如何管理一群精英分子？

大凡精英分子，一定自視甚高。以往的管理實(shí)踐，使我們學(xué)會(huì)了對(duì)“體力”勞動(dòng)者的管理，而現(xiàn)實(shí)的管理挑戰(zhàn)是，如何對(duì)“知識(shí)”勞動(dòng)者進(jìn)行有效管理。直至今天，別以為一切已經(jīng)搞定，別以為我們已經(jīng)學(xué)會(huì)了對(duì)知識(shí)勞動(dòng)者的管理。再重申一遍，不要盲目樂觀，真的不能認(rèn)為自己在“管理甚至領(lǐng)導(dǎo)”一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)。這是一個(gè)世界級(jí)的難題，也許我們中的許多人花一輩子的精力，未必一定學(xué)會(huì)對(duì)知識(shí)勞動(dòng)者的有效管理。面對(duì)知識(shí)精英，我們很多管理者幾乎是管理上的“白癡”。這篇經(jīng)典的“團(tuán)隊(duì)建設(shè)10條”，應(yīng)該能給你一些靈感，一起來(lái)重讀。

一、堅(jiān)持“以人為本”

在精英文化的組織里，必須珍視每一個(gè)組織成員正直的品格、創(chuàng)造性的天賦、自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的內(nèi)在沖動(dòng)，以及個(gè)性上的自由意志。通過(guò)有效的管理，以及建立健全有效的“共享機(jī)制”，為組織成員人格自然力量的釋放設(shè)計(jì)組織通路，不斷激勵(lì)全體員工為共同事業(yè)做貢獻(xiàn)。

包括致力于創(chuàng)造一種環(huán)境，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)展，達(dá)到個(gè)人職業(yè)生涯可能的高深境界。珍視團(tuán)隊(duì)成員的思想、背景與多元性經(jīng)歷。把組織起來(lái)的成員，看作核心競(jìng)爭(zhēng)力的來(lái)源。把團(tuán)隊(duì)建設(shè)看作是公司的第一原則，通過(guò)事業(yè)的機(jī)會(huì)，牽引促進(jìn)團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)；并通過(guò)團(tuán)隊(duì)及成員的成長(zhǎng)，滿足客戶的需求，提升公司的品牌價(jià)值與外在形象。

只要我們的團(tuán)隊(duì)能夠成長(zhǎng)，企業(yè)就一定有未來(lái)；團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的速度，決定公司的成長(zhǎng)速度；團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)與能力，決定了公司的經(jīng)營(yíng)規(guī)模與運(yùn)行效率。離開了團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)，公司就不可能處于“組織狀態(tài)”，不可能在隊(duì)伍的發(fā)展基礎(chǔ)上不斷深化業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，走出未來(lái)戰(zhàn)略的大模樣。

各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)以及管理者，都必須集中精力去關(guān)注團(tuán)隊(duì)及成員的成長(zhǎng)與疾苦，努力解決團(tuán)隊(duì)及成員的困難，為團(tuán)隊(duì)的成長(zhǎng)承擔(dān)責(zé)任。必須抱著積極的姿態(tài)，去直面團(tuán)隊(duì)及成員的困難，去正視客觀的要求與意見，傾聽他們的心聲或心底的呼喚，關(guān)心他們的健康成長(zhǎng)。

依靠積極主動(dòng)的姿態(tài)，及時(shí)處理現(xiàn)實(shí)難題；通過(guò)點(diǎn)點(diǎn)滴滴的持續(xù)努力，來(lái)系統(tǒng)表達(dá)管理階層的誠(chéng)意，必須基于“人本主義”的基本價(jià)值立場(chǎng)；使“以人為本”的價(jià)值觀逐漸落地，逐漸落地到組織形態(tài)與制度形態(tài)，從而建立普遍的“上下信任”體系，這是制度建設(shè)的開端。當(dāng)年劉備求賢若渴，缺乏資源，以眼淚籠絡(luò)人心，用心良苦。

二、悉心“呵護(hù)成員”

大凡精英分子，一定自視甚高；偶遇難題，信心不足，不免裝腔作勢(shì)；結(jié)果被人恥笑，走向極端，沒等到“功到自然成”的一天就折了。如同家庭中的“問(wèn)題孩子”，隨著逐漸長(zhǎng)大，麻煩不斷。

面對(duì)知識(shí)精英，我們很多管理者幾乎是管理上的“白癡”，或者充其量只是“巴納德協(xié)同理論”的勇敢實(shí)踐者。可惜，巴納德并沒有解決這個(gè)難題，現(xiàn)存的管理學(xué)也沒有解決這個(gè)難題。德魯克《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》一書的核心，就是探討其中的答案；認(rèn)為以往的管理實(shí)踐，使我們學(xué)會(huì)了對(duì)“體力”勞動(dòng)者的管理；現(xiàn)實(shí)的管理挑戰(zhàn)是，如何對(duì)“知識(shí)”勞動(dòng)者進(jìn)行有效管理。

直至今天，別以為一切已經(jīng)搞定，別以為我們已經(jīng)學(xué)會(huì)了對(duì)知識(shí)勞動(dòng)者的管理。再重申一遍，我們不要以為已經(jīng)學(xué)會(huì)了對(duì)他們的管理，不要盲目樂觀。真的不能認(rèn)為自己在“管理甚至領(lǐng)導(dǎo)”一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)。這是一個(gè)世界級(jí)的難題，也許我們中的許多人花一輩子的精力，未必一定學(xué)會(huì)對(duì)知識(shí)勞動(dòng)者的有效管理。

