有個老板講，以前帶一幫子人做事，整天忙來忙去不覺累，現(xiàn)在企業(yè)大了，感覺比過去累多了。還有個老板講，自己下大功夫抓內(nèi)部管理，不抓覺得還行，怎么覺得越管越亂呢？拋開企業(yè)外部因素不談，拋開企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展不談，僅就企業(yè)的內(nèi)部管理問題，覺得有這么幾個方面的原因：

第一，沒有做到管理方式的及時轉(zhuǎn)變

        企業(yè)創(chuàng)立初期，從幾個人到幾十個人，再到更多一點(diǎn)的人，張三李四王五，別說具體的業(yè)務(wù)，就是一個人頭疼腦熱、發(fā)燒感冒，老板都清清楚楚。不需要開會，不需要流程，甚至不需要什么制度，老板吆喝幾嗓子，所有人都知道今天該干什么，這個星期該干什么;也清楚哪些東西是絕對不能碰的，碰了就會丟掉自己的飯碗。

        企業(yè)發(fā)展了，規(guī)模壯大了，人員也多了，由幾十號人到了幾百人、幾千人。這時候，老板的嗓門再高，也不可能讓所有人都聽到你的聲音。老板再繼續(xù)沖在前面已經(jīng)不可能，只能在中間給大家鼓勁，或者在隊伍的后面監(jiān)督。

        這時就會發(fā)現(xiàn)，老板的任務(wù)不再是具體的業(yè)務(wù)，而是主要側(cè)重對人的管理了。并且所管的人，也不可能是全體員工，而僅僅是身邊的副職，或者中層，最多到車間主任一級。吆喝不管用了，只好通過一些會議來提出要求，再由各級管理者一層一層地傳達(dá)下去。

        這種情況下，如果個人的管理理念、管理方式不轉(zhuǎn)變，還像過去那樣管理，已經(jīng)不起作用了。到了這個階段，老板就必須依靠管理團(tuán)隊，而不再是老板一個人，由一個團(tuán)隊來承擔(dān)管理的責(zé)任。如果繼續(xù)由老板一個人來管，當(dāng)然會累了。所以，到了這個階段，老板就必須改變自己的管理方式，應(yīng)該合理授權(quán)，將權(quán)力和責(zé)任分給其他的管理者。

第二，沒有建立規(guī)范的制度體系

        我們說，企業(yè)小的時候不需要制度，最多有那么個勞動紀(jì)律、工資發(fā)放等等幾個制度就可以了，制度多了反而限制了大家的主觀能動性。但是，企業(yè)大了，人多了，事也多了，沒有制度是絕對不行的。

        主要這么幾方面：一是不規(guī)范，要么制度太空泛，要么制度太細(xì);二是不系統(tǒng)，基本制度不全，有的還是部門的制度;三是不銜接，制度之間、前后制度之間矛盾?？上攵?，這樣的制度怎么可能在企業(yè)執(zhí)行下去呢!

        還有的企業(yè)，各種規(guī)章制度都比較完善，但是因為沒有細(xì)化的運(yùn)作流程，沒有細(xì)化的作業(yè)表單，沒有細(xì)化的數(shù)據(jù)分析、沒有細(xì)化的責(zé)任制考核，沒有一位有職有權(quán)的職業(yè)經(jīng)理人；使企業(yè)的工作不能深入、進(jìn)度一再被延誤，許多問題重復(fù)在發(fā)生、難以解決；許多好的改善措施被束之高閣、不能落地。

        制度必須根據(jù)企業(yè)實(shí)際來建立，方能發(fā)揮制度的應(yīng)有作用。一方面不能太粗，一方面又不能太細(xì)，再一方面必須形成制度體系。太粗，沒法落實(shí);太細(xì)，執(zhí)行成本太高;沒形成體系，制度之間就互相打架。

        有些老板認(rèn)為制度沒用，也有不少管理者認(rèn)為制度沒用，這是十分荒唐的。打個比方，如果把企業(yè)比作一輛轎車，那么你是想讓這輛轎車在什么樣的道路上行駛呢?是跑在鄉(xiāng)間的土路上，還是跑在省道上，還是跑在高速公路上，就要根據(jù)轎車的情況，還要根據(jù)自己的實(shí)力，去修建什么樣的公路!制度建設(shè)亦如此。

