華為人才管理核心經(jīng)驗(yàn)：桃子、繩子、鞭子和篩子

企業(yè)在人才管理方面普遍奉行的“雙重博弈”邏輯，是導(dǎo)致企業(yè)陷入人才管理困境的核心原因。可以推斷，幾乎每一家企業(yè)都不希望在人才管理方面繼續(xù)奉行“雙重博弈”邏輯。但問(wèn)題是，怎樣才能做到呢？首先讓我們從商業(yè)領(lǐng)域的實(shí)踐中獲得靈感吧——

在現(xiàn)代服務(wù)業(yè)中，有許多經(jīng)營(yíng)實(shí)體都在謀求采取一定的策略“圈”住其顧客，并對(duì)被“圈”顧客實(shí)施“壟斷經(jīng)營(yíng)”，比如干洗店、保健品商店、美容美發(fā)機(jī)構(gòu)、健身會(huì)所、桑拿中心、網(wǎng)站建設(shè)機(jī)構(gòu)、一部分網(wǎng)上商店等等。它們所采取的基本方式是：通過(guò)一定的利益承諾，誘使目標(biāo)顧客成為自己的VIP會(huì)員，當(dāng)顧客獲得會(huì)員資格之后，特別是當(dāng)顧客通過(guò)預(yù)付金購(gòu)買(mǎi)了會(huì)員身份之后，它們便對(duì)這些顧客一定程度上實(shí)現(xiàn)了“壟斷經(jīng)營(yíng)”——顧客在特定的時(shí)間內(nèi)消費(fèi)同類(lèi)商品或服務(wù)時(shí)，只能從它們那里購(gòu)買(mǎi)。

先講一個(gè)我親身經(jīng)歷的小例子，從中我們可以體會(huì)到上述經(jīng)營(yíng)手段設(shè)計(jì)的奧妙之處。2014年年初，我到我公司附近的一家上海著名的美容美發(fā)連鎖機(jī)構(gòu)“文峰”去理發(fā)。按照他們的標(biāo)價(jià)，我需要為這次消費(fèi)支付38元。理發(fā)結(jié)束后付款時(shí)，服務(wù)臺(tái)的工作人員告訴我，如果花1500元購(gòu)買(mǎi)他們的一張會(huì)員卡，不僅以后每次理發(fā)只需要支付11.4元，而且本次消費(fèi)立刻由38元減至11.4元。

我被說(shuō)服了，因?yàn)椋旱谝?，它的打折很有誘惑力；第二，反正我每月至少要理發(fā)兩次，在哪里理都是理；第三，它離我的公司很近，我每次理發(fā)比較方便；第四，這是一家知名的美容美發(fā)連鎖機(jī)構(gòu)，不大可能倒閉，即便倒閉了，我受到的損失也不足掛齒；最后，這次消費(fèi)體驗(yàn)的效果令我比較滿意。

我于是成了“文峰”的VIP會(huì)員。自此之后，我每次在上海要理發(fā)時(shí)，都會(huì)到這家機(jī)構(gòu)消費(fèi)。我敢肯定，在我將會(huì)員卡中的1500元用完之前，其它理發(fā)店是沒(méi)法與文峰競(jìng)爭(zhēng)我這位顧客的，如果我對(duì)它的服務(wù)比較滿意，我還有可能繼續(xù)充值——延長(zhǎng)它對(duì)我這位顧客的“壟斷經(jīng)營(yíng)”時(shí)間。

上述服務(wù)型企業(yè)謀求“圈”住顧客，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客“壟斷經(jīng)營(yíng)”的做法，正在向幾乎所有的新興和傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域快速蔓延（限于篇幅，就不再舉例了）。在此，我想說(shuō)的是，這正是一種試圖超越“雙重博弈”邏輯的商業(yè)行為。道理其實(shí)十分簡(jiǎn)單：只要不再與顧客博弈，就不再需要與競(jìng)爭(zhēng)者博弈；或者，只要降低與顧客博弈的強(qiáng)度，就可以降低與競(jìng)爭(zhēng)者博弈的強(qiáng)度。

那么，可否將上述商業(yè)領(lǐng)域超越“雙重博弈”的思想和行為引入到企業(yè)的人才管理領(lǐng)域呢？我認(rèn)為這是完全可以的。本文將通過(guò)抽象出華為在人才管理方面的經(jīng)驗(yàn)來(lái)論證這一點(diǎn)。