精英分子是讀書出生，從小到大，在“學(xué)府”中百戰(zhàn)百勝，一年升一級(jí)；以為已經(jīng)達(dá)到很高的高度，可以展翅飛翔，搏擊長(zhǎng)空；以為“什么都懂”，“什么都會(huì)”。這是現(xiàn)行教育體制的缺陷，至少?zèng)]有讓他們明白自己只是“高素質(zhì)的普通人”，基本上不懂“人事”；沒有讓他們明白自己還在地上，沒在天空。一旦進(jìn)入產(chǎn)業(yè)社會(huì)，“高薪低能”的狀況，令他們備受折磨，其中有許多人或一蹶不振，或裝模作樣混日子，境況很慘。

精英分子最缺乏的是與人打交道的能力，動(dòng)輒出錯(cuò)、舉措失當(dāng)；每每在“人事”上出現(xiàn)問(wèn)題。順便指出，缺乏溝通能力或與人打交道的能力，使精英們“綜合做事能力”受到了限制。一旦出現(xiàn)人際關(guān)系的麻煩，沒有自拔的智慧與心理素質(zhì)，往往不會(huì)給自己找臺(tái)階下，往往不想給自己找臺(tái)階下；甚至日思夜想、沒完沒了地尋找理由、事實(shí)與證據(jù)，證明自己的清白與無(wú)辜。一股腦地把人生或工作的目的全忘掉，竭盡全力爭(zhēng)回自己的面子與尊嚴(yán)。知識(shí)分子一旦撕破臉，可能一輩子都糊不上。所以人們不愿意同文人騷客打交道，不爽。

公司需要一批覺悟了的管理者，依靠精神的力量，以更大的思維規(guī)模，更強(qiáng)的心智模式，以及更強(qiáng)的人格魅力，去籠絡(luò)精英們的情感，駕馭他們的心靈。只有通過(guò)“同構(gòu)精神境界”，引發(fā)“思想共振”，才能打動(dòng)知識(shí)分子。所以古人說(shuō)，打天下者必須胸有天下；必須先修身養(yǎng)心，然后齊家治國(guó)平天下。管理者如果不能觸及到團(tuán)隊(duì)成員的心靈，是不會(huì)迸發(fā)出熱情的。不要以為“聊表心意”，就能觸及他人的心靈，這里需要“大智慧”。

三、放棄“使用權(quán)力”

古人云，身懷利器，謹(jǐn)慎用之。面對(duì)知識(shí)精英，最好不要用之。精英分子骨子里蔑視權(quán)威，有天然的“平等思想”與“民主意識(shí)”；不會(huì)接受“科層制”，十分反感等級(jí)結(jié)構(gòu)。管理者要學(xué)會(huì)徹底放棄依靠“權(quán)力”，放棄對(duì)精英團(tuán)隊(duì)進(jìn)行“科學(xué)”管理的企圖。萬(wàn)不能依賴權(quán)力與控制系統(tǒng)，操縱與駕馭知識(shí)勞動(dòng)者；尤其不能像個(gè)建筑施工隊(duì)的領(lǐng)班那樣，按工程進(jìn)度進(jìn)行“派活”，施以嚴(yán)格監(jiān)控。

知識(shí)分子本質(zhì)上是自我引導(dǎo)的，即便是新兵，也不能對(duì)其指手劃腳，以“指揮與命令”的方式展開管理。要小心翼翼地保護(hù)他們的自尊，迎合他們的民主意識(shí)；讓精英們能看到組織起來(lái)的威力，體驗(yàn)到協(xié)同的價(jià)值；進(jìn)而，把精英們變成自覺的戰(zhàn)士。舍此不可能建成一個(gè)精英團(tuán)隊(duì)。

與精英們?cè)谝黄鸸ぷ魇且粋€(gè)“搏傻”、也就是“爭(zhēng)著比傻”的過(guò)程。千萬(wàn)不要自作聰明，尤其不要裝模作樣；當(dāng)你打算“拿架子”、“端起來(lái)”的時(shí)候，你得弄清楚自己幾斤幾兩，弄清楚在別人心目中的實(shí)際地位，拿捏不好，相互折磨的過(guò)程就立即開始；這個(gè)過(guò)程可以說(shuō)是，沒頭沒腦，愈演愈烈。

也許我們可以通過(guò)“建立等級(jí)結(jié)構(gòu)”，依靠手中的權(quán)力駕馭團(tuán)隊(duì)中的每一個(gè)成員；很快獲得“秩序與效率”，使管理者從現(xiàn)在的“人事壓力”中解脫出來(lái)。然而，一旦這些精英們感到失去了足夠大的成長(zhǎng)空間時(shí)，腦子發(fā)硬，思想停止，心情郁悶；其結(jié)果一定是“武大郎開店”，組織的未來(lái)隨之葬送。我們?nèi)绻捎谩翱茖又啤?，建立“?quán)力組織”，無(wú)疑是在做“犧牲未來(lái)前途，謀求現(xiàn)實(shí)效率”的傻事。

組織確實(shí)中存在著一種“無(wú)形”的力量，不斷迫使我們屈從，把組織的結(jié)構(gòu)固化，形成等級(jí)結(jié)構(gòu)條件下的秩序。這是十分令人擔(dān)憂的事，如果我們屈從，意味著沒有未來(lái)；如果我們不作出反應(yīng)，我們何以能夠減緩來(lái)自于管理者傳遞過(guò)來(lái)的“人事壓力”。

