一、 中小企業(yè)的管理現(xiàn)狀分析
中國(guó)的中國(guó)小企業(yè)大多脫胎于家族作坊或集體所有的企業(yè),因其獨(dú)特的生長(zhǎng)環(huán)境決定了其在成長(zhǎng)的過(guò)程中不可避免地出現(xiàn)如下現(xiàn)象,雖然這種現(xiàn)象有些在其成長(zhǎng)過(guò)程中曾起到過(guò)汗馬功勞。
1、 公司高層多為家族成員或一起打拼的兄弟;
2、 管理模式多是家長(zhǎng)式;
3、 責(zé)權(quán)不明晰,有權(quán)無(wú)責(zé)和有責(zé)弱權(quán)現(xiàn)象比較明顯;造成有權(quán)者濫發(fā)號(hào)施令,無(wú)權(quán)者擔(dān)當(dāng)錯(cuò)誤時(shí)的罪責(zé);
4、 即使引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人,也只擔(dān)當(dāng)執(zhí)行者角色;
5、 跨部門合作不暢,各部門大多把本部門的利益凌駕于公司利益之上;
6、 公司缺乏同一目標(biāo),員工缺少安全感,人員流動(dòng)率居高不下,人力成本較高;
7、 公司缺少明確且可實(shí)施的戰(zhàn)略;
8、 公司價(jià)值觀“近視”,公司層面及部門層面大多只看重眼前的利益,往往忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)的競(jìng)爭(zhēng)力;
9、 資源整合無(wú)力,存在內(nèi)耗嚴(yán)重和重復(fù)浪費(fèi)現(xiàn)象;
10、 弱產(chǎn)品研發(fā)、輕質(zhì)量控制、缺客戶管理和服務(wù);
11、 基礎(chǔ)管理薄弱;
12、 生產(chǎn)管理能力不強(qiáng),致使生產(chǎn)成本居高不下、質(zhì)量不穩(wěn)定、生產(chǎn)效率低下、合同履約率低;
13、 成品庫(kù)存、在制品庫(kù)存、原材料庫(kù)存率較高,且零部件生產(chǎn)不配套;
14、 研發(fā)能力不夠,研發(fā)周期長(zhǎng),研發(fā)過(guò)程存在較大、較多浪費(fèi),量產(chǎn)時(shí)有大量問(wèn)題出現(xiàn);
15、 現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題頻發(fā),問(wèn)題接踵而至且同一問(wèn)題重復(fù)出現(xiàn);
16、 供應(yīng)商無(wú)法準(zhǔn)時(shí)保質(zhì)保量交貨;
17、 員工士氣不高,內(nèi)部有不同利益派別,且責(zé)任心和自覺(jué)性不強(qiáng)并相互扯皮,影響工作效率;
18、 資金構(gòu)成比例不合理,生產(chǎn)資金占用率高,流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)困難;
19、 其他
二、 解決中小企業(yè)管理問(wèn)題的方法探討
中小企業(yè)的管理問(wèn)題,不僅是中國(guó)中小企業(yè)面臨的問(wèn)題,同時(shí)也是一個(gè)世界性的問(wèn)題。中國(guó)的中小企業(yè)存在的問(wèn)題有諸多表現(xiàn)形式,但無(wú)外乎以下方面:戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)管理、組織管理、人力資源管理、產(chǎn)品開發(fā)管理、財(cái)務(wù)管理和生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理和物流管理等。
因中小企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境不同,導(dǎo)致其問(wèn)題出現(xiàn)的側(cè)重點(diǎn)各異,目前沒(méi)有一劑良藥能包治我國(guó)中小企業(yè)的百病。以生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理為例,我國(guó)中小企業(yè)的生產(chǎn)多為接單生產(chǎn),即只有訂單時(shí)才開始生產(chǎn),哪天有單哪天做,哪天單多就加班做;但如何實(shí)現(xiàn)降低成本、提高質(zhì)量、適量生產(chǎn)、提高效率和按期交貨等,是我國(guó)中小企業(yè)頭痛的問(wèn)題;就此類問(wèn)題,目前尚未有任何一種管理模式能夠解決各個(gè)中小企業(yè)的上述問(wèn)題。