近幾年來(lái)，有許多培訓(xùn)公司和咨詢機(jī)構(gòu)都在把華為的人才管理經(jīng)驗(yàn)作為自己的產(chǎn)品不遺余力地販賣(mài)，而且生意做得十分火爆。這一方面說(shuō)明，現(xiàn)實(shí)中的許多企業(yè)真真切切地面臨了越來(lái)越嚴(yán)峻的人才管理問(wèn)題，它們急切地渴望通過(guò)學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的人才管理經(jīng)驗(yàn)，來(lái)解決自身的人才管理問(wèn)題；另一方面，眾多的培訓(xùn)公司和咨詢機(jī)構(gòu)“號(hào)召”企業(yè)學(xué)習(xí)華為的人才管理經(jīng)驗(yàn)，并得到廣泛的企業(yè)一致響應(yīng)，這一事實(shí)，也充分證明了華為在人才管理方面的經(jīng)驗(yàn)是被普遍認(rèn)可的。

對(duì)于華為在人才管理方面的經(jīng)驗(yàn)，不同的人有不同的解讀。我的解讀是，華為之所以能夠打破“雙重博弈”的邏輯，或者降低“雙重博弈”的強(qiáng)度，是因?yàn)槿A為系統(tǒng)有效地解決了以下四個(gè)看似簡(jiǎn)單、但實(shí)則蘊(yùn)含著人才管理全部學(xué)問(wèn)的問(wèn)題：如何吸引人才？如何留住人才？如何讓人才創(chuàng)造價(jià)值？如何淘汰不優(yōu)秀的人才？

華為針對(duì)上述四個(gè)方面的問(wèn)題所采取的人才管理策略，我將其形象地比喻為“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”，由此給出的基本觀點(diǎn)如下：

任何一位人才到任何一家企業(yè)工作，都是受特定利益驅(qū)動(dòng)的。我將人才們希望從企業(yè)那里獲得的利益稱為“桃子”。企業(yè)只有愿意并有能力給予人才們想要的“桃子”，才可能吸引到眾多的人才，并從中挑選出自己想要的優(yōu)才。華為在運(yùn)用“桃子”吸引人才方面的一系列策略組合，是絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)難以望其項(xiàng)背的。

企業(yè)要想留住優(yōu)秀的人才，又不至于使企業(yè)的固定用人成本過(guò)高（招才和留才的成本一旦過(guò)高，對(duì)企業(yè)的發(fā)展將造成深遠(yuǎn)的負(fù)面效應(yīng)；許多跨國(guó)公司在中國(guó)市場(chǎng)雄風(fēng)不再，極大程度上與其使用人才的固定成本過(guò)高有直接關(guān)系），就需要采取高超的策略來(lái)對(duì)特定的人才實(shí)施適當(dāng)?shù)摹袄墶?。我將企業(yè)用來(lái)“捆綁”人才的策略稱之為“繩子”。華為顯然是極善于使用“繩子”來(lái)捆綁優(yōu)秀人才的企業(yè)，因?yàn)樗偸悄軌蜃屓瞬艂冊(cè)诓恢挥X(jué)中心甘情愿地被“捆綁”。

企業(yè)招聘和保留人才的根本目的，是為了讓人才們最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。但是，人都是有惰性的，都是有趨利避害本性的，特別是在某些環(huán)境條件下，人是容易滋生出許多問(wèn)題來(lái)的。因此，企業(yè)需要設(shè)計(jì)一套有效的培養(yǎng)與管理手段，來(lái)保證人才們不得不收斂自己的“性情”，而千方百計(jì)地、竭盡全力地和最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。我把企業(yè)為促使人才不斷學(xué)習(xí)成長(zhǎng)、促使人才最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的管理手段稱之為“鞭子”。華為毫無(wú)疑問(wèn)在這方面也是無(wú)與倫比的高手。