        制度沒有建立，或者制度不規(guī)范、不完善，必然給管理帶來若干的問題，有章難循，必然導(dǎo)致有章不循。因此，應(yīng)該盡快建立起適合自己的制度體系，來促進(jìn)企業(yè)的不斷規(guī)范。

第三，沒有形成良好的執(zhí)行制度氛圍

        制度建好了卻執(zhí)行不下去，如同高速公路有了卻就是不上高速，還在鄉(xiāng)間土路上亂沖亂撞。大家為啥不想上高速?一方面是過去慢悠悠的狀態(tài)早已習(xí)慣了，反正大家都快不了，這多好呀;另一方面是自己的駕駛水平不行，害怕在高速公路上拋錨出事故。

        制度建立易，執(zhí)行到位難。制度能不能執(zhí)行到位，關(guān)鍵在老板的決心，在企業(yè)高層管理人員的努力，它和基層員工沒有多大關(guān)系。

        推行制度管理，可以促進(jìn)企業(yè)從“人治”走向“法治”的步伐，這會讓一些中高層管理者有些失落，因為沒有了“當(dāng)官”的威風(fēng)。另外，一些管理者還放不下早已駕輕就熟的“人對人”的管理方式。所以，制度能不能執(zhí)行到位，關(guān)鍵在于企業(yè)的中高層，中高層問題解決了，制度落實(shí)自然就不會有多大阻力。

        應(yīng)該看到，制度管理表面上看似麻煩，如果真正落實(shí)到位，就會體現(xiàn)出它的優(yōu)勢，可以降低管理成本，提高管理效率。

        這是因為，企業(yè)中的大量例行工作，不是靠人來管理的，而是靠制度來管理的，該誰負(fù)責(zé)就誰負(fù)責(zé)，只要嚴(yán)格按制度執(zhí)行就可以了，是不需要企業(yè)的高層來研究的。高層需要做的，就是要及時研究解決那些少量的、突發(fā)的、緊急的例外事項。

        這樣的話，企業(yè)的管理效率和管理效果就得到了保障。否則，不光是老板累，其他的中高層管理者也都跟著起累。

第四，沒有建立有效的績效評價體系

        沒有考核，就沒有管理。沒有考核，制度也難以落實(shí)到位。沒有獎懲，考核將毫無意義?？己藨?yīng)該考什么?一是對人的考核，二是對事的考核。對人的考核，也就是對人的行為的評價。對事的考核，也就是對人的績效的評價。

        對人的行為考核，相對是簡單的。對事的績效考核，相對要復(fù)雜的多?？己艘状植灰思?xì)。有的專家講，考核越細(xì)越好，譬如那所謂的360度考核，純粹是扯淡，奉勸老板們千萬不要那樣做。

        因為企業(yè)的人越來越多，老板的聲音在基層已越來越難以聽到，要貫徹決策層的意見，要傳遞老板的意志，那就要建立考核體系，讓企業(yè)在預(yù)定的軌道上運(yùn)行。

        完善的考核體系，可以讓企業(yè)處于受控狀態(tài)，可以對各級管理者的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)能力做出公正評價，可以對企業(yè)各個業(yè)務(wù)單元的績效做出合理評價。創(chuàng)建企業(yè)公正的氛圍，是留住核心人才的關(guān)鍵，更是打造良好文化的基礎(chǔ)，更是企業(yè)從制度管理走向文化管理的基礎(chǔ)。

        反之，企業(yè)對各個單位的評價，對各個部門的評價，上級對下級的評價，都僅僅憑著個人印象和好惡，不能做到公平公正，長期這樣下去，必然導(dǎo)致互不服氣、弄虛作假、欺上瞞下等等歪風(fēng)邪氣，對企業(yè)極其不利。人最累的，不是身體上的累，而是心“累”。通過考核評價，創(chuàng)造一個良好的企業(yè)氛圍，讓大家都能“心”不累地舒心地工作。

        還有一條最為重要，就是用人的問題，這里不做論述。

        管理不是一蹴而就的事情，需要有點(diǎn)耐心，要像養(yǎng)孩子一樣，該立規(guī)矩的時候就立規(guī)矩，該處罰的時候也不要心軟，到了哪個階段就采取哪個階段的相應(yīng)措施，不要輕易相信“樹大自然直”的傳說，只要付出辛勤的汗水，不斷地澆水和施肥，這棵大樹就一定會枝繁葉茂。做管理不是做一筆生意，任何急功近利的行為都要不得，需要依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴地積累和持續(xù)不斷地優(yōu)化方能見效。