生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的發(fā)展,歷經(jīng)20世紀(jì)初泰勒的科學(xué)管理原理的誕生和霍桑試驗(yàn)推動(dòng)的行為理論的發(fā)展而形成現(xiàn)代管理;再至20世紀(jì)50至60年代將上述理論應(yīng)用于工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域從而使生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的發(fā)展達(dá)到一個(gè)新的階段;隨后的物料需求計(jì)劃(MRP)及企業(yè)資源需求計(jì)劃(MRPII)和企業(yè)資源計(jì)劃(ERP)等,使現(xiàn)代科學(xué)管理應(yīng)用超越了生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理的領(lǐng)域,而擴(kuò)展到市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)領(lǐng)域等涉及企業(yè)各部門、全系統(tǒng)并利用計(jì)算機(jī)技術(shù)使之得以高效實(shí)現(xiàn)的理論都沒(méi)有很好的解決中小企業(yè)所面臨的問(wèn)題。
隨著科學(xué)管理理論的應(yīng)用和研究和實(shí)踐,分別出現(xiàn)了工業(yè)工程(IE)技術(shù)、制約理論(TOC)等理論,豐田公司于20實(shí)際60年代逐步完善的豐田生產(chǎn)模式(TPS)的出現(xiàn)才給中小企業(yè)帶來(lái)曙光。
豐田模式的完善及其運(yùn)用所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì),使豐田一舉拿下以大規(guī)模流線生產(chǎn)為主要特征的現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的汽車王國(guó)——美國(guó),這一事件使美國(guó)汽車行業(yè)受到不小的震撼。隨后由美國(guó)麻省理工學(xué)院組織世界上17個(gè)國(guó)家的專家、學(xué)者,花費(fèi)5年時(shí)間,耗資500萬(wàn)美元,以汽車工業(yè)這一開創(chuàng)大批量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式JIT的典型工業(yè)為例,在做了大量的調(diào)查、對(duì)比、經(jīng)理論化總結(jié)后,認(rèn)為的豐田生產(chǎn)模式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的的一種生產(chǎn)組織管理方式,并針對(duì)美國(guó)大量生產(chǎn)方式過(guò)于臃腫的弊病,提出精益生產(chǎn)的概念。精益生產(chǎn)的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng),同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營(yíng)管理等各個(gè)方面,它是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式,也必將成為本世紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)的全球生產(chǎn)體系。
隨著實(shí)踐及理論的深入,國(guó)際汽車等領(lǐng)域紛紛展開精益生產(chǎn)(LP)理論的探討和研究,并不斷豐富和完善該理論,最終使精益生產(chǎn)模式在研究豐田模式基礎(chǔ)之上融合工業(yè)工程(IE)等理論和技術(shù)的基礎(chǔ)上成為一個(gè)開放的、包容的、不斷完善的最為先進(jìn)的管理模式。精益生產(chǎn)(LP)模式是解決大規(guī)模定制、單件生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)的中小企業(yè)問(wèn)題的較為有效的管理理論。
三、 何為精益生產(chǎn)
1、 精益生產(chǎn)的概念。
精益生產(chǎn)(LP),又稱精細(xì)生產(chǎn)或精良生產(chǎn),她是從精簡(jiǎn)組織機(jī)構(gòu),消除浪費(fèi)開始的不斷改善的過(guò)程;是以整體優(yōu)化的觀點(diǎn),以社會(huì)需求為依據(jù),以發(fā)揮人的因素為根本,有效配置和合理使用企業(yè)資源,以提高經(jīng)濟(jì)效益,她不僅是一種生產(chǎn)管理模式,也是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系,是一個(gè)自治的系統(tǒng)。
2、 精益生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)和核心
精益生產(chǎn)的實(shí)質(zhì)既是一種生產(chǎn)方式,又是一種理念、一種文化,是以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源、消除各種浪費(fèi)從而降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo),其目的是以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對(duì)市場(chǎng)需求作出最迅速的響應(yīng)。
