即使業(yè)績(jī)向好，“外企40歲”的魔咒籠罩之下，被裁的風(fēng)險(xiǎn)和晉升的天花板一直存在；一些人主動(dòng)在最好的時(shí)候離開(kāi)外企，創(chuàng)業(yè)或者在民營(yíng)企業(yè)里任職。

IT外企在中國(guó)的輝煌時(shí)代似乎已經(jīng)過(guò)去。就在近一個(gè)月，微軟、諾基亞、思科、IBM、甲骨文等都出現(xiàn)了不同程度的裁員。突如其來(lái)的裁員如同一顆顆**拋向了無(wú)辜的員工。這些消息確實(shí)令人悲傷，但并不意外。多年以來(lái)，高科技行業(yè)的外企裁員就像燒烤、泳池和放松總是和假期相伴一樣，會(huì)因業(yè)績(jī)、戰(zhàn)略調(diào)整等原因成為標(biāo)配和傳統(tǒng)。

自然，對(duì)于一心享受外企高薪、安逸的外企員工來(lái)說(shuō)，一般只有在因戰(zhàn)略調(diào)整批量裁員時(shí)才會(huì)離開(kāi)。無(wú)論是谷歌收購(gòu)摩托羅拉，還是微軟收購(gòu)諾基亞手機(jī)業(yè)務(wù)之后，一大批中國(guó)區(qū)員工都死守到最后一刻，甚至以抗議來(lái)表達(dá)自己的不滿，但多半最終領(lǐng)取補(bǔ)償之后，再謀新出路。即使業(yè)績(jī)向好，“外企40歲”的魔咒籠罩之下，被裁的風(fēng)險(xiǎn)和晉升的天花板一直存在。也許不甘歲月的消磨，或者提前預(yù)知結(jié)局，有一些人主動(dòng)在人生最好的時(shí)候選擇離開(kāi)外企，創(chuàng)業(yè)或者在民營(yíng)企業(yè)里任職。

他們或者自己選擇創(chuàng)業(yè)，甚至已經(jīng)取得了階段性成功，比如于剛和劉峻嶺從戴爾離職做了一號(hào)店，也有正在創(chuàng)業(yè)的艱辛路上，如，SAP中國(guó)區(qū)銷(xiāo)售總監(jiān)史彥澤離職做CRM銷(xiāo)售軟件“銷(xiāo)售易”。也有的幾經(jīng)折騰，還沒(méi)有成功，比如思科中國(guó)區(qū)大客戶部戰(zhàn)略總監(jiān)張揆，正在重啟創(chuàng)業(yè)。也有人在多年外企生涯之后，因著豐富經(jīng)驗(yàn)進(jìn)入民營(yíng)企業(yè)任職，如俏江南高級(jí)銷(xiāo)售總監(jiān)趙錫剛，正用互聯(lián)網(wǎng)O2O的方式方法一點(diǎn)點(diǎn)地讓這個(gè)傳統(tǒng)的中餐連鎖企業(yè)變得更互聯(lián)網(wǎng)化。

當(dāng)失去了保護(hù)殼，優(yōu)越感褪去，殘酷的現(xiàn)實(shí)擺在面前，離開(kāi)井然有序的生活和后續(xù)秩序重建自然是一個(gè)艱難的決定和過(guò)程：這需要有充足的理由、好的方向和機(jī)會(huì)，以及恰到好處的時(shí)機(jī)，甚至可能還需要一些運(yùn)氣，以及勇氣。

曾經(jīng)

趙錫剛用“刻骨銘心”來(lái)形容他在外企的工作生涯。

在多數(shù)人來(lái)看，"外企"主要是那些總部在歐美，實(shí)力超群的世界500強(qiáng)企業(yè)。他們擁有悠久歷史，優(yōu)厚的薪酬福利和完善的西方化管理。外企工作的人通常在優(yōu)越的環(huán)境中，拿著不菲的薪水，過(guò)著精致的生活，有著良好的職業(yè)素養(yǎng)。

2003年-2004年，趙錫剛曾外派到美國(guó)HP總部工作。他發(fā)現(xiàn)，在美國(guó)總部，老板的性格、工作方式和管理風(fēng)格和中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)老板其實(shí)類(lèi)似， 很多時(shí)候都是老板“一句話的事情”，決策在美國(guó)法律體系范圍內(nèi)的自由度很大。

