時間 內(nèi)容 目的 2課時 第一模塊：合作伙伴管理基礎(chǔ)知識解析 第一節(jié)：合作伙伴關(guān)系的產(chǎn)生 林肯：消滅敵人最好的辦法就是把競爭對手變成自己的朋友，那么我們或許真的能一勞永逸。 案例：通用汽車和戴姆勒—克萊斯勒電氣混合動力型汽車新市場的開辟  合作伙伴管理的定義  合作關(guān)系管理的關(guān)鍵  供應(yīng)鏈各節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)接和合作  相互之間在設(shè)計、生產(chǎn)、競爭策略等方面良好的協(xié)調(diào)  合作伙伴關(guān)系的特征  合作  信任  合作伙伴關(guān)系的發(fā)展階段  傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系階段  技術(shù)與管理創(chuàng)新  “買賣”關(guān)系的博弈  物流關(guān)系階段  制造創(chuàng)造與技術(shù)研發(fā)  合作伙伴關(guān)系階段  戰(zhàn)略協(xié)作  關(guān)注內(nèi)部資源，利用外部資源  合作伙伴關(guān)系的博弈  收益分配問題 案例：通用汽車公司——已經(jīng)不能簡單定義為美國制造的產(chǎn)品 第二節(jié)：移動合作伙伴管理的實質(zhì)  合作伙伴關(guān)系管理的核心要素  合作伙伴  合作管理者  伙伴的互動結(jié)構(gòu)  移動與合作伙伴的關(guān)系  讓供應(yīng)商了解企業(yè)的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力  向供應(yīng)商提供經(jīng)營計劃、經(jīng)營策略及措施  企業(yè)與供應(yīng)商要明確雙方責任，并向?qū)Ψ截撠?  移動與合作伙伴的特征  雙方高度的信任機制  雙方有效的信息共享  需方直接參與供方的產(chǎn)品研制  長期穩(wěn)定的供應(yīng)合同  以實現(xiàn)系統(tǒng)雙贏為目標  移動戰(zhàn)略戰(zhàn)略合作伙伴的選擇  長期需求  合作伙伴的競爭力  合作伙伴的增值率  短期需求  普通合作伙伴  成本最小化  中期需求  有影響力或競爭性/技術(shù)性的合作伙伴  移動合作伙伴管理的目標  提高核心競爭，增加產(chǎn)品價值  加強協(xié)同管理和整合  降低產(chǎn)品制造成本  減少物流成本  良好的客戶服務(wù)，增進客戶滿意度和忠誠度  節(jié)約交易成本，促進伙伴共贏——內(nèi)部處理機制協(xié)調(diào)  提高客戶價值，加快市場反應(yīng)速度 第三節(jié)：移動合作伙伴的選擇  合作伙伴的選擇標準  兼容性  公司規(guī)模與能力上的兼容性  公司戰(zhàn)略上測試兼容性  文化上測試兼容性  組織管理和實踐上測試兼容性  市場銷售和分配上測試兼容性  能力  技術(shù)水平  生產(chǎn)能力  銷售網(wǎng)絡(luò)  市場實力  投入  合作關(guān)系的業(yè)務(wù)是否屬于合作對方的核心產(chǎn)品或核心業(yè)務(wù)  合作伙伴退出合作關(guān)系的難度  移動合作伙伴的選擇原則  核心競爭力原則  總成本核算原則  總成本最小化，實現(xiàn)多贏  敏捷性原則  風險最小化原則  相同的價值觀及戰(zhàn)略思想  移動合作伙伴的選擇方法  直觀判斷法  招標法  協(xié)商選擇法  采購成本比較法  成本分析法  層次分析法  移動合作伙伴評價指標體系結(jié)構(gòu)  業(yè)務(wù)評價  業(yè)務(wù)分析  交貨質(zhì)量  運輸質(zhì)量  企業(yè)信譽  企業(yè)發(fā)展前景  生產(chǎn)能力評價  技術(shù)合作  人事合作  財務(wù)狀況  設(shè)備狀況  制造/生產(chǎn)狀況  質(zhì)量系統(tǒng)評價  企業(yè)環(huán)境評價  移動合作伙伴管理的機制  信息交流與知識共享機制  成本、作業(yè)計劃、質(zhì)量控制信息的交流與溝通  保持信息的一致性和準確性  