所有的企業(yè)都知道，在一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)中，總會(huì)有一些人，即便你拿“鞭子”抽他，他也產(chǎn)生不了工作意愿或提高不了工作能力；而且，過(guò)去優(yōu)秀的人才，并不代表現(xiàn)在依然優(yōu)秀，現(xiàn)在優(yōu)秀的人才，并不代表未來(lái)同樣優(yōu)秀；特別是，有些人在組織中擁有了地位和金錢(qián)之后，就可能會(huì)變得安于現(xiàn)狀、不思進(jìn)取，甚至?xí)呦蝌湙M或墮落；還有少數(shù)人，就其個(gè)體能力而言，他們算得上是“英雄”，但在特定團(tuán)隊(duì)中，他們則是有害的因子……

在這些情況下，企業(yè)就應(yīng)該設(shè)計(jì)一套淘汰機(jī)制，使那些不適應(yīng)于或有害于組織發(fā)展的人在組織內(nèi)沒(méi)有生存的土壤或空間。我將這種企業(yè)用于淘汰劣才的機(jī)制稱之為“篩子”。有了“篩子”，不僅可以減少那些可能存在的對(duì)組織發(fā)展有害的因子，而且可以促使上述“桃子”、“繩子”和“鞭子”發(fā)揮應(yīng)有的或更好的效用。顯然，華為在這方面也做到了無(wú)以復(fù)加的地步。

華為在人才管理方面的上述四大經(jīng)驗(yàn)，是否具有前述商業(yè)創(chuàng)新實(shí)踐中的“圈”住顧客和對(duì)顧客“壟斷經(jīng)營(yíng)”一樣的性質(zhì)呢？我的回答是肯定的。具體觀點(diǎn)見(jiàn)下表。

接下來(lái)，我將扼要性地指出華為人才管理經(jīng)驗(yàn)的實(shí)質(zhì)，并在此基礎(chǔ)上，分別提示性地說(shuō)明“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”在人才管理過(guò)程中的作用。

不過(guò)，我不想在這里與你全面深入地討論華為在人才管理方面的具體經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)椋宏P(guān)于華為在人才管理方面的經(jīng)驗(yàn)，已經(jīng)有大量的書(shū)籍記載和論述；各種媒體上有關(guān)華為的文章，幾乎到了汗牛充棟的地步，而且每天都在被人們廣泛地轉(zhuǎn)發(fā)；此外，在我們每一個(gè)人的記憶中，已經(jīng)有了許多關(guān)于華為的故事和因華為而創(chuàng)造的管理概念。為此，在這里，我僅想提示讀者們（尤其是民營(yíng)企業(yè)家們）從紛繁復(fù)雜的華為人才管理經(jīng)驗(yàn)中關(guān)注和思考以下五個(gè)方面：

關(guān)注和思考1：任正非在人才管理方向的時(shí)間和精力投入

華為總裁任正非認(rèn)為，自己對(duì)華為的產(chǎn)品創(chuàng)造貢獻(xiàn)為“0”，因?yàn)樵谌A為所創(chuàng)造的技術(shù)發(fā)明中，沒(méi)有一項(xiàng)專(zhuān)利發(fā)明是由任正非創(chuàng)造的。他一直把他的主要時(shí)間和精力放在人才管理方向（人才管理一定會(huì)涉及企業(yè)管理的方方面面），而人才管理正是公認(rèn)的“華為能發(fā)展到今天的基礎(chǔ)”。

無(wú)獨(dú)有偶，中國(guó)近幾年最受追捧的另外三家企業(yè)的大老板——阿里巴巴的馬云、騰訊的馬化騰和小米科技的雷軍，也都是把自己的主要時(shí)間和精力放在了人才管理方向的。這是否可以認(rèn)為，關(guān)注人才管理，是現(xiàn)在和未來(lái)的企業(yè)成功的“牛鼻子”呢？我以為是。

反觀其他許多民營(yíng)企業(yè)家，他們大多是營(yíng)銷(xiāo)或技術(shù)或生產(chǎn)方面的高人——他們的企業(yè)能夠發(fā)展到今天，前期主要就是靠著他們?cè)跔I(yíng)銷(xiāo)或技術(shù)或生產(chǎn)方面有著足夠出彩的個(gè)人表現(xiàn)。但是，當(dāng)他們的企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，便碰到了瓶頸。大家注意觀察將會(huì)發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的瓶頸主要集中在人才管理方面。而之所以人才管理成為了民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的瓶頸，核心原因就在于，民營(yíng)企業(yè)的老板們?cè)谌瞬殴芾矸矫娲嬖谀芰Χ贪濉?/p>

