優(yōu)秀上司的煉成秘方：徹底的坦率

金 · 斯科特（Kim Scott）選擇將自己的公司建立在一個(gè)非常簡(jiǎn)單的理念之上：她希望自己的員工可以做到樂業(yè)互助，而自己的使命則是為員工打造一個(gè)理想的工作環(huán)境。她在自己的軟件創(chuàng)業(yè)公司中首次嘗試踐行這一理念。在 Google 公司長(zhǎng)期擔(dān)任主任一職的斯科特一直在研究 Google 公司的領(lǐng)導(dǎo)如何打造讓員工樂在其中的寬松、彈性工作環(huán)境。

作為蘋果大學(xué)（Apple University）的教職員工，斯科特認(rèn)識(shí)到蘋果公司所采取的方式和 Google 公司只是殊途同歸，兩家公司都致力于打造一個(gè)讓員工可以做自己擅長(zhǎng)及熱愛的事情的工作環(huán)境。在整個(gè)職業(yè)生涯中，Scott 曾經(jīng)帶領(lǐng)過各種各樣或是歡欣或是謹(jǐn)慎的團(tuán)隊(duì)。斯科特的管理水平毋庸置疑，難能可貴的是她總是勇于承認(rèn)自己所犯的錯(cuò)誤。

好消息是現(xiàn)在已經(jīng)成為了 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtric 等公司御用教練的斯科特在多年來一直試圖用盡量簡(jiǎn)單的概念來闡述自己豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，以便于其他管理者在實(shí)踐中使用?！冈?Google 公司工作的時(shí)候我的好奇心會(huì)變得很重：創(chuàng)造如此優(yōu)越的工作環(huán)境是否需要以構(gòu)建出最好的商業(yè)模式作為前提？答案顯然不是。幸運(yùn)的是，有些事情是我們?nèi)魏稳硕伎梢宰龅?，即便我們的公司尚未開始實(shí)現(xiàn)盈利?！?/p>

斯科特表示，對(duì)于一名上司而言，最重要的事情無疑是把注意力集中在指導(dǎo)上面：面對(duì)員工，他需要恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行給予、索取以及鼓勵(lì)。指導(dǎo)在大多數(shù)情況下指的分別是贊揚(yáng)的批評(píng)，也可以稱之為「反饋」，只是反饋一詞聽起來略顯尖銳，容易讓人掩耳相對(duì)。而指導(dǎo)則是我們每個(gè)人都翹首期盼的。

在最近的 First Round 首席執(zhí)行官峰會(huì)上，斯科特分享了一套用于確保團(tuán)隊(duì)成員獲得正確指導(dǎo)的簡(jiǎn)單工具，她把這套工具稱為「徹底的直白」。

什么是「徹底的直白」呢？

想要以實(shí)際行動(dòng)來闡述何謂「徹底的直白」，斯科特分享了一個(gè)自己被上司批評(píng)的故事?！府?dāng)時(shí)我才剛剛加入 Google 公司，我對(duì) Google 的幾位創(chuàng)始人和 CEO 展示了 AdSense 所取得的成果。進(jìn)入到房間以后我有點(diǎn)緊張，萬幸的是 AdSense 所取得的成績(jī)非常不俗。

當(dāng)我們告知拉里（Larry）、埃里克（Eric）和謝爾蓋（Sergey）在過去數(shù)月之中有多少發(fā)布商加入到我們的 AdSense 服務(wù)時(shí)，埃里克幾乎從他的椅子上跳了起來。他迫不及待地詢問這些發(fā)布商究竟能為我們提供何種資源以便維持當(dāng)時(shí)的成長(zhǎng)步伐?？吹礁魑慌c會(huì)人員的積極反應(yīng)，我頓時(shí)對(duì)會(huì)議放松了警惕?！?/p>

但在會(huì)議開完以后，斯科特的上司謝麗爾 · 桑德伯格（Sheryl Sandberg）邀請(qǐng)斯科特一起去散步。她告知斯科特自己認(rèn)為剛才的展示中有哪些事情做得不錯(cuò)，還對(duì) AdSense 團(tuán)隊(duì)所取得的成績(jī)表示印象深刻，當(dāng)時(shí)斯科特敏銳地察覺到話題的轉(zhuǎn)折點(diǎn)馬上就要出現(xiàn)了。最后她的上司說道：「你在會(huì)議上說了很多次『唔』?！孤牭竭@個(gè)評(píng)價(jià)，斯科特在心中默念：「噢，這并非什么大問題。在團(tuán)隊(duì)所取得的優(yōu)異成績(jī)面前，誰還會(huì)關(guān)注我說了多少次『唔』呢？」