我們非常理解一些管理者特別是基層管理者的現(xiàn)實(shí)處境，不僅要完成向?qū)I(yè)化轉(zhuǎn)化，同時(shí)還要完成向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)化。然而，離開了組織或職務(wù)權(quán)力上的支持，去面對(duì)一群源于書生的精英，無(wú)論你多磨兢兢業(yè)業(yè)，結(jié)果往往難盡人意，但我們不能因此而“依賴權(quán)力”。

我們沒有別的選擇，解決問(wèn)題的根本出路，就是改變觀念與提高能力；改變管理者的觀念，提高管理者的能力。我們不得不這樣說(shuō)，因?yàn)槲覀儧]有別的選擇。這是世界級(jí)難題，是組織建設(shè)的難題，是精英團(tuán)隊(duì)建設(shè)的難題；每一個(gè)精英型組織都必須接受這一挑戰(zhàn)與考驗(yàn)，都得過(guò)這一難關(guān)。

四、扮演“管理角色”

管理者一旦離開了“權(quán)力”、“支配資源的權(quán)力”，就是一個(gè)“角色”、“什么都不是”的角色。領(lǐng)導(dǎo)人或管理者的最高境界，就是依靠威信與能力，對(duì)組織與他人施加影響力與支配力。

管理者是團(tuán)隊(duì)中的一個(gè)“管理角色”，作為團(tuán)隊(duì)中的一員，承擔(dān)著“管理協(xié)調(diào)責(zé)任”，包括溝通、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、約束、幫助與激勵(lì)，所謂“領(lǐng)導(dǎo)就是奉獻(xiàn)”。不要把管理職務(wù)當(dāng)作一項(xiàng)權(quán)利，或一種地位、或一種論資排輩的“官位”；管理者不能變成“處級(jí)干部”。

傳統(tǒng)組織管理者是“臨駕”于團(tuán)隊(duì)成員之上，形成“職務(wù)”等級(jí)；知識(shí)精英型組織應(yīng)遵循的等級(jí)應(yīng)該是“資格”。把“任職資格”與“能力”、“貢獻(xiàn)”相聯(lián)系，以防“官本位”觀念進(jìn)入組織，進(jìn)入“個(gè)個(gè)自命不凡”的精英團(tuán)隊(duì)之中。

知識(shí)精英型組織的管理者必須從原有的“職務(wù)等級(jí)”中走出來(lái)，以自己的實(shí)際能力和長(zhǎng)處，完成在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的角色定位。必須從自己的職業(yè)生涯的“系統(tǒng)動(dòng)態(tài)”全過(guò)程、從團(tuán)隊(duì)的實(shí)際協(xié)同過(guò)程中，逐漸認(rèn)清自己的價(jià)值所在，或扮演管理協(xié)調(diào)者的角色。

要逐漸地完成這種轉(zhuǎn)化，使管理者不再是高于團(tuán)隊(duì)成員的“一級(jí)管理者或領(lǐng)導(dǎo)”；而是團(tuán)隊(duì)中一個(gè)“平級(jí)”的成員，扮演著“管理協(xié)調(diào)責(zé)任者”的角色。團(tuán)隊(duì)中不存在“職務(wù)等級(jí)”，只有“資格等級(jí)”。我們的精英團(tuán)隊(duì)將是“扁平化”的，精英團(tuán)隊(duì)也將隨之完成在經(jīng)營(yíng)與管理上的“自治”。精英團(tuán)隊(duì)將依靠自己內(nèi)生的力量，直面客戶與市場(chǎng)，深化團(tuán)隊(duì)的能力與秉性。

只要管理者能夠做到平等待人，以自己的長(zhǎng)處，扮演相應(yīng)的角色，成員就能心悅誠(chéng)服，團(tuán)隊(duì)就能形成。團(tuán)隊(duì)形成的主要標(biāo)志是，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的有效性與團(tuán)隊(duì)成員的成長(zhǎng)性。團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的有效性，在于“專長(zhǎng)發(fā)揮基礎(chǔ)上”的有效協(xié)同；團(tuán)隊(duì)成員的成長(zhǎng)性，在于“思想互動(dòng)基礎(chǔ)上”的智慧愉悅。

按“平等待人、發(fā)揮各自長(zhǎng)處”的原則行事；在發(fā)掘他人的長(zhǎng)處的同時(shí)，實(shí)事求是地把自己作為團(tuán)隊(duì)中“平等的一員”，發(fā)揮應(yīng)有的作用，也使一些管理者的處境變得穩(wěn)健、備受尊敬。這正好應(yīng)了一句老話，尊重與承認(rèn)是相互的，尊重自己先要尊重別人，承認(rèn)自己先要承認(rèn)別人，可謂辯證。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)的價(jià)值就是讓一批各有所長(zhǎng)的人，能夠通過(guò)團(tuán)隊(duì)化運(yùn)作，揚(yáng)長(zhǎng)補(bǔ)短，有效地協(xié)同起來(lái)，放大能量，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。八仙過(guò)海、各顯神通；依靠團(tuán)隊(duì)，到達(dá)成功的彼岸。與“權(quán)力組織”相對(duì)應(yīng)的就是“責(zé)任組織”，責(zé)任組織強(qiáng)調(diào)的是在共同責(zé)任基礎(chǔ)上的有效協(xié)同，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)與任務(wù)，同時(shí)滿足個(gè)人的成長(zhǎng)需求與利益上的需要。

五、承擔(dān)“共同責(zé)任”