因?yàn)?a rel="人才管理" style="margin: 0px; padding: 0px; border: 0px; color: rgb(41, 150, 204); position: relative;">人才管理是他們的能力短板，他們往往不愿意在這個(gè)方向上投入過(guò)多的時(shí)間和精力（回避矛盾），如此一來(lái)，這一瓶頸便一直不能得到有效解決。在這個(gè)意義上講，我認(rèn)為出現(xiàn)了人才管理瓶頸的民營(yíng)企業(yè)家，很有必要像任正非（也包括馬云、馬化騰、雷軍）那樣把大量的時(shí)間和精力放到人才管理方向上來(lái)。

民營(yíng)企業(yè)要學(xué)習(xí)華為的人才管理經(jīng)驗(yàn)，首先要求民營(yíng)企業(yè)家像任正非同志那樣，要把自己有限的時(shí)間和精力向人才管理方向傾斜。雖然這對(duì)于一部分民營(yíng)企業(yè)家來(lái)說(shuō)，可謂是“勉為其難”或“趕鴨子上架”，但是由于人才管理是其企業(yè)發(fā)展的瓶頸，要想走出困境就必須迎難而上。事實(shí)上，從不懂到懂有一個(gè)過(guò)程，雖然當(dāng)前不懂或似懂非懂，但投入的時(shí)間和精力多了，自然就會(huì)懂的。任正非也是在眾多“軍師”的幫助下，“摸著石頭過(guò)河”，逐步成為人才管理方面的時(shí)代高人的。

關(guān)注和思考2：華為吸引人才的“桃子”

華為在吸引人才方面也曾有過(guò)沉痛的教訓(xùn)。比如，2000年的時(shí)候，華為曾一次性地從名牌大學(xué)招聘了300多名應(yīng)屆生，但是不到一年時(shí)間，這些人才“跑”了個(gè)精光。又比如，任正非自己也承認(rèn)，他曾許多次在招聘人才時(shí)“看走了眼”——把那些“偽人才”（任正非稱之為“不優(yōu)秀的人才”）招到了公司里來(lái)，因此“給公司造成了慘重?fù)p失”。但是，華為在經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次的教訓(xùn)之后，終于找到了一套吸引人才的有效辦法，它是華為的人才管理得以有效展開(kāi)的一個(gè)前提性條件。

人才管理的核心問(wèn)題，是首先要有可選擇的人才；有了可選擇的人才時(shí)，其他一切管理辦法都好使；在沒(méi)有可選擇的人才時(shí)，企業(yè)的一切人才管理的行為都將是被動(dòng)的。比如，你對(duì)一位人才的能力不滿意，但你卻沒(méi)有可以替代他的人選，這時(shí)即便你對(duì)他很不滿，也只能將就著使用他，否則工作就沒(méi)有人做；而在你既對(duì)他不滿意、又不得不使用他時(shí)，你的一切管理手段都要大打折扣，甚至你根本就不敢大膽地出臺(tái)和使用人才管理手段。

華為顯然非常清楚這一點(diǎn)。因此，華為一直把人才招聘工作放在人才管理整體工作的優(yōu)先位置。盡管華為也曾招聘過(guò)大量有工作經(jīng)驗(yàn)的人才，但它主要還是以招聘應(yīng)屆畢業(yè)生為主，然后讓他們從基層一步一步往上發(fā)展。這樣做有很多好處，最大的好處是，應(yīng)屆生“一張白紙好寫(xiě)字”——這便于把華為的價(jià)值觀裝進(jìn)人才們的腦子里（這是人才管理中最“狠”的一招）。

無(wú)論是有經(jīng)驗(yàn)的人才，還是應(yīng)屆大學(xué)生，人才們憑什么愿意到你的企業(yè)任職呢？這會(huì)是一個(gè)大問(wèn)題（這也是許多民營(yíng)企業(yè)招聘不到人才、因而人才管理工作一直十分被動(dòng)的根本原因之所在）。解決這個(gè)大問(wèn)題，只有一個(gè)辦法，就是要有吸引人才加盟的“桃子”。正如你所知道的那樣，華為是極善于運(yùn)用“桃子”來(lái)吸引人才的企業(yè)。華為在吸引人才方面主要使用了三個(gè)大“桃子”：1）通過(guò)華為的戰(zhàn)略、組織和品牌影響力，給人才們以豐富的未來(lái)想象空間；2）給人才以有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬、福利、獎(jiǎng)金和股票期權(quán)；3）給人才們提供良好而又多樣的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)平臺(tái)和職業(yè)發(fā)展與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。