精益生產(chǎn)的核心是消除一切無(wú)效勞動(dòng)和浪費(fèi),她把目標(biāo)確定在盡善盡美上,通過(guò)不斷地降低成本、提高質(zhì)量、增強(qiáng)柔性、追求無(wú)廢品和“0”庫(kù)存等手段確保企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì),同時(shí),精益生產(chǎn)把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個(gè)層次,采用小組工作法,充分調(diào)動(dòng)全體職工的積極性和聰明才智,把缺陷和浪費(fèi)及時(shí)地消滅在每一個(gè)崗位。
3、 精益模式與傳統(tǒng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方式的區(qū)別
I. 對(duì)人的態(tài)度不同:與傳統(tǒng)生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)方式強(qiáng)調(diào)管理中的嚴(yán)格層次關(guān)系、把人看做附屬于崗位的“設(shè)備”不同,精益模式強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)生產(chǎn)過(guò)程的干預(yù),盡力發(fā)揮人的能動(dòng)性,同時(shí)強(qiáng)調(diào)協(xié)調(diào),對(duì)員工個(gè)人的評(píng)價(jià)也是基于長(zhǎng)期的表現(xiàn)。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團(tuán)體的成員,而非機(jī)器。充分發(fā)揮基層的主觀能動(dòng)性。
II. 生產(chǎn)方式不同:精益模式為拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn);以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn),強(qiáng)調(diào)物流平衡,追求零庫(kù)存,要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序;其手法是看板。
III. 品質(zhì)管控的理念和方式不同:精益模式認(rèn)為品質(zhì)是生產(chǎn)出來(lái)的不是檢驗(yàn)出來(lái)的,品質(zhì)應(yīng)該在生產(chǎn)過(guò)程中得以解決;其理論為全面質(zhì)量管理(TQM),重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識(shí),在每一道工序進(jìn)行時(shí)注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制,保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題.如果在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題,根據(jù)情況,可以立即停止生產(chǎn),直至解決問(wèn)題,從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無(wú)效加工。
IV. 運(yùn)營(yíng)理念不同:精益模式以最少的資源配置在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間生產(chǎn)市場(chǎng)必須數(shù)量的必須的合格的商品;
V. 對(duì)待各類庫(kù)存的態(tài)度不同:精益模式認(rèn)為各類庫(kù)存都是“浪費(fèi)”,且掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中缺陷于問(wèn)題;精益模式一方面強(qiáng)調(diào)供應(yīng)對(duì)生產(chǎn)的保證,另一方面強(qiáng)調(diào)對(duì)零庫(kù)存的要求,從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進(jìn),不斷降低庫(kù)存以消滅庫(kù)存產(chǎn)生的“浪費(fèi)”?;诖?,精益生產(chǎn)提出了“消滅一切浪費(fèi)”的口號(hào);追求零浪費(fèi)的目標(biāo),即應(yīng)盡量減到最少直至消除;
VI. 對(duì)待自動(dòng)化的理念不同:精益模式認(rèn)為只是在需要的地方采用自動(dòng)化裝備,并賦予自動(dòng)化以人的因素即作業(yè)人員在生產(chǎn)過(guò)程中若發(fā)現(xiàn)影響產(chǎn)品質(zhì)量的生產(chǎn)線問(wèn)題可自行決定停線;