合作伙伴的激勵機制  公平、一致原則  合理的評價方法和手段  產(chǎn)品質(zhì)量  產(chǎn)品交付 第四節(jié)：SI管理與SA管理的職責界定  SI管理  產(chǎn)品開發(fā)  業(yè)務(wù)運營  產(chǎn)品側(cè)遠程維護  客服熱線/專家客服  SA  現(xiàn)場維護/故障處理  安裝調(diào)測  客戶側(cè)業(yè)配置/接口開發(fā)和集成  客戶培訓  關(guān)系維系 案例：MAS的SI與SA區(qū)別  基于MAS信息機進行了插件的開發(fā)或根據(jù)客戶的需求進行個性化的開發(fā)，產(chǎn)品可單獨定義功能費，則是SI的工作  基于MAS信息機根據(jù)客戶需求進行了接口的開發(fā)和業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)的配置，未改變MAS本身的流量費模式，則是SA的工作 本模塊收益： 通過合作關(guān)系產(chǎn)生的發(fā)展階段、特征等知識的學習，掌握合作伙伴管理的重點內(nèi)容，熟悉合作伙伴選擇的標準及選擇的方式和方法，為合作伙伴管理作基礎(chǔ)。 2課時 第二模塊：合作伙伴SI管理專項提升 第一節(jié)：SI市場概述  SI的定義  客戶渠道  產(chǎn)品集成  服務(wù)運營  SI角色  應(yīng)用提供SI  信息/內(nèi)容提供SI  服務(wù)提供SI  銷售型SI  設(shè)備提供SI網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)/平臺提供SI  SI所在產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)成  SI的分類  按在產(chǎn)業(yè)鏈中的角色分類  按資源和能力分類  其他分類  發(fā)展歷程及趨勢  發(fā)展歷程回顧  未來發(fā)展趨勢 第二節(jié)：中國移動SI政策研究  移動集團的定位  集團移動信息化產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈的倡導者  集團移動信息化產(chǎn)品和服務(wù)整合者  集團移動信息化應(yīng)用和客戶的聚集著  對SI的需求特點與內(nèi)容  對SI的定位  與SI的合作點及職責分工  與SI的合作原則與合作分成模式  對SI管理政策  SI的服務(wù)規(guī)范與標準  服務(wù)渠道  客戶服務(wù)熱線  客服聯(lián)系人  800/400號碼  建立暢通的網(wǎng)上客戶服務(wù)渠道，設(shè)立專欄提供個性化查詢、辦理及投訴服務(wù)  現(xiàn)場支持服務(wù)  服務(wù)及行為規(guī)范  態(tài)度誠懇  語言親切  服務(wù)細致  響應(yīng)速度  在線支持服務(wù)（電話、Email、網(wǎng)站）服務(wù)響應(yīng)速度  現(xiàn)場支持服務(wù)響應(yīng)速度 第三節(jié)：SI視角業(yè)務(wù)運營流程——生命周期  開始期  合作伙伴管理  準入管理  合作期  分級分層管理  信用積分管理  合作業(yè)務(wù)管理  多業(yè)務(wù)受理渠道  投訴管理  客戶服務(wù)管理  考核結(jié)算管理  合作資費管理  計費管理  商機報備管理  終止  退出管理 第四節(jié)：SI分級管理方法  SI分級管理  金牌SI（10%）——重點支持  銀牌SI（前30%）——較優(yōu)支持  標準SI  一般支持  （后10%）通報、停止新增業(yè)務(wù)、停止結(jié)算  過渡期管理  終止業(yè)務(wù)辦理/受理（業(yè)務(wù)終止）過渡期管理  終止合作（資格終止）過渡期管理 本模塊收益： 熟知移動SI管理的策略和方法，建立SI管理的標準和規(guī)范，指導合作伙伴關(guān)系管理。 