任何人才都不會(huì)憑白無(wú)故地到一家企業(yè)工作。驅(qū)使人才選擇企業(yè)的原因是人才的需要。一般而言，人才是否愿意進(jìn)入一家企業(yè)工作，取決于他們對(duì)三項(xiàng)利益的判斷。一是，金錢(qián)收入；二是，職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)；三是，工作的意義。這就是所謂的“桃子”。

不同的人才在這三個(gè)方面的要求會(huì)有不同傾向，并且人才處于不同的發(fā)展階段時(shí)，其要求的側(cè)重點(diǎn)也會(huì)有所不同。但總體上說(shuō)，如果企業(yè)沒(méi)有意愿和能力滿足人才們對(duì)“桃子”的要求，就別指望能夠吸引大量的優(yōu)秀人才加盟。換言之，企業(yè)要想吸引大量的優(yōu)秀人才加盟，就必須考慮應(yīng)該給人才們以怎樣的“桃子”。

關(guān)注和思考3：華為捆綁人才的“繩子”

在華為的人才管理經(jīng)驗(yàn)中，你很少見(jiàn)到它在直接刻意地運(yùn)用什么“繩子”捆綁人才。因?yàn)?，華為一直奉行的是“自由雇傭制度”。所謂“自由雇傭制度”，是指企業(yè)從人力資源市場(chǎng)招聘人才，企業(yè)與人才之間建立合法的契約關(guān)系，人才可以選擇是否在企業(yè)服務(wù)，是否自愿地為企業(yè)做貢獻(xiàn)。

如任正非在其演講稿《華為的紅旗到底能打多久》中這樣說(shuō)道：“公司與員工在選擇權(quán)利上是對(duì)等的，員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)是自愿的。自由雇傭制度促使每個(gè)員工都成為自強(qiáng)、自立、自尊的強(qiáng)者，從而保證公司具有持久的競(jìng)爭(zhēng)力……由于雙方的權(quán)利是對(duì)等的，對(duì)雙方都起到了威懾作用，這更有利于矛盾的協(xié)調(diào)……企業(yè)和員工的交換是對(duì)等的，企業(yè)做不到的地方員工要理解，否則你可以不選擇企業(yè)，若選擇了企業(yè)就要好好干，若不好好干，你隨時(shí)都可以離開(kāi)?！?br />
但是，這并不意味著華為沒(méi)有用“繩子”來(lái)“捆綁”優(yōu)秀人才的思考和實(shí)踐。深入分析華為的經(jīng)驗(yàn)，你將看到，華為設(shè)計(jì)的人才管理機(jī)制，對(duì)于優(yōu)秀的人才是明顯具有“捆綁”效果的。這種“捆綁”行為主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

一是，通過(guò)戰(zhàn)略、組織和品牌的影響力來(lái)促使人才們從心底里認(rèn)同華為的文化。這是最高明的人才捆綁策略，是精神的“捆綁”。

二是，通過(guò)為人才們提供有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬、福利、獎(jiǎng)金和股票期權(quán)來(lái)“捆綁”人才。它給人才們的暗示是，在華為工作，如果你能滿足公司的要求，你就有可能獲得在其他企業(yè)不能獲得的金錢(qián)回報(bào)，這是物質(zhì)利益的“捆綁”。眾所周知的，任正非所說(shuō)的“不能讓雷鋒吃虧”，主要體現(xiàn)在這一點(diǎn)上。

三是，通過(guò)為人才們提供良好而又多樣的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)平臺(tái)和職業(yè)發(fā)展與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)來(lái)“捆綁”人才。在華為，人才們不僅擁有自主選擇工作的權(quán)利，而且擁有輪崗學(xué)習(xí)和其他眾多的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。而且華為為優(yōu)秀人才在公司向上升遷提供了三條清晰的通道（管理、技術(shù)和項(xiàng)目），這對(duì)那些希望獲得職業(yè)成功的人才們來(lái)說(shuō)是極具誘惑力的。