但斯科特的上司繼續(xù)就這個(gè)細(xì)節(jié)發(fā)表意見，她詢問斯科特之所以多次使用「唔」這個(gè)字眼，是否出于恐懼的心理？她甚至還建議斯科特向 Google 公司提出聘請(qǐng)演說教練的要求以便幫助自己改進(jìn)這個(gè)缺點(diǎn)。但堅(jiān)定認(rèn)為這只是小問題的斯科特?cái)嗳换亟^了上司的提議。最后謝麗爾對(duì)斯科特坦言：「斯科特，或許我剛才沒有把問題說得足夠直白，但相信你也非常清楚，每說三句話就說一次『唔』的表達(dá)習(xí)慣會(huì)令你的展示聽起來愚不可及?！?/p>

「我當(dāng)時(shí)馬上就意識(shí)到了問題的嚴(yán)重性。」斯科特說道。

我們都在一種追求「善意」的文化中長(zhǎng)大。「我們都希望自己的措辭可以盡量友善。批評(píng)的措辭聽起來或許并不那么友善，但我知道桑德伯格所做的一切都是為了我好。如果說她沒有選擇以直白的方式表述自己的意思，我會(huì)一直對(duì)她的建議加以回絕。我不會(huì)立定心腸處理這個(gè)問題，但這個(gè)缺點(diǎn)有一天會(huì)將我絆倒?！顾箍铺卣f道。事后斯科特開始向演說教練尋求幫助并很快將這個(gè)缺點(diǎn)克服掉了。在接下來數(shù)年的時(shí)間里，斯科特一直在研究究竟是哪些品質(zhì)讓桑德伯格成為了一名優(yōu)秀的上司。

上司向下屬指出他們?cè)诠ぷ魃纤傅腻e(cuò)誤似乎是一件理所當(dāng)然的事情，但在現(xiàn)實(shí)生活中要做到這一點(diǎn)并不容易。

為了向團(tuán)隊(duì)貫徹「徹底的直白」（這是一項(xiàng)重要但卻時(shí)常被忽略的技能），斯科特將這一理念分解成簡(jiǎn)單的框架：她畫了一個(gè)具有四個(gè)象限的坐標(biāo)圖，如果說縱軸所表示的是 「發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷」，而橫軸表示的則是 「直接發(fā)起詰難」，那么你所需要的「徹底的直白」就處于坐標(biāo)軸的右上方。

「我將縱軸稱為『在乎得要命』軸線。」斯科特說道，「謝樂爾對(duì)我如此直白的其中一部分原因在于她本人對(duì)我非常關(guān)心，她的所作所為已經(jīng)表明了這一點(diǎn)：從邀請(qǐng)最近剛到紐約的我參加她的讀書會(huì)，到建議我請(qǐng)假照顧一位生病的親戚，桑德伯格對(duì)我的關(guān)懷并不僅僅表現(xiàn)在工作的事情上，她對(duì)我的關(guān)心非常真切，對(duì)團(tuán)隊(duì)的其他成員也是一樣。真切的關(guān)懷使得一位優(yōu)秀的上司在行事時(shí)可以入木三分，盡管這樣會(huì)惹怒團(tuán)隊(duì)成員。」

斯科特的分析無疑是正確的，她將橫軸稱為「惹怒團(tuán)隊(duì)成員的意愿」軸線。對(duì)于大多數(shù)人而言，惹怒身邊的人顯然是一件應(yīng)該盡可能避免的事，簡(jiǎn)單、直白的說話方式更加是一種無禮的舉措。但作為一位上司，你需要密切關(guān)注項(xiàng)目的進(jìn)展并認(rèn)清各類事項(xiàng)的好壞情況。