VII. 組織結(jié)構(gòu)不同:精益模式是精益的扁平結(jié)構(gòu),盡量消除不產(chǎn)品效益的人員;
VIII. 工作方式不同:精益模式是團(tuán)隊(duì)工作法(Team work),即根據(jù)業(yè)務(wù)關(guān)系組成團(tuán)隊(duì),團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能、熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作,以保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。
IX. 產(chǎn)品開發(fā)管理不同:精益模式將開發(fā)過(guò)程中的價(jià)值關(guān)注點(diǎn)放在“持續(xù)盈利的知識(shí)和營(yíng)運(yùn)價(jià)值”的創(chuàng)造上;并把運(yùn)營(yíng)價(jià)值流作為其客戶,以企業(yè)家型的系統(tǒng)設(shè)計(jì)師(ESD)為領(lǐng)導(dǎo)并對(duì)所開發(fā)的產(chǎn)品的成敗和是否盈利負(fù)責(zé),采用以多個(gè)方案為基礎(chǔ)的并行工程(SBCE),通過(guò)有節(jié)拍的流動(dòng)和拉動(dòng)式的項(xiàng)目管理,由負(fù)責(zé)任的專家團(tuán)隊(duì)進(jìn)行支持的精益產(chǎn)品開發(fā)和管理模式,以保證產(chǎn)品的開發(fā)能以最快的速度按要求的質(zhì)量完成?!摦a(chǎn)品開發(fā)模塊將有獨(dú)立的文章予以闡述。
X. 其他
4、 精益模式的特征
I. 效率——提高生產(chǎn)率、減少浪費(fèi);
II. 適應(yīng)性——標(biāo)準(zhǔn)尺寸總成、協(xié)調(diào)合作;
III. 拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化——以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點(diǎn),強(qiáng)調(diào)物流平衡,追求零庫(kù)存,要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。
IV. 柔性系統(tǒng)——小批量、一個(gè)流,可便捷地處理多品種產(chǎn)品生產(chǎn);
V. 產(chǎn)品多元化——縮短產(chǎn)品周期、減小規(guī)模效益影響;
VI. 產(chǎn)品品質(zhì)高,追求零缺陷——強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)而非檢驗(yàn)出來(lái)的,生產(chǎn)過(guò)程中對(duì)質(zhì)量的檢驗(yàn)與控制在每一道工序進(jìn)行,在每一道工序注意質(zhì)量的檢測(cè)與控制,保證及時(shí)發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題,并根據(jù)情況,可以立即停止生產(chǎn),直至解決問(wèn)題,從而保證不出現(xiàn)對(duì)不合格品的無(wú)效加工。
VII. 團(tuán)隊(duì)——團(tuán)隊(duì)成員強(qiáng)調(diào)一專多能,要求能夠比較熟悉團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他工作人員的工作,保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。
VIII. 產(chǎn)品投放市場(chǎng)時(shí)間短——采用并行工程,在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)開發(fā)期間,將概念設(shè)計(jì)、結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、工藝設(shè)計(jì)、最終需求等結(jié)合起來(lái),保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。
IX. 開發(fā)自治——開放地融合多種先進(jìn)管理理念,并具有自我不斷完善的系統(tǒng)修復(fù)能力。
X. 學(xué)習(xí)——不斷改善、永無(wú)休止。
5、 精益模式的效果(數(shù)據(jù)為借用)
50 多年來(lái)精益生產(chǎn)的成功案例已證實(shí):
☆精益模式讓生產(chǎn)時(shí)間減少 90%;
☆精益模式讓庫(kù)存減少 90%;
☆精益模式使生產(chǎn)效率提高 60%;
☆精益模式使市場(chǎng)缺陷減少 50%;
☆精益模式讓廢品率降低 50%;
☆精益模式讓安全指數(shù)提升 50%;
☆精益模式可以提升公司的管理系統(tǒng),并提高其穩(wěn)定性;
6、 精益管理體系結(jié)構(gòu)圖
四、 中小企業(yè)如何走精益管理之路