可供企業(yè)用于“捆綁”優(yōu)秀人才的“繩子”一般說(shuō)來(lái)有四條。一是文化的“繩子”。一旦人才們接受和認(rèn)同了某種企業(yè)文化，他們便很可能對(duì)其他的企業(yè)不適應(yīng)，因而會(huì)選擇留在企業(yè)中發(fā)展，而不是選擇隨意跳槽。

二是，物質(zhì)利益的“繩子”。當(dāng)一家企業(yè)給予員工的物質(zhì)利益回報(bào)較大時(shí)，員工會(huì)傾向于留在現(xiàn)有的企業(yè)，并努力滿足企業(yè)的要求。

三是，職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的“繩子”，當(dāng)一家企業(yè)能夠提供更多和更好的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)與晉升機(jī)會(huì)時(shí)，人才們會(huì)傾向于留在該企業(yè)。

四是，其他利益的“繩子”。如內(nèi)部職稱認(rèn)定、更為細(xì)致的專(zhuān)業(yè)分工、住房和汽車(chē)貸款、解決家屬就業(yè)和子女就學(xué)問(wèn)題等等。值得注意的是，許多民營(yíng)企業(yè)在“捆綁”優(yōu)秀的人才方面，動(dòng)用的往往只是一些“線頭線腦”，而沒(méi)有真正有效的“繩子”。最為有效的“捆綁”人才的“繩子”是人才最為關(guān)注的需求，而不同人才的需求是有所側(cè)重的。

關(guān)注和思考4：華為抽打人才的“鞭子”

華為是一家極善于嚴(yán)酷地運(yùn)用“鞭子”來(lái)“抽打”人才的企業(yè)?！俺榇颉比瞬诺哪康挠袃蓚€(gè)，一是讓人才不斷學(xué)習(xí)進(jìn)步，二是讓人才為企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績(jī)；前者是迫使人才有工作意愿和工作能力，后者是迫使人才為企業(yè)（也是為人才自身）創(chuàng)造價(jià)值。

華為用于“抽打”員工的“鞭子”主要有兩條：

第一條“鞭子”是重視對(duì)人才的培養(yǎng)。著名教授陳春花在其作品《領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)》中這樣寫(xiě)道：“1996年開(kāi)始，華為憑借高薪積聚了大量的來(lái)自著名高校的畢業(yè)生，一年招聘進(jìn)幾百、上千名大學(xué)生，甚至一次性招聘5000人。為確保這些學(xué)生在華為能夠成長(zhǎng)為對(duì)企業(yè)有價(jià)值的人才，任正非最早在企業(yè)內(nèi)部建立起適合業(yè)務(wù)需求與人才成長(zhǎng)特點(diǎn)的分層和分類(lèi)人力資源開(kāi)發(fā)、培訓(xùn)體系，如在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)分別建立管理者培訓(xùn)中心、營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)中心、研發(fā)培訓(xùn)中心、客戶培訓(xùn)中心等。在中國(guó)本土企業(yè)中，任正非引領(lǐng)的華為，是為數(shù)有限的在人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)方面傾注了大量熱情和資金的公司?！?/p>

華為對(duì)人才的培養(yǎng)主要分為這樣幾種形式：新員工入職培訓(xùn)、全員導(dǎo)師制、企業(yè)文化培訓(xùn)、在崗學(xué)習(xí)、輪崗學(xué)習(xí)、后備干部培養(yǎng)、倡導(dǎo)員工自主學(xué)習(xí)、職業(yè)生涯通關(guān)培訓(xùn)，等等。有統(tǒng)計(jì)表明，華為員工參加培訓(xùn)的時(shí)間約占員工工作時(shí)間的7%.

之所以將華為對(duì)人才的培養(yǎng)稱之為“鞭子”，是因?yàn)槿A為在培養(yǎng)人才時(shí)，“會(huì)讓員工感到痛苦、煎熬并銘記終身”。有許多華為的員工把公司的培訓(xùn)總結(jié)為：特苦、特累，考試特多。比如，有人就這樣形容新員工入職培訓(xùn)：“如同高考沖刺階段，這一段時(shí)間的考試次數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了大學(xué)四年的總和?！?a rel="任正非" style="margin: 0px; padding: 0px; border: 0px; color: rgb(41, 150, 204); position: relative;">任正非曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句非常經(jīng)典的話：“燒不死的鳥(niǎo)就是鳳凰”，這句話恰恰體現(xiàn)出了華為在人才培養(yǎng)方面所奉行的“鞭打”理念。