但這些企業(yè)到了中國(guó)區(qū)，就完全變了。中國(guó)區(qū)作為IT外企的分支機(jī)構(gòu)，主要承擔(dān)服務(wù)、銷(xiāo)售職能和戰(zhàn)略執(zhí)行，更重要的研發(fā)和戰(zhàn)略決策都在總部進(jìn)行。雖然這些外企一再試圖本地化，中國(guó)區(qū)從上到下的權(quán)力依然非常小，每個(gè)人的職能切分的很細(xì)。為了保證中國(guó)區(qū)運(yùn)作符合中國(guó)法律法規(guī)，外企中國(guó)區(qū)的管理十分精準(zhǔn)規(guī)范。

這樣的運(yùn)作機(jī)制造成了兩種現(xiàn)象：中國(guó)區(qū)員工很難熟悉總部的戰(zhàn)略軌跡，往往是收到郵件才知道總部戰(zhàn)略，也少有人熟悉整個(gè)公司的運(yùn)作狀態(tài)，類(lèi)似盲人摸象。另一面是，重復(fù)的在自己職責(zé)和能力范圍內(nèi)做些工作，輕松和安穩(wěn)，但所謂的安穩(wěn)，只是一種幻象。甚至認(rèn)為，外企就是這樣的。

于是，很多人這樣形容外企的工作：“重復(fù)性”、“螺絲釘”和“買(mǎi)辦的生活”。

離開(kāi)

因?yàn)橹袊?guó)區(qū)權(quán)限和整體戰(zhàn)略執(zhí)行的問(wèn)題，中國(guó)區(qū)的負(fù)責(zé)人往往為外國(guó)高管擔(dān)任，中國(guó)區(qū)的中層管理人員的晉升變得非常困難。

六七年前，張揆所在的思科中國(guó)區(qū)業(yè)績(jī)斐然，他在思科中國(guó)區(qū)一路平步青云。在做到中層管理職位之后，他發(fā)現(xiàn)，再往上晉升到中國(guó)區(qū)副總裁這一級(jí)，作為中國(guó)背景的“土炮”已經(jīng)非常難了。2007年前后，思科中國(guó)區(qū)能對(duì)外宣稱副總裁的人不過(guò)幾個(gè)人，現(xiàn)在思科中國(guó)的員工多了，能夠稱得上副總裁的也不過(guò)20個(gè)人左右。

在思科中國(guó)區(qū)待了8年后，他拿著自己多年的積蓄扎進(jìn)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)LBS的創(chuàng)業(yè)。2011年，他做了一個(gè)基于位置LBS的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品“身邊”，在當(dāng)時(shí)，街旁等LBS簽到產(chǎn)品或者銷(xiāo)聲匿跡，或者尋求轉(zhuǎn)型，身邊作為新產(chǎn)品更缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，由于資金、運(yùn)營(yíng)等問(wèn)題，到了2012年8月，他只好暫停運(yùn)營(yíng)“身邊”。近兩年的時(shí)間里，他一邊和朋友做些云計(jì)算的**生意，一邊琢磨LBS產(chǎn)品到底怎么做。最近，他告訴騰訊科技，他發(fā)現(xiàn)LBS本地服務(wù)還有一些機(jī)會(huì)，正籌備重新創(chuàng)業(yè)。

除了外企的職業(yè)天花板，史彥澤選擇離開(kāi)外企的更大因素在于業(yè)務(wù)自身的痛點(diǎn)。

在創(chuàng)業(yè)前，他的職務(wù)是SAP中國(guó)區(qū)銷(xiāo)售總監(jiān)。這是一家專(zhuān)門(mén)做企業(yè)軟件的公司，史彥澤卻發(fā)現(xiàn)，SAP的銷(xiāo)售人員并不喜歡使用自家的CRM軟件。這讓他感到十分郁悶，研究下原因發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的CRM軟件購(gòu)買(mǎi)都是老板覺(jué)得可以買(mǎi)就買(mǎi)，對(duì)基層銷(xiāo)售人員是否適用的考慮卻很少?；鶎訂T工一天都在外奔波，手機(jī)代表的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用對(duì)他們更為合適。2011年，他選擇了離職創(chuàng)業(yè)。到今年，他已經(jīng)創(chuàng)業(yè)兩年，已經(jīng)拿到紅杉資本的B輪投資。最近，他在戴爾的前同事，EMC中國(guó)區(qū)電信銷(xiāo)售總監(jiān)鄧翔加入了銷(xiāo)售易，幫他分擔(dān)部分銷(xiāo)售工作，他感覺(jué)比以前輕松多了。