我堅(jiān)定認(rèn)為在下屬搞砸的時(shí)候?qū)λ麄兲岢雠u(píng)并不僅僅是你工作的其中一部分，這是作為上司的道德責(zé)任。

約翰 · 斯圖爾特 · 密爾（John Stuart Mill）曾經(jīng)對(duì)此作過精妙絕倫的解釋。密爾說道：「不論是從智力還是在道德的角度上分析，人類之所以值得尊重，其根源在于他們所犯的錯(cuò)誤都是可修正的。人類所有判斷的力量和價(jià)值全然有賴于其在出錯(cuò)的時(shí)候可以被加以修正?！?/p>

斯科特對(duì)密爾的說法表示贊同，她說道：「在團(tuán)隊(duì)成員出錯(cuò)的時(shí)候你必須直白地告訴他們，否則他們的工作將一直難以達(dá)到要求?！?/p>

由此可知，「徹底的直白」是「發(fā)自內(nèi)心的關(guān)懷」和「直接發(fā)起詰難」的結(jié)合產(chǎn)物。但在實(shí)際進(jìn)行操作的時(shí)候情況又會(huì)變得怎么樣呢？斯科特創(chuàng)造了一組字母的縮寫以便人們可以更好地踐行這個(gè)理論。

在實(shí)際使用時(shí)，人們僅需記住 「HHIPP」 五個(gè)字母，「徹底的直白」具備以下 4 個(gè)屬性：有益性（helpful）、即時(shí)性（immediate）、親身性（in person，當(dāng)內(nèi)容為批評(píng)時(shí)應(yīng)該在私底下進(jìn)行，當(dāng)內(nèi)容為贊揚(yáng)時(shí)應(yīng)該在公眾場(chǎng)合進(jìn)行）、以及非個(gè)人性（personalize）。斯科特認(rèn)為最后的非個(gè)人性特質(zhì)尤其值得注意：「我的上司并沒有說我非常愚蠢，她說的是頻繁使用『唔』的行為讓我看起來非常愚蠢，這兩者之間的區(qū)別非常重要?！?/p>

考慮你所擁有的所有選項(xiàng)并從中選擇最好的一個(gè)

如果你認(rèn)為這項(xiàng)工作對(duì)你而言過于繁瑣，你無疑是正確的?！笍氐椎闹卑住挂竽泐嵏病溉绻阋f的話聽起來并不友善，那么請(qǐng)別說出口」的傳統(tǒng)觀念。這類傳統(tǒng)觀念在你剛學(xué)會(huì)說話的時(shí)候就已經(jīng)被深深地植入了你的大腦之中，想要顛覆它們并不容易。

但如果你關(guān)心的是這個(gè)艱難的顛覆是否物有所值，那么你僅需考慮你所擁有的所有選項(xiàng)——你需要認(rèn)清圖形上的其他三個(gè)象限分別代表什么。

倘若你沒有選擇「徹底的直白」，那么你的次優(yōu)選擇就是成為一個(gè)混蛋。

「現(xiàn)在，讓我來闡明自己的觀點(diǎn)吧。我非常討厭和混蛋共事，因此你不可以去追求次優(yōu)選擇?！顾箍铺卣f道。如果你在沒有發(fā)自內(nèi)心關(guān)懷的情況下選擇直接對(duì)團(tuán)隊(duì)成員發(fā)起詰難，你將會(huì)掉入被斯科特稱為 「可憎的侵犯」（obnoxious aggression）的象限之內(nèi)。處于這個(gè)象限的選擇最終并不能導(dǎo)致美滿結(jié)局的發(fā)生，但終歸也比不直接發(fā)起詰難的選項(xiàng)要好。

斯科特生動(dòng)地在腦海中回憶起讓自己終生難忘的一位混蛋同事，這位同事所采取的風(fēng)格恰好是「可憎的侵犯」，最終狀況變得非常糟糕?！府?dāng)時(shí)他的顧問一直試圖挽回他的名聲。但不幸的是，他的顧問似乎沒有教導(dǎo)他如何發(fā)自內(nèi)心地去關(guān)懷團(tuán)隊(duì)的成員，而僅僅是讓他別再直接對(duì)他人發(fā)起詰難。」結(jié)果這位混蛋同事最終踏進(jìn)了最糟糕的 「受操縱的偽善」（manipulative insincerity）象限當(dāng)中。