華為重視人才培養(yǎng)的邏輯說(shuō)起來(lái)簡(jiǎn)單而明確：只有通過(guò)嚴(yán)格多樣的培訓(xùn)，才能幫助人才建立足夠的工作意愿和能力；只有人才有了足夠的工作意愿和能力，才能為組織創(chuàng)造最大化的業(yè)績(jī)；只有為組織創(chuàng)造了最大化的業(yè)績(jī)，個(gè)人在組織中才能得到最大化的回報(bào)。

第二條“鞭子”是重視對(duì)人才的績(jī)效管理。華為的績(jī)效管理充分借鑒了IBM的管理體系，但比IBM來(lái)得更加嚴(yán)苛。它的績(jī)效考核的基本過(guò)程為：制定績(jī)效目標(biāo)→建立工作期望→建立目標(biāo)任務(wù)指導(dǎo)書(shū)→績(jī)效形成過(guò)程指導(dǎo)→績(jī)效考核→績(jī)效面談→制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃。乍乍一看，這個(gè)過(guò)程與大多數(shù)企業(yè)績(jī)效管理的通行套路并無(wú)根本區(qū)別。但是在華為，績(jī)效幾乎是任何一位人才是否能夠在公司立足并獲得發(fā)展的唯一依據(jù)，因?yàn)楸疚慕酉聛?lái)將要提及的“末位淘汰制”所基于的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是績(jī)效考核數(shù)據(jù)。

企業(yè)用于管理已經(jīng)進(jìn)入到組織中的人才的最有效的手段無(wú)非是兩種。一是培養(yǎng)人才，二是績(jī)效管理。培養(yǎng)人才的目的是為了獲得好的績(jī)效，績(jī)效表現(xiàn)是檢驗(yàn)人才培養(yǎng)效果的依據(jù)。這兩點(diǎn)在人才管理中的重要性表現(xiàn)在：只有培養(yǎng)人才，才能幫助人才們建立足夠的工作意愿和能力；只有人才們有了足夠的工作意愿和能力，人才們才能為組織創(chuàng)造最大化的業(yè)績(jī)；人才們只有為組織創(chuàng)造了最大化的業(yè)績(jī)，其個(gè)人在組織中才能得到最大化的回報(bào)；人才們只有在組織中獲得最大化的回報(bào)，他們才愿意留在組織中，并愿意在組織中通過(guò)不斷提升能力而創(chuàng)造出更大的業(yè)績(jī)。

絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)在這兩點(diǎn)上也有所作為，但力度和效果往往不佳，原因有二。一是，沒(méi)有找到更為有效的培養(yǎng)人才和管理績(jī)效的方法；二是，缺乏有效的吸引人才的手段和淘汰劣才的機(jī)制。后者顯然是前提條件，因?yàn)椴痪邆溥@個(gè)前提條件，培養(yǎng)人才和管理績(jī)效的手段便一定是軟弱的。

關(guān)注和思考5：華為淘汰劣才的“篩子”

與眾多的民營(yíng)企業(yè)不敢淘汰或沒(méi)有條件淘汰劣才相比，華為是敢于使用“篩子”來(lái)不斷淘汰劣才的為數(shù)較少的公司。最著名的是華為采取的“末位淘汰制”。

眾所周知，末位淘汰制是公司依據(jù)本企業(yè)實(shí)行的績(jī)效指標(biāo)體系對(duì)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核，并根據(jù)考核的結(jié)果把得分靠后的員工淘汰出局的管理制度。

任正非在華為推行末位淘汰制，基本上遵循了GE的前CEO杰克·韋爾奇推崇的“活力曲線”——2-7-1法則。即：把20%的績(jī)優(yōu)員工定義為A類(lèi)員工，把70%的業(yè)績(jī)中等的員工定義為B類(lèi)員工，把余下10%的業(yè)績(jī)較差的員工定義為C類(lèi)員工?！癈類(lèi)員工必須走人”。同CEO杰克·韋爾奇推行末位淘汰制面臨了大量的詬病一樣，任正非在華為推行末位淘汰制，也遭受到了來(lái)自各個(gè)方面的人們的批評(píng)和質(zhì)疑。但是，華為卻一直堅(jiān)持在這么做。