相比較這兩位創(chuàng)業(yè)的“苦逼”生活，趙錫剛選擇了加入俏江南擔(dān)任高管。在加入俏江南之前，他曾經(jīng)在惠普和安永會(huì)計(jì)事務(wù)所工作。因?yàn)槭煜べY本運(yùn)作，在俏江南謀求上市和股權(quán)變更過(guò)程中，他曾是主力操盤(pán)手。如今，在俏江南日常運(yùn)營(yíng)上，他現(xiàn)在整天思考，如何通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)手段給俏江南帶去新的營(yíng)收。

時(shí)機(jī)

折騰了幾年，張揆說(shuō)自己不后悔，唯一后悔的事情是，“出來(lái)晚了”。

他設(shè)想，如果出來(lái)再早一點(diǎn)，機(jī)會(huì)會(huì)更多。比如2005年，那時(shí)互聯(lián)網(wǎng)剛剛開(kāi)始，遍地是機(jī)會(huì)。即使后來(lái)幾年離職，“早出來(lái)半年，哪怕早一個(gè)月，往往就不一樣?；ヂ?lián)網(wǎng)惡戰(zhàn)兇猛，晚出來(lái)一會(huì)，曾經(jīng)有的機(jī)會(huì)很可能被填滿了?！睆堔裾f(shuō)。

和張揆的離職時(shí)間和經(jīng)歷比較像的是樂(lè)貨網(wǎng)的蔡虎?！安煌氖俏沂?a target="_blank" style="color: black;" >中層干部，人家離開(kāi)時(shí)是已經(jīng)是中國(guó)區(qū)高層?！?張揆調(diào)侃。

蔡虎同樣在外企工作，先后在德州儀器和施樂(lè)，在施樂(lè)時(shí)已經(jīng)是中國(guó)區(qū)的高層。2009年2月，蔡虎加入百度，任百度聯(lián)盟總經(jīng)理，后來(lái)，借著百度的資源，蔡虎進(jìn)行了百度體系內(nèi)的創(chuàng)業(yè)愛(ài)樂(lè)活，不過(guò)，這次創(chuàng)業(yè)并不成功。2014年初，蔡虎再次創(chuàng)業(yè)，這次做了社會(huì)化電商樂(lè)貨網(wǎng)，他擔(dān)任董事長(zhǎng)和CEO。

史彥澤自我評(píng)估自己離開(kāi)外企的時(shí)機(jī)是“剛剛好”。 他感覺(jué)，過(guò)早的話移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)B2B業(yè)務(wù)不成熟，過(guò)晚，這個(gè)領(lǐng)域也許沒(méi)有機(jī)會(huì)。在2011年，在戴爾、SAP工作多年以后，有了經(jīng)驗(yàn)和積蓄，創(chuàng)業(yè)比以前有底氣。

2011年，他離職創(chuàng)業(yè)時(shí)，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮剛剛開(kāi)始，在面向用戶端的創(chuàng)業(yè)已經(jīng)有很多，包括美麗說(shuō)、陌陌、唱吧等，但面向企業(yè)級(jí)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)還非常少。在創(chuàng)業(yè)初期，他發(fā)現(xiàn)風(fēng)投對(duì)B2B的業(yè)務(wù)也并不感興趣，但隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)到了“深水區(qū)”，紅杉等風(fēng)險(xiǎn)投資也開(kāi)始關(guān)注B2B的公司創(chuàng)業(yè)，他順理成章拿到了投資。

碰撞

從一個(gè)高臺(tái)到了平地，獲得自由的同時(shí)，失落感必然存在。

協(xié)同辦公平臺(tái)Worktile聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO李會(huì)軍，今年31歲，他曾在一家外企IT咨詢公司Ethos任職高級(jí)系統(tǒng)架構(gòu)師。談及在外企的工作，李會(huì)軍坦言要比創(chuàng)業(yè)“舒服”很多。

雖然沒(méi)有經(jīng)歷“外企40歲”的尷尬，李會(huì)軍就離職選擇創(chuàng)業(yè)。但同樣經(jīng)歷了很艱苦的時(shí)光。創(chuàng)業(yè)初期，早出晚歸，連自己一歲的女兒都很難見(jiàn)上一面，“那個(gè)時(shí)候女兒對(duì)我很陌生”。 在學(xué)會(huì)平衡工作和家庭后，“創(chuàng)業(yè)就像吸毒，會(huì)上癮”，李會(huì)軍感慨。

回憶起最開(kāi)始離職創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，史彥澤感覺(jué)，最先要做的是調(diào)整心態(tài)。“突然間發(fā)現(xiàn)自己一無(wú)所有了?！?/p>