作為知識(shí)精英型組織，未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)在于，是否能夠留住足夠多的一流的“經(jīng)驗(yàn)獲得者”或?qū)I(yè)領(lǐng)域的“悟道者”。唯一能避免這一風(fēng)險(xiǎn)的方法就是，盡早地學(xué)會(huì)把事業(yè)成敗的最終責(zé)任，賦予全體精英分子或精英團(tuán)隊(duì)；使他們真正認(rèn)同這是共同的事業(yè)，使他們沒有理由背離或背叛自己的事業(yè)。這是巴納德給予我們的基本信念。

善待精英分子，不是“三顧茅廬”的歷史故事；否定權(quán)力結(jié)構(gòu)，不是“理想主義”的未來(lái)夢(mèng)想。這必須成為我們現(xiàn)實(shí)的行動(dòng)，成為我們的價(jià)值立場(chǎng)與做事原則。我們不能把管理職務(wù)變成“組織的權(quán)利”與“組織的地位”；我們不可能把公司當(dāng)成管理職務(wù)擔(dān)當(dāng)者的“掙錢機(jī)器”。我們必須不斷地開放各等級(jí)管理職務(wù)，把各管理等級(jí)職務(wù)明確為“責(zé)任”。賦予更有胸懷、更有智慧的頂尖人才，以更高的管理職務(wù)，以及更大的責(zé)任。

否則，我們無(wú)法讓所有聰明絕頂?shù)木兿嘈牛@是我們共同的事業(yè)；無(wú)法真正賦予每個(gè)組織成員以最終的經(jīng)營(yíng)責(zé)任；無(wú)法激勵(lì)所有精英人才為自己的事業(yè)承擔(dān)責(zé)任，努力工作與學(xué)習(xí)；無(wú)法讓精英分子從承擔(dān)責(zé)任中獲得“事業(yè)上”的使命感，以及“工作中”的成就感；從而，無(wú)法與所有精英分子風(fēng)雨同舟、共渡難關(guān)；無(wú)法按長(zhǎng)期價(jià)值回歸的要求，去不斷磨練我們的團(tuán)隊(duì)。

管理者要努力維護(hù)好一個(gè)團(tuán)隊(duì)，把團(tuán)隊(duì)當(dāng)作“公司的資產(chǎn)”，當(dāng)作“公司財(cái)富的源泉”。管理者要有長(zhǎng)期眼光，不斷吸納優(yōu)秀人才，在壯大團(tuán)隊(duì)規(guī)模的同時(shí)，改善團(tuán)隊(duì)的人才結(jié)構(gòu)，以及素質(zhì)水平，打造一個(gè)“精英團(tuán)隊(duì)”。

六、走向“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”

應(yīng)該鼓勵(lì)“以團(tuán)隊(duì)的方式”進(jìn)入市場(chǎng)，積極地利用市場(chǎng)的機(jī)會(huì)與資源，歷練才干、積累經(jīng)驗(yàn)、結(jié)交朋友，所謂“走走江湖”。成員間要形成足夠強(qiáng)大的“思維規(guī)?！?，包括系統(tǒng)思考與綜合分析問(wèn)題的能力。完全應(yīng)該鼓舞勇氣，去勇敢地經(jīng)歷種種挑戰(zhàn)與磨難，建立健全足夠強(qiáng)大的“心智模式”，包括意志力與責(zé)任心，以及體驗(yàn)“無(wú)依賴的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力”。俗話說(shuō)“自古英雄出少年”。公司要成為他們的大本營(yíng)，鼓舞與激勵(lì)著他們勇往直前。

在保持相對(duì)穩(wěn)定的“公司政策”下，要致力于團(tuán)隊(duì)建設(shè)的“長(zhǎng)期努力”，盡快地“強(qiáng)大”起來(lái)，并盡快地承擔(dān)起更大的責(zé)任。否則，組織就不可能建設(shè)一群“獨(dú)立自治的精英團(tuán)隊(duì)”，使組織不斷趨于“扁平化”，使組織能在更高的“能級(jí)”與“量級(jí)”上保持活力與效率。

七、落實(shí)“成長(zhǎng)責(zé)任”

知識(shí)精英們之所以能夠努力工作與學(xué)習(xí)，完全是因?yàn)樗麄儭耙詾椤痹诮M織能快速成長(zhǎng)、能學(xué)到真本事。如果我們不想與組織的“方向與力量”背道而馳；那么，我們就要順應(yīng)精英們加盟組織的初衷和本意，在他們的熱情與興頭消退之前，積極主動(dòng)地引導(dǎo)他們，完成團(tuán)隊(duì)建設(shè)；為自己的未來(lái)，從而為組織的未來(lái)或共同的事業(yè)，承擔(dān)責(zé)任、貢獻(xiàn)力量。換言之，我們要不斷提高精英們承擔(dān)“發(fā)展自我”責(zé)任的意愿與能力；把他們承擔(dān)“自我成長(zhǎng)”責(zé)任的熱情，引導(dǎo)到團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)任務(wù)上去；在相互的“專長(zhǎng)與思想”交融中，不斷深化合作的內(nèi)涵，不斷突破合作的難關(guān)；在團(tuán)隊(duì)的有效協(xié)同中，體驗(yàn)到共同成長(zhǎng)與共同成功的感覺。

這是《組織行為學(xué)》的基本假設(shè)，恐怕是對(duì)的。我們沒有別的選擇，只能認(rèn)為是對(duì)的。這樣的“管理實(shí)踐”一定能為中國(guó)的產(chǎn)業(yè)界與教育界培養(yǎng)出一批真正的行家，至少我們可以知道《組織行為學(xué)》錯(cuò)在哪里；弄不好，無(wú)心插柳，成為大學(xué)問(wèn)者。