「他并沒有選擇針對(duì)我們發(fā)起詰難的同時(shí)對(duì)我們表示關(guān)懷，而是從根本上放棄了發(fā)起劫難的方式，這使得情況變得尤為糟糕。他沒有采取先了解清楚團(tuán)隊(duì)成員的想法然后尖銳地發(fā)起詰難的方式，而是選擇了一種討巧且鬼祟的做法?！顾箍铺乇硎?，「例如，他會(huì)步入朋友的辦公室，撥通電話并讓他的朋友詢問另一位同事對(duì)他的看法，他會(huì)要求朋友對(duì)他就在房間的事情進(jìn)行保密?！顾箍铺貙?duì)此表示難以置信。

「絕大多數(shù)人在中學(xué)以后就不會(huì)再做這種幼稚的行為，這實(shí)在是太奇葩了。大部分管理誤區(qū)處于被我稱為 『破壞性的同理心』（ruinous empathy）的象限之中?！顾箍铺乇硎尽?/p>

有時(shí)候斯科特自己也會(huì)陷入到「破壞性的同理心」這個(gè)象限當(dāng)中，她認(rèn)為自己在這一象限中經(jīng)歷了職業(yè)生涯中最為糟糕的時(shí)刻。

「我曾經(jīng)有一位下屬，他叫鮑勃（Bob），我非常喜歡他的為人。問題在于鮑勃在工作上的表現(xiàn)非常糟糕，每當(dāng)鮑勃對(duì)自己的表現(xiàn)表現(xiàn)出擔(dān)憂時(shí)，我都會(huì)盡量地安撫他的情緒。但在一年之后，我意識(shí)到鮑勃的糟糕表現(xiàn)已經(jīng)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)產(chǎn)生了負(fù)面影響，甚至有可能導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)不能完成預(yù)期目標(biāo)。因此，倘若我對(duì)鮑勃表現(xiàn)得過于』友善』，這對(duì)于在工作中表現(xiàn)優(yōu)異的成員而言并不是一個(gè)公平的結(jié)果，我相信這對(duì)于鮑勃本人而言不會(huì)產(chǎn)生太大幫助?！?/p>

「為了照顧好鮑勃的感受，我在那十個(gè)月之中沒有對(duì)他發(fā)起過任何批評(píng)，但我最終還是面對(duì)面地解雇了鮑勃。這個(gè)結(jié)局并不完美，當(dāng)我告知鮑勃結(jié)果的時(shí)候，他將椅子往后挪了挪，看著我并不斷地質(zhì)問：『為什么你不早點(diǎn)告誡我呢？為什么從來就沒有人告訴過我呢？』」

鼓勵(lì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)擁抱「徹底的直白」

斯科特意識(shí)到自己有負(fù)于鮑勃。實(shí)際上，在她的帶領(lǐng)下，整個(gè)團(tuán)隊(duì)都有負(fù)于鮑勃?！肝医o他的贊賞和保證都是假的，我也從來都沒有問過鮑勃對(duì)自己的工作有什么想法，而僅僅是公然對(duì)他進(jìn)行免責(zé)。最糟糕的情況是我沒有創(chuàng)造出一種人人都可以告訴鮑勃他在工作上有所欠缺的氛圍。」斯科特說道，「這并不是刻薄，這都是為了他好。」

這是斯科特?fù)?dān)任上司以來所犯的最大的一個(gè)錯(cuò)誤，但很快斯科特便吸取了教訓(xùn)。在這個(gè)經(jīng)歷中，斯科特自己取得了進(jìn)步，同時(shí)也避免了將來的下屬再受同樣的痛苦。在接下來數(shù)年的時(shí)間內(nèi)，斯科特對(duì)自己的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了深度挖掘。她希望可以將自己的經(jīng)驗(yàn)整理成一套簡(jiǎn)單的工具以供其他管理人員參考。斯科特認(rèn)為，任何管理人員都可以依托下面 4 個(gè)關(guān)鍵要素去構(gòu)建一個(gè)具有積極指導(dǎo)意義的工作環(huán)境：

1、為即興的反饋提供機(jī)會(huì)