他發(fā)現(xiàn)，原來(lái)在一個(gè)平臺(tái)上做事很容易，可以指揮千軍萬(wàn)馬，現(xiàn)在搭建一個(gè)小平臺(tái)都不容易。原來(lái)是很穩(wěn)定，有條不紊，現(xiàn)在自己躲在小屋里搞產(chǎn)品，和原來(lái)的生活離得越來(lái)越遠(yuǎn)?！皼](méi)有人管你有沒(méi)有周末和假期”。

最難受的是在離開(kāi)外企之后創(chuàng)業(yè)后，比草根創(chuàng)業(yè)者更難獲得認(rèn)同。“很多投資經(jīng)理會(huì)覺(jué)得外企出來(lái)的人很難接地氣，加上我們做的是B2B的業(yè)務(wù)，更難?！笔窂烧f(shuō)。

2011年初，在創(chuàng)業(yè)最需要資金的時(shí)刻，由于尚未拿到風(fēng)投，史彥澤不得已請(qǐng)周?chē)挠H朋好友幫忙，“真不想動(dòng)用這些關(guān)系，不過(guò)這時(shí)候要拼人品了，最終他們都投資了我們，讓我們順利將產(chǎn)品研發(fā)出來(lái)?！?/p>

另一個(gè)不容忽視的問(wèn)題是，過(guò)往在外企規(guī)范化的運(yùn)作，在創(chuàng)業(yè)時(shí)也有很多牽絆?！巴馄笃髽I(yè)出來(lái)創(chuàng)業(yè)，過(guò)于高舉高打，比較理論化，比較崇尚正規(guī)軍作戰(zhàn)，太講究規(guī)范和陣營(yíng)了。但互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)大多是草根創(chuàng)業(yè)，路子也比較野，屬于野蠻生長(zhǎng)?！睆堔裾f(shuō)。

他反思，職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)由于不是技術(shù)出身，都是銷(xiāo)售、管理出身，到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多盲點(diǎn)，落地時(shí)不夠本土化。

不過(guò)，經(jīng)歷了2年的摸索，張揆感覺(jué)，吃虧了，交了學(xué)費(fèi)，也懂了，再?gòu)念^開(kāi)始也不晚。

現(xiàn)在他正重新招聘組隊(duì)，打磨產(chǎn)品原型。預(yù)計(jì)新的身邊到年底上線。

認(rèn)同感方面，外企高管到民營(yíng)企業(yè)比自己創(chuàng)業(yè)可能還難一些。趙錫剛深有體會(huì)。這些年來(lái)，他看到很多外企高管到中國(guó)民營(yíng)企業(yè)以“空降兵”的身份加入，又因?yàn)闊o(wú)法融入團(tuán)隊(duì)離開(kāi)。

一個(gè)原因是，外企高管是帶著架構(gòu)、流程來(lái)民企任職，民企的管理流程相對(duì)簡(jiǎn)單，這種碰撞很容易給民企的高管帶來(lái)很多限制，削弱其權(quán)利或者所謂的勢(shì)力范圍。

有了過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，趙錫剛認(rèn)為，融入民營(yíng)企業(yè)不是要加入之后完全推翻別人所做的所有工作，而是用自己的經(jīng)驗(yàn)幫助到新的同事。在俏江南，他通過(guò)自己擅長(zhǎng)的互聯(lián)網(wǎng)工具切入，琢磨O2O的運(yùn)營(yíng)，已經(jīng)小有起色。

毋庸置疑，外企帶給員工的經(jīng)驗(yàn)、工作方法是彌足珍貴的。

張揆感慨，在國(guó)際化的公司里工作，除了高薪之外，更多的是“軟收入”。無(wú)論是在公司里學(xué)到的技能，包括接觸到的行業(yè)垂直資源，這些都是在小公司難以企及的。尤其是職業(yè)經(jīng)理人的系統(tǒng)化訓(xùn)練，這些都是華為等企業(yè)一直向IBM等企業(yè)學(xué)習(xí)的。

在獲得B輪融資后，史彥澤發(fā)現(xiàn)，在搭建團(tuán)隊(duì)，梳理工作流程之后，過(guò)往的外企經(jīng)驗(yàn)開(kāi)始越來(lái)越多派上了用場(chǎng)。“草根創(chuàng)業(yè)者從0到1容易，但從1發(fā)展到10很難。而1到10如何發(fā)展，外企的規(guī)范流程，自己的視野和經(jīng)歷是非常有幫助的?！?/p>