每個(gè)管理者必須懂得通過(guò)“關(guān)注人”而不是“關(guān)注事”來(lái)履行職責(zé)，搞不定人就搞不定事。我們每一個(gè)管理者要真心實(shí)意幫助一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員、尤其新兵找到感覺、進(jìn)入狀態(tài)，要用人所長(zhǎng)。沒有人會(huì)拒絕真誠(chéng)而善意的幫助與提攜，沒有人會(huì)故意與他人作對(duì)，除非此人品格上有問(wèn)題，那就請(qǐng)他離開。如果團(tuán)隊(duì)成員的“品格”沒問(wèn)題，但思想不活躍，彼此不互動(dòng)，心靈不默契；或無(wú)所適從、毫無(wú)方向感等等。那么，管理者需要檢點(diǎn)自己，俗話說(shuō)得好，“兵熊熊一個(gè)，將熊熊一窩”。

管理者應(yīng)該創(chuàng)造各種機(jī)會(huì)，讓更多的成員在更多的專業(yè)領(lǐng)域或方面一試身手，并從中發(fā)現(xiàn)誰(shuí)有什么樣的潛質(zhì)；幫助有望或期望出人頭地的能人與強(qiáng)者脫穎而出，幫助每一個(gè)精英早到組織中的位置。要依靠自己的真誠(chéng)，依靠團(tuán)隊(duì)的力量，支持與幫助團(tuán)隊(duì)成員，使之能夠獲得充分的鍛煉，盡快在團(tuán)隊(duì)的協(xié)同活動(dòng)中，得到成長(zhǎng)的感覺。

管理者要努力發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)成員的長(zhǎng)項(xiàng)，多花精力幫助團(tuán)隊(duì)成員找到相應(yīng)的位置，以及盡快獲得承擔(dān)責(zé)任的能力，至少依靠團(tuán)隊(duì)的力量能夠承擔(dān)部分的責(zé)任；每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員要努力按專業(yè)化分工的要求，刻苦鉆研，盡快學(xué)會(huì)應(yīng)有的專業(yè)知識(shí)與技能，積極承擔(dān)某一方面的責(zé)任。形成一個(gè)有組織的“專業(yè)化分工合作”的團(tuán)隊(duì)。并且，與客戶企業(yè)溝通好，讓客戶企業(yè)認(rèn)同。

面對(duì)有頭腦必然有個(gè)性的新隊(duì)員，管理者必須一把鑰匙開一把鎖，取得相互信任是關(guān)鍵，千萬(wàn)不能操之過(guò)急，謹(jǐn)防以簡(jiǎn)單生硬方法讓人就范，反受羞辱。要像“馴馬師”一樣，小心翼翼地去接近“烈馬或野馬”，千方百計(jì)加強(qiáng)溝通與交流，充分表達(dá)出你的誠(chéng)信并使之確信無(wú)疑；然后，才能開始下一個(gè)進(jìn)程，直至學(xué)會(huì)駕馭良駒。

管理者要做真正的聰明人，懂得“先做小、后做大”，輕易不擺架子，這叫“大智若愚”或“尊重別人”。要學(xué)會(huì)克制，不要流露出“渴望尊重與承認(rèn)”的動(dòng)機(jī)或給人以這樣的印象；不然會(huì)招來(lái)別人的“沉默”與“捉弄”。精英分子是很敏感的，往往會(huì)無(wú)端從別人的姿態(tài)上進(jìn)行推理；一旦認(rèn)定別人在裝腔作勢(shì)，就開始防范，唯恐太尊重別人。精英分子在尊重人方面是很小氣的，有時(shí)有點(diǎn)吝嗇；不到萬(wàn)不得已，是不會(huì)真心尊重或承認(rèn)別人的；誰(shuí)要是強(qiáng)求別人尊重，會(huì)令他們很不舒服。因此，與精英分子打交道，要懂得“個(gè)人品牌管理”。不然，遇到高手，應(yīng)用起“馬太效應(yīng)”來(lái)，“越有越給予，越無(wú)越剝奪”，會(huì)把人逼瘋的。

可以說(shuō)人人都希望獲得成功，沒有人會(huì)拒絕成長(zhǎng)。每個(gè)人承擔(dān)責(zé)任的能力與意愿，與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)相聯(lián)系。反之，越?jīng)]有機(jī)會(huì)、或越不給予機(jī)會(huì)，越難以駕馭，越難以調(diào)動(dòng)積極性，于是，就越需要權(quán)力來(lái)駕馭；勢(shì)必造成組織結(jié)構(gòu)的固化，有背我們的價(jià)值立場(chǎng)。管理者不應(yīng)該成為組織中的“擋道者”；而應(yīng)該成為“舉薦者”或“提攜者”，為組織結(jié)構(gòu)的柔性創(chuàng)造條件。

組織將依靠成員承擔(dān)責(zé)任的意愿與承擔(dān)責(zé)任的能力，依靠團(tuán)隊(duì)的有效運(yùn)行，依靠利益共享的機(jī)制以及責(zé)任共擔(dān)的“扁平化”現(xiàn)代組織體系，而不是嚴(yán)格的監(jiān)控體系；努力降低管理控制與內(nèi)部交易成本，避免內(nèi)部政治過(guò)程的發(fā)生與發(fā)展，避免組織的壞死。

八、提升“成員價(jià)值”

精英們的加盟，是要提升自身的價(jià)值，使自身的價(jià)值最大化；因此，要把精力集中在能力的培養(yǎng)上，發(fā)展他們的長(zhǎng)處，發(fā)現(xiàn)他們的價(jià)值。管理者的職責(zé)就是本著“抱團(tuán)打天下”而不是“包打天下”的原則，積極組織團(tuán)隊(duì)成員思考與研究。公司未來(lái)的基本組織形態(tài)，將有一群“學(xué)習(xí)型創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)”所構(gòu)成。