再次聲明，日常指導(dǎo)的目標(biāo)在于推進(jìn)團(tuán)隊(duì)踐行「徹底的直白」理念。斯科特鼓勵(lì)管理人員將上述象限圖片打印出來并放置在桌子附近，并向團(tuán)隊(duì)成員解釋這張圖片到底意味著什么。「收集一些棍子，以一種顏色代表贊賞，另一種顏色表示批評(píng)，并讓團(tuán)隊(duì)的成員在象限圖上標(biāo)注與你的最近一次互動(dòng)在他們心目中所處的位置?！顾箍铺卣f道，「他們對(duì)你所給的指導(dǎo)意見的清晰認(rèn)識(shí)絕對(duì)會(huì)令你感到驚訝?！?/p>

2、盡最大可能打消團(tuán)隊(duì)成員擔(dān)心報(bào)復(fù)的顧慮

「想要在下屬中打造出『徹底直白』的文化，關(guān)鍵在于打消他們對(duì)報(bào)復(fù)的顧慮?！顾箍铺乇硎尽Ｒ虼?，除了消除明顯的政治行為和消極的侵犯行為以外，上司還需要避免扮演偽善的「中間人」的角色。斯科特也在這一點(diǎn)上吃過了虧，當(dāng)時(shí)她試圖在兩個(gè)意見不合的成員之間進(jìn)行調(diào)解。

在試圖實(shí)施曖昧的外交政策的同時(shí)，我創(chuàng)造了一種自己一直在竭力避免的有害政治環(huán)境。

倘若讓斯科特再來一遍，她在介入之前會(huì)首先讓兩位同事直接對(duì)沖突發(fā)表自己的見解。斯科特會(huì)在兩位當(dāng)事人發(fā)表完自己的見解后才選擇介入，而且每次介入時(shí)兩位當(dāng)事人必須同時(shí)在場(chǎng)。

「我曾經(jīng)獲悉有一位領(lǐng)導(dǎo)者在面對(duì)兩位產(chǎn)生沖突的下屬時(shí)會(huì)選擇簡(jiǎn)單地給他們提供最壞的解決方案，因?yàn)樗揪筒幌Ｍ私鉀_突的內(nèi)情?！顾箍铺卣f道，并表示自己傾向于采取相反的方式，「問題在于如果你沒有真誠(chéng)地為兩位當(dāng)事者提供合理的解決方案，那么沖突將會(huì)被你的團(tuán)隊(duì)認(rèn)定為是一個(gè)應(yīng)該盡可能避免的東西，他們會(huì)停止相互詰難。在這種情形下，你所得到僅僅是一種消極的文化。因此，管理者應(yīng)該竭盡所能且盡可能快地為沖突的雙方找出合理的解決方案?！?/p>

3、盡力使團(tuán)隊(duì)成員可以更容易地向當(dāng)權(quán)者傳達(dá)真心話

「如果你的下屬也是管理層，你應(yīng)該盡可能確保每一位團(tuán)隊(duì)成員都清楚他們可以對(duì)上司提出批評(píng)。」斯科特說道。但她強(qiáng)調(diào)這并不是鼓勵(lì)下屬無理地對(duì)上司進(jìn)行詰難，相反，斯科特建議管理者通過一場(chǎng)簡(jiǎn)單的跨級(jí)會(huì)議去踐行這項(xiàng)建議。「跨級(jí)會(huì)議」聽起來似乎過于強(qiáng)調(diào)層級(jí)關(guān)系，因此斯科特更愿意將這類會(huì)議稱為 「管理層指導(dǎo)會(huì)議」。

過程非常簡(jiǎn)單：首先，向你的下屬管理層你將會(huì)在會(huì)議中讓他們直接進(jìn)行報(bào)告。你需要避免讓他們對(duì)會(huì)議產(chǎn)生負(fù)面情緒，并使其清晰地認(rèn)識(shí)到會(huì)議的目的是對(duì)他們進(jìn)行幫扶。隨后你需要對(duì)報(bào)告的過程進(jìn)行解釋，在解釋的過程中你需要再次強(qiáng)調(diào)會(huì)議的目的是為了幫助他們而不是為了追責(zé)。

「換而言之，我會(huì)在會(huì)議上告訴他們我所聽到的報(bào)告內(nèi)容，但我會(huì)對(duì)具體的人員作匿名處理。這樣做的理由并不是希望刻意營(yíng)造一種神秘感，而僅僅是希望盡可能地捕捉到有用的信息?！顾箍铺卣f道，「倘若團(tuán)隊(duì)在面對(duì)上司的時(shí)候表現(xiàn)出有太多的事情難以啟齒，而且情況長(zhǎng)久未能得到改善，那么我將會(huì)和這些管理人員一起去改善這種情況?！?/p>