對(duì)此，任正非曾這樣說(shuō)道：“有人問(wèn)，末位淘汰制實(shí)行到什么時(shí)候?yàn)橹?？借用CEO杰克·韋爾奇的一句話來(lái)說(shuō)就是，末位淘汰是永不停止的。只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個(gè)組織激活。GE活了100多年的長(zhǎng)壽秘訣就是‘活力曲線’。

活力曲線其實(shí)就是一條強(qiáng)制性的淘汰曲線，用CEO杰克·韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個(gè)大公司保持著小公司的活力。GE能夠活到今天得益于這個(gè)方法，我們公司在這個(gè)問(wèn)題上也不是一個(gè)三五年的短期行為……我們?cè)谶@個(gè)事情上要耐著性子做下去?！?br />
但是請(qǐng)注意一點(diǎn)，華為是有條件這么做的，因?yàn)樗蛉瞬盘峁┑摹疤易印弊銐虼蟆⒆銐蚨?，它捆綁人才的“繩子”和抽打人才的“鞭子”足夠有力，有許許多多的人才擠破腦袋想要到華為求得一席之地，這是其他大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)做不到的。由此可見(jiàn)，人才管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，單純使用一種策略往往行不通或效果不佳。2007年年底，華為 “7000人辭職事件”和該事件之后華為采取的主動(dòng)“瓦解工號(hào)文化”的行為，也是在相似的背景和管理思維下發(fā)生的。

企業(yè)如果不能在組織內(nèi)部推行優(yōu)勝劣汰的人才管理機(jī)制，便一定會(huì)逐漸失去活力，最終衰退下去。有許許多多的民營(yíng)企業(yè)家也試圖在本公司推行類(lèi)似于“末位淘汰制”的人才管理機(jī)制，但是最終卻沒(méi)有推行或者推行不下去，一個(gè)重要的原因就是，這些企業(yè)不具備推行的條件。因?yàn)?，運(yùn)用好 “篩子”的前提條件是，要有高度配套的“桃子”、“繩子”和“鞭子”。由此可見(jiàn)，這一機(jī)制有必要推行，但在推行之前，需要系統(tǒng)地規(guī)劃和設(shè)計(jì)全盤(pán)的人才管理手段。

最后我想說(shuō)，我的觀察和研究表明，上述“道理”幾乎所有的民營(yíng)企業(yè)家都是大致懂得的，并且他們也一直都在努力采取類(lèi)似的“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”來(lái)管理人才，但為什么就不能產(chǎn)生像華為那樣的人才管理效果呢？這是因?yàn)?，在人才管理方面，有效地使用“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”，需要依賴于兩個(gè)前提性條件。

第一個(gè)前提性條件是，設(shè)計(jì)怎樣的“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”以及如何使用它們？許多企業(yè)雖然也在運(yùn)用這四大工具來(lái)管理人才（員工），但效果卻不佳，其中的直接原因就是，它們沒(méi)有設(shè)計(jì)好這個(gè)前提性條件。比如，薪酬待遇和職業(yè)機(jī)會(huì)是兩個(gè)“桃子”，但是，針對(duì)不同人才的不同關(guān)切，企業(yè)到底應(yīng)該怎樣設(shè)計(jì)具體的薪酬和職業(yè)晉升體系呢？這就是一個(gè)大問(wèn)題。

另一個(gè)前提性條件是，要有有效的評(píng)估人才的標(biāo)準(zhǔn)。沒(méi)有人才評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，你便不能對(duì)人才進(jìn)行有效評(píng)估；不能有效評(píng)估，便不知道用怎樣的“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”來(lái)對(duì)人才實(shí)施有效管理?，F(xiàn)實(shí)中的許多企業(yè)也有自己的人才評(píng)估“標(biāo)準(zhǔn)”，但是據(jù)我所知，絕大多數(shù)企業(yè)的人才評(píng)估“標(biāo)準(zhǔn)”是純粹站在企業(yè)利益的立場(chǎng)上炮制出來(lái)的，并不完全為人才們所認(rèn)同。不為人才所認(rèn)同的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不僅不能產(chǎn)生效用，反倒會(huì)產(chǎn)生負(fù)面作用。