管理者短期的經(jīng)驗(yàn)或體驗(yàn)，根本不可能成為“悟道者”；不可能開啟自己的智慧與思想源泉。如果我們只能依靠別人思想的“活水源頭”，使自己的“思緒之潭”不斷得到清澈；那么，被組織中別人超越，甚至被新成員超越，是很快的事。

這是客觀現(xiàn)實(shí)，每個(gè)管理者都要積極依靠團(tuán)隊(duì)的力量，讓自己也讓成員開動(dòng)腦筋，深入思考，相互交流；有時(shí)還要進(jìn)行“跨團(tuán)隊(duì)”交流，主動(dòng)征求組織內(nèi)“學(xué)有專長(zhǎng)”人的意見，所謂“群策群力”。千萬(wàn)不要自信過(guò)頭，自我封閉；千萬(wàn)不要太在意一時(shí)的成就和能力。如果不能正確估計(jì)自己，那就會(huì)封閉自己，心胸不開闊，氣度出不來(lái)，難以悟道，不能練就“葵花寶典”；只能自宮，只能以武功高強(qiáng)自居。組織要主張依賴“精神素質(zhì)”最強(qiáng)的人來(lái)發(fā)展共同的事業(yè)，寄希望于精英們能夠開闊心胸，以不斷開放的心態(tài)，獲得“向一切人與一切事”學(xué)習(xí)的本領(lǐng)，依靠學(xué)習(xí)能力，進(jìn)而貢獻(xiàn)能力，確保自己在組織中的應(yīng)有地位。

我們并不認(rèn)為管理者必須樣樣都拿得起來(lái)，樣樣比隊(duì)員都行，才能服眾，才能使團(tuán)隊(duì)組織有效，以及項(xiàng)目獲得成功?！笆裰袩o(wú)大將”，以及蜀國(guó)37年而亡，表明諸葛亮管理的失??；這也許是“團(tuán)隊(duì)建設(shè)”取代“權(quán)威管理”的歷史邏輯?！鞍⒉_”登月計(jì)劃的成功，其項(xiàng)目經(jīng)理不是科學(xué)家或頂尖專家，不是權(quán)威，而是一個(gè)普通的“管理協(xié)調(diào)者”；這充分表明現(xiàn)代管理的有效性，并不取決于職務(wù)上的位勢(shì)，也不取決于專業(yè)上的權(quán)威；現(xiàn)代組織的管理者可以成為一種角色。

面對(duì)高度專業(yè)化或信息爆炸的時(shí)代，誰(shuí)都不可能樣樣都行，誰(shuí)也別指望成為當(dāng)年的諸葛亮“鶴立雞群”。管理者要做的事就是，讓團(tuán)隊(duì)成員興奮起來(lái)，讓他們的思想活躍起來(lái)。團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的有效性，在于團(tuán)隊(duì)的學(xué)習(xí)能力與進(jìn)取精神；團(tuán)隊(duì)管理的有效性，在于管理責(zé)任者營(yíng)造組織氛圍的能力與技巧，以及他的胸懷與品性。

應(yīng)該把擔(dān)任管理職務(wù)，當(dāng)作組織給予的一次“鍛煉機(jī)會(huì)”；同時(shí)為組織培養(yǎng)人才作貢獻(xiàn)，通過(guò)培育精英團(tuán)隊(duì)，獲得在組織中的地位。管理者如果發(fā)現(xiàn)自己不擅長(zhǎng)于“培育人”與“激勵(lì)人”；不擅長(zhǎng)帶隊(duì)伍，那么就要重新尋找位置，組織也會(huì)重新給予時(shí)間與機(jī)會(huì)。通常情況下，有些人擅長(zhǎng)于“推動(dòng)人”，有些人擅長(zhǎng)于“推動(dòng)事”；潛質(zhì)不一樣，上帝造就的，誰(shuí)也不能強(qiáng)求；誰(shuí)都應(yīng)該“有所為才能有所不為”。專家在于“會(huì)做事”，管理者在于“會(huì)做人”。

當(dāng)你不適合管理職位時(shí)，不要勉為其難，否則你的“機(jī)會(huì)成本”是很大的。不要刻意去固化自己偶然獲得的職位，進(jìn)而去固化在組織中已經(jīng)取得的地位。否則，會(huì)造成對(duì)組織的壓力，迫使組織去固化組織結(jié)構(gòu)。任何超出眾人的認(rèn)可和接受范圍，容易錯(cuò)位；任何強(qiáng)化或固化個(gè)人在組織中地位的企圖，都會(huì)帶來(lái)普遍的反感。應(yīng)該致力于每一個(gè)人的“長(zhǎng)期價(jià)值回歸”，而不是短期利益的回報(bào)；不要拘泥于一時(shí)得失，不沉湎于現(xiàn)有的地位。

九、學(xué)會(huì)“意見公開”

基業(yè)長(zhǎng)青在于公道，所謂公道就是普遍的認(rèn)定的價(jià)值立場(chǎng)與心態(tài)或心理契約；公道無(wú)所謂對(duì)與錯(cuò)，組織必須遵循大家的意愿，確定組織的規(guī)范與程序，決定一項(xiàng)事宜或成命，以免個(gè)人主觀意志決定是非，有失公道，冒犯眾怒，不能長(zhǎng)久。中國(guó)的傳統(tǒng)文化，天道人道，合而為一，就是這個(gè)意思。