2課時 第三模塊：合作伙伴SA管理專項提升 第一節(jié)：SA管理的概述  SA的定義  SA的核心問題  為什么開展這項工作  SA的整體定位  哪些產(chǎn)品適合開放給SA  SA的尋找途徑和尋找標準  酬金比例分配  SA的激勵扶持措施  SA與自有渠道的協(xié)同  SA的必要性  客戶經(jīng)理能力與數(shù)量不足  數(shù)量：中小企業(yè)深度維護無法滿足  能力：缺乏客戶需求挖掘能力，信息化產(chǎn)品的銷售開展困難  IT屬性的信息化產(chǎn)品，需建立與之匹配的銷售規(guī)則  客戶消費習慣  IT行業(yè)游戲規(guī)則  借助SA深度捆綁客戶  個人市場渠道的參照  SA管理體系建設(shè)重點  明確管理團隊  建立管理辦法  開展渠道招募  建立系統(tǒng)支撐 第二節(jié)：移動銷售代理渠道（SA）建設(shè)的現(xiàn)狀  銷售代理渠道的定位  渠道定位  自有渠道補充  客戶定位  中小型企業(yè)  C類客戶群體  新增集團客戶  部分AB類客戶的需求挖掘和銷售工作  集團客戶渠道覆蓋模式  簡單標準型  集團V網(wǎng)  集團彩鈴  企業(yè)通信  企業(yè)郵箱  移動總機  配置開發(fā)型  Push Mail  MAS  校訊通  SA具體產(chǎn)品職責界定  基礎(chǔ)功能和接入類  行業(yè)信息化類  平臺應(yīng)用類  開發(fā)項目類  SA與產(chǎn)品匹配原則  客戶關(guān)系型  專業(yè)分銷型  集成開發(fā)型 第三節(jié)：SA管理的內(nèi)容概述  SA的引入方法  公開招募會  自有網(wǎng)站和渠道招募信息投放  專業(yè)媒體和相關(guān)行業(yè)招募信息投放  現(xiàn)有合作伙伴引入  定向化招募  SA日常管理內(nèi)容  銷售管理  服務(wù)管理  宣傳管理  SA管理考核重點  代理銷售工作質(zhì)量考核要點  銷售業(yè)績  銷售質(zhì)量  銷售管理  銷售關(guān)系交接  服務(wù)工作質(zhì)量考核要點  服務(wù)響應(yīng)  服務(wù)投訴與客戶滿意  服務(wù)管理  SA酬金政策  長期性  穩(wěn)定性  公平性  適度分類  對標參考  SA銷售代理渠道的激勵體系  基礎(chǔ)酬金  銷售酬金  服務(wù)酬金  獎勵酬金  銷售代理渠道的扶持政策  政策支持  市場推廣支持  培訓支持  售后服務(wù)支持  宣傳支持  銷售代理渠道與自有渠道的協(xié)同  與代理商之間的沖突  客戶選擇原則  簽約優(yōu)先原則代理商與客戶經(jīng)理之間的沖突  重點客戶拓展，事先報備、獲取批準  其他渠道之間的商機協(xié)調(diào) 第四節(jié)：SA管理案例深度解析  其他運營商的經(jīng)驗  IT行業(yè)成功企業(yè)渠道經(jīng)驗  IBM通過社會渠道分銷占比超過96%  聯(lián)想通過社會渠道樹立其行業(yè)領(lǐng)導地位  微軟合作伙伴計劃 本模塊收益： 掌握SA管理的內(nèi)涵及實質(zhì)，了解SA對移動企業(yè)的重要性，通過SA管理技巧、方法、案例引入提升合作伙伴管理能力。 1課時 第四模塊：合作伙伴管理案例剖析 第一節(jié)：可口可樂公司渠道合作伙伴管理模式  “錨式”瓶裝策略  少投入  多產(chǎn)出  迅速擴張  渠道合作方式  營銷費用的管理控制  營銷活動影響范圍  投資數(shù)額的大小  劃分營銷費用  線上費用——可口可樂統(tǒng)一制定計劃，瓶裝商執(zhí)行  線下費用——瓶裝商自主支配，報總部批審  費用均攤  費用支付方式  活動后報銷形式投入  收益分配  營銷商獲得營銷活動直接收益  可口可樂年終分紅、擴大生產(chǎn) 第二節(jié)：豐田引導供應(yīng)商學習模式  供應(yīng)商的老師，組成學習網(wǎng)絡(luò)  向供應(yīng)商免費提供專家?guī)椭?  豐田專家和多年積累的有價值的生產(chǎn)知識成為全體供應(yīng)商都可用的資源  供應(yīng)商聯(lián)盟——隱性知識分享  效率提高  庫存降低  次品率降低  案例的經(jīng)驗  通過建立游戲規(guī)則，利用利益引導實現(xiàn)  制定游戲規(guī)則，利用利益引導合作 本模塊收益： 學習與借鑒優(yōu)秀企業(yè)合作伙伴關(guān)系管理的優(yōu)秀經(jīng)驗，指導和應(yīng)用于實踐。