對(duì)于會(huì)議的具體細(xì)節(jié)問題，斯科特給出了兩個(gè)推薦：你應(yīng)該動(dòng)手紀(jì)錄筆記——切勿排斥這項(xiàng)工作——并在會(huì)議結(jié)束后將筆記發(fā)送給與會(huì)的管理人員?！缸约簞?dòng)手記錄筆記的行為可以向與會(huì)人員表示你在認(rèn)真聆聽并希望得到他們的糾正。我會(huì)向與會(huì)人員表明在會(huì)議結(jié)束后我將會(huì)與他們共享我所記錄的筆記，因?yàn)檫^于繁忙的我們?cè)跁?huì)議結(jié)束后沒有時(shí)間對(duì)筆記重新編輯后再進(jìn)行共享。這種方式可以使整個(gè)團(tuán)隊(duì)都專注于對(duì)話之上?！?/p>

為免會(huì)議淪為大家大發(fā)牢騷的場(chǎng)合，你應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)列出優(yōu)先事項(xiàng)?！肝覀兒茈y去改變各自的行為習(xí)慣，你不可能要求自己的上司在進(jìn)行了歷時(shí) 45 分鐘的會(huì)議后就開始性情大變。因此，一種更聰明的做法是列出你希望上司重視的一兩起優(yōu)先事件。」斯科特說道。

隨后你應(yīng)該將注意力放到優(yōu)先事件上面，并與對(duì)應(yīng)事件的提出者進(jìn)行交流。在這個(gè)階段中，上司應(yīng)該就團(tuán)隊(duì)所關(guān)心的問題發(fā)表具體且明確的看法。上司需要確保他們并不是簡(jiǎn)單地單方面為團(tuán)隊(duì)提供行動(dòng)方案，他們需要與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行雙向溝通。隨后，下屬可以關(guān)注自己的上司是否有信守自己在會(huì)議上所作出的承諾。

「這些會(huì)議可以對(duì)團(tuán)隊(duì)的一些隱患防范于未然，以避免在問題變得嚴(yán)重時(shí)上司才獲悉情況嚴(yán)峻的尷尬?！顾箍铺乇硎荆阜駝t當(dāng)問題變得嚴(yán)重時(shí)你不禁會(huì)自問：『事情究竟是如何演變至這個(gè)田地的？我之前怎么就沒有察覺呢？』在為下屬的管理層已經(jīng)他們的下屬提供支持的同時(shí)，你可以更清晰地了解團(tuán)隊(duì)所面臨的問題?！?/p>

4、時(shí)刻記得戴好自己的氧氣面罩

每次搭乘飛機(jī)的時(shí)候你都會(huì)聽到這個(gè)提示——這個(gè)提示非常有益?！溉绻銓?duì)自己都漠不關(guān)心，那么你又怎么會(huì)對(duì)他人表示關(guān)心呢？曾經(jīng)有一段時(shí)間我感受到巨大的職場(chǎng)壓力，當(dāng)時(shí)我認(rèn)為自己對(duì)團(tuán)隊(duì)最大的貢獻(xiàn)就是避免聘請(qǐng)出色的人才。當(dāng)時(shí)的焦慮并非來源于金錢問題，我會(huì)通過每天跑步的方式排解壓力。」斯科特表示。

斯科特非常熱衷于跑步，她每天清晨到住所附近的水庫(kù)運(yùn)動(dòng)。當(dāng)時(shí)斯科特正面臨職場(chǎng)困境，在一個(gè)風(fēng)雷雨交加且夾雜著冰雹的日子里，她想放棄跑步，但再度思量過后，斯科特還是選擇穿上了跑鞋。斯科特認(rèn)為，優(yōu)秀的管理者需要嚴(yán)肅面對(duì)自己所作出的承諾。

「通常會(huì)有數(shù)百人在水庫(kù)上跑步，但在那天清晨我只看見了一個(gè)人。隨著我和他之間的距離越來越接近，我認(rèn)出了他的身影，他是我的創(chuàng)業(yè)搭檔?！顾箍铺卣f道，「我們做錯(cuò)過許多事情，但那天堅(jiān)持跑步無疑一件正確的事。」