每個(gè)組織成員，有權(quán)公開發(fā)表自己的意見與建議。如果在網(wǎng)上公開發(fā)表自己的意見時(shí)，必須具名自己的真實(shí)姓名。任何人都不可予以阻攔或以其他方式進(jìn)行反對(duì)。但是，發(fā)表言論者，必須是建設(shè)性的，而不是破壞性的。必須實(shí)事求是，就事論事；不要無(wú)端猜測(cè)，搬弄是非；尤其不要對(duì)人長(zhǎng)處、短處，缺點(diǎn)與不足進(jìn)行評(píng)價(jià)，不要公開推斷他人的心思、動(dòng)機(jī)與價(jià)值觀。但是我們有責(zé)任對(duì)不良事件、錯(cuò)誤行為、損害他人或公司利益的行為，乃至表露出來(lái)的動(dòng)機(jī)，進(jìn)行公開的批評(píng)、揭露與制止。

有關(guān)對(duì)個(gè)人的批評(píng)或不宜談?wù)摰脑掝}，可以越級(jí)報(bào)告與上訴。同樣，要本著公開性的原則，實(shí)事求是，抱有善意；以書面的形式，并且，必須在告知“相關(guān)者”后，上報(bào)或上訴。同樣，組織將保留追究責(zé)任后果的權(quán)力；避免不良后果的發(fā)生，或誣告與誹謗事件的發(fā)生，防止組織氛圍的破壞。

我們要保證組織的穩(wěn)健，必須要公開言論或開放言路，防止權(quán)力的使用不受責(zé)任的約束，防止權(quán)力的使用有悖大多數(shù)成員的意志與意愿。希望通過(guò)公開意見，包括網(wǎng)上論壇，發(fā)育組織的“社會(huì)機(jī)能”，以制衡“有序放權(quán)”的過(guò)程，使精英團(tuán)隊(duì)達(dá)到自治的境界。從而，把達(dá)成共識(shí)的意愿，上升為組織的公理或基本價(jià)值理念。

我們信仰工作過(guò)程中知識(shí)的分享與智慧的愉悅；我們推崇通過(guò)“行為與言論”的開放，相互欣賞與彼此提攜；以不斷提高的精神境界，來(lái)規(guī)范組織與個(gè)體的行為，拓寬事業(yè)成長(zhǎng)的空間，防止組織的壞死與個(gè)性的膨脹或惡化。

十、提高“個(gè)人理性”

組織建設(shè)的理性化過(guò)程，必然使成員的受控程度提高，所謂天堂是自由美好的，走向天堂的路是由一系列令人厭惡的規(guī)則或約束鋪墊的；必然會(huì)引起成員的緊張，以及抑制成員的成長(zhǎng)；最終使組織不可能在更高的能級(jí)與量級(jí)上，保持高效率運(yùn)行。這是許多中國(guó)企業(yè)，不得不背離原有的業(yè)務(wù)體系以及人才隊(duì)伍，走向不相關(guān)多元化，導(dǎo)致進(jìn)一步失效的根本原因。

解決問(wèn)題的方法是，在提高組織的理性同時(shí)，同步發(fā)展成員的個(gè)人理性，兩者相輔相成；直至個(gè)人理性達(dá)到一定的程度，個(gè)人的職業(yè)化達(dá)到一定高度的時(shí)候，組織將依靠一批自覺的戰(zhàn)士或悟道者，依靠組織氛圍或企業(yè)文化，而不是管控系統(tǒng)，維持更高的整體運(yùn)行效率，制度性規(guī)范進(jìn)而組織理性才可以逐漸弱化。這叫否定之否定。如果我們努力，一定能看到這一天；反之，上帝就只能哭了。

知識(shí)管理者需要不斷開放自己的智力平臺(tái)，向一切認(rèn)同組織的使命，以及價(jià)值主張的“精英分子”開放。不能憑借“個(gè)人意志或意見”，簡(jiǎn)單決定一個(gè)人的職位去留與資格升降。不能保護(hù)一個(gè)缺乏“承擔(dān)責(zé)任意愿與能力”的人。每個(gè)加盟的精英分子，必須加強(qiáng)“個(gè)人理性”，必須依靠自己的力量，必須依靠自己實(shí)際的能力與貢獻(xiàn)，而不是依靠他人的“保護(hù)”，以及編織起來(lái)的“人情關(guān)系”，獲得或保留組織中的職務(wù)與地位。

而個(gè)人理性強(qiáng)調(diào)的是“職業(yè)化”，包括“責(zé)任心”與“專業(yè)性”?！柏?zé)任心”強(qiáng)調(diào)的是承擔(dān)責(zé)任的意愿、姿態(tài)與實(shí)際貢獻(xiàn)；強(qiáng)調(diào)的是職位價(jià)值的發(fā)揮程度?！皩I(yè)性”強(qiáng)調(diào)的是承擔(dān)責(zé)任的能力；強(qiáng)調(diào)的是在分工協(xié)作體系或團(tuán)隊(duì)協(xié)同中，個(gè)人在“專業(yè)素質(zhì)與技能”上的水準(zhǔn)與量級(jí)。成員應(yīng)該像職業(yè)球星一樣，訓(xùn)練有素，依靠自己的球藝，與團(tuán)隊(duì)成員展開默契而有效的協(xié)同；依靠嫻熟的技藝，以及認(rèn)真而執(zhí)著的姿態(tài)，贏得團(tuán)隊(duì)成員的青睞，以及觀眾的滿意；從而贏得個(gè)人價(jià)值的回報(bào)與個(gè)人的地位。職業(yè)球星并不依靠人身依附或私交關(guān)系活下來(lái)，而是依靠自己的本事，包括個(gè)人的專業(yè)能力與素養(yǎng)、團(tuán)隊(duì)合作的精神、最終成果或業(yè)績(jī)的意識(shí)。

要徹底擺脫“等靠要”的思想或意識(shí)，提高自己的理性，按組織成果最大化、對(duì)團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)最大化、個(gè)人價(jià)值最大化，以及個(gè)人才干提升最大化的目標(biāo)，努力工作、積極協(xié)同。在這方面知識(shí)精英也要耐得住寂寞，要勇于付出；要相信世間自有公道。凡“大成就”者，理當(dāng)虛懷若谷，耐不住寂寞成不了大事。圣雄甘地一生為人處世的準(zhǔn)則是“樂于舍”，有人說(shuō)成功并不難，只要不斷收受、不斷獲取即可；悟道很難，成就更難，必須不斷放棄。

與“個(gè)體理性”直接相聯(lián)系的是，要盡量避免“以個(gè)人的是非為是非”，即便是公司的領(lǐng)導(dǎo)人也不能這樣；要盡量要減少“人的主觀隨意性”。隨著業(yè)務(wù)、進(jìn)而組織體系的迅速發(fā)展，每個(gè)人的貢獻(xiàn)與價(jià)值將趨于多樣性與復(fù)雜性，使我們根本不可能依靠“個(gè)人意志”，解決公正評(píng)價(jià)問(wèn)題；所謂“質(zhì)上不同量上無(wú)法比較”。我們也無(wú)法僅依靠少數(shù)人，對(duì)下列復(fù)雜多樣的價(jià)值要素，進(jìn)行“主觀評(píng)價(jià)”，諸如團(tuán)隊(duì)建設(shè)、思想貢獻(xiàn)、舉薦人才、文化建設(shè)、業(yè)務(wù)開拓、氛圍維護(hù)、人才培養(yǎng)、新領(lǐng)域進(jìn)入、業(yè)績(jī)成果提升、組織功能提高、知識(shí)智力平臺(tái)建設(shè)等等。

否則，個(gè)體的理性化程度就不可能提高；可能的倒是阿諛奉承、溜須拍馬現(xiàn)象，進(jìn)而，以人劃線、拉幫結(jié)伙、玩弄權(quán)術(shù)以及政治過(guò)程的發(fā)生。古代科舉制及監(jiān)察制的失敗，充分說(shuō)明了這一點(diǎn)。任何人都不可能是“客觀公正的化身”，企圖依靠個(gè)人意志和主觀評(píng)價(jià)來(lái)決定他人的命運(yùn)，用不了多久，必然“豪門多權(quán)貴，高官無(wú)寒士”。

必須導(dǎo)入“市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)法則”，使每一個(gè)成員都處于“無(wú)依賴的市場(chǎng)壓力”之中；只有這樣，才能不斷提高組織中“人的理性”。依靠市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力與機(jī)會(huì)，激勵(lì)與約束團(tuán)隊(duì)成員的行為，牽引或迫使每一個(gè)人成長(zhǎng)。而不是主要靠個(gè)別人主觀價(jià)值評(píng)價(jià)，來(lái)驅(qū)使人的行為，調(diào)動(dòng)人的積極性。

團(tuán)隊(duì)化運(yùn)作給我們一個(gè)機(jī)會(huì)，使我們有可能直接導(dǎo)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的法則；迫使團(tuán)隊(duì)直面市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，以及競(jìng)爭(zhēng)與客戶的壓力。每個(gè)團(tuán)隊(duì)能力的復(fù)雜多樣性，以及價(jià)值貢獻(xiàn)的復(fù)雜多樣性，不依賴于“主觀意志”的評(píng)判；而依靠被認(rèn)為公正的、至少可以接受的“市場(chǎng)法則”，直接進(jìn)行評(píng)判，或獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，無(wú)怨無(wú)悔。

隨著組織理性的進(jìn)一步提高，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員可以像職業(yè)球星一樣，按個(gè)人的意愿，尋求能夠充分發(fā)揮自己個(gè)性專長(zhǎng)，以及提升個(gè)人價(jià)值的團(tuán)隊(duì)。成員在團(tuán)隊(duì)之間的流動(dòng)，逐步從“申請(qǐng)批準(zhǔn)制”向“自由轉(zhuǎn)會(huì)制”轉(zhuǎn)化；團(tuán)隊(duì)也將從組織安排或領(lǐng)導(dǎo)任命，逐步過(guò)渡到“自由組合”與“競(jìng)爭(zhēng)上崗”；這就是“職業(yè)化理性”。

迫使每個(gè)管理者將不得不尋求最優(yōu)秀的精英人才；千方百計(jì)按有用人才的意愿或自由意志，進(jìn)行管理協(xié)調(diào)，客觀上會(huì)滿足“現(xiàn)代組織理論的原則”，建立“在個(gè)性基礎(chǔ)上的非個(gè)性化”精英團(tuán)隊(duì)。同樣，管理者一定會(huì)包容弱者，一定會(huì)有效而客觀公正地使每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的貢獻(xiàn)價(jià)值等量回歸；除非管理者真的不懂價(jià)值回歸的重要性，或真的不懂每個(gè)人的素質(zhì)、貢獻(xiàn)與價(jià)值。假如這樣他就不會(huì)有追隨者，連管理職務(wù)都當(dāng)不成了。至此，組織才可能完成“團(tuán)隊(duì)自治”，完成充分授權(quán)，完成個(gè)人的理性化建設(shè)。