“中國(guó)企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率是美國(guó)的4.38%,日本的4%,德國(guó)的5%”?!獊?lái)源于第十一期哈佛商業(yè)評(píng)論中有數(shù)據(jù)
上述數(shù)據(jù)印證了中國(guó)企業(yè)還在勞動(dòng)密集,低附加值創(chuàng)造的現(xiàn)實(shí)。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,競(jìng)爭(zhēng)的壓力及日益惡劣的生存環(huán)境,中國(guó)的中小企業(yè)者若想在強(qiáng)烈度的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存并發(fā)展,就亟需尋求提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力以至業(yè)績(jī)提升的途徑與方法。
精益生產(chǎn)模式的引入,不是照搬照抄其模式,而是對(duì)公司環(huán)境分析基礎(chǔ)上,根據(jù)各自公司的特點(diǎn)引入精益模式的理念,并經(jīng)消化、吸收、創(chuàng)造并不斷完善的過(guò)程。根據(jù)我國(guó)中小企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境不同,大致可分為有相當(dāng)管理基礎(chǔ)和無(wú)管理基礎(chǔ)兩類公司,其實(shí)施精益模式之路簡(jiǎn)述如下。
精益模式的實(shí)施,需與具體的國(guó)情、廠情及公司運(yùn)營(yíng)所在高度相匹配,其實(shí)施可采用劃定實(shí)驗(yàn)區(qū)先行,待實(shí)驗(yàn)區(qū)所有遇到的問(wèn)題均得以解決后,再將實(shí)驗(yàn)區(qū)實(shí)施經(jīng)驗(yàn)固化后有步驟分階段地推向全廠、全公司、全集團(tuán)。并最終形成自己的一套精益模式和理論。
根據(jù)本人所在公司近4年的精益化實(shí)施過(guò)程,推薦進(jìn)行如下的精益化進(jìn)程。
第一步,建立精益化推進(jìn)組織。成立由公司高層主導(dǎo)的精益化推進(jìn)組織,并由該組織負(fù)責(zé)研究精益模式與公司融合的相關(guān)課題。推薦組織,參見圖一
第二步,精益思想導(dǎo)入。對(duì)精益化推進(jìn)組織進(jìn)行精益思想和操作技能的培訓(xùn),掌握精益思想及其相關(guān)工具、統(tǒng)一組織目標(biāo)、明確精益研究課題;利用公司內(nèi)刊、宣傳冊(cè)或標(biāo)語(yǔ)、宣傳欄等形式在公司進(jìn)行精益導(dǎo)入的事前宣傳、并對(duì)公司員工進(jìn)行輪訓(xùn),使全體員工熟知精益模式的優(yōu)缺點(diǎn)及其會(huì)給公司及個(gè)人帶來(lái)何種影響,并激發(fā)全體員工的討論激情,從而充分釋放全體員工針對(duì)精益模式的疑惑、抵制、期望,及其參與的沖動(dòng),在此期間可開展班組討論、全員大討論、定期或不定期講座等活動(dòng),以便營(yíng)造精益模式導(dǎo)入的氛圍。
第三步,推進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)管理基礎(chǔ)強(qiáng)化。選擇并確定精益化實(shí)驗(yàn)區(qū),并在該區(qū)內(nèi)夯實(shí)現(xiàn)場(chǎng)管理的基礎(chǔ),為精益化導(dǎo)入做好充分的現(xiàn)場(chǎng)準(zhǔn)備。首先針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)基礎(chǔ)管理,對(duì)一線員工及班組干部進(jìn)行相關(guān)精益工具的培訓(xùn);其次,對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行可視化改造,再次,在現(xiàn)場(chǎng)開展各種活動(dòng),諸如精益生產(chǎn)中的尋寶活動(dòng)、紅牌作戰(zhàn)、洗澡活動(dòng)、定置管理等活動(dòng),以整肅現(xiàn)場(chǎng)臟、亂、差等問(wèn)題,形成干練、舒適、愜意的工作現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境。
第四步,舉行各種消除浪費(fèi)活動(dòng)、杜絕浪費(fèi)。從此步即開始了精益之旅。此過(guò)程應(yīng)充分利用全體員工的智慧,充分挖掘生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的各種潛在的浪費(fèi)源,從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)到庫(kù)存、從產(chǎn)品到設(shè)備、從實(shí)物到文件、從物流到信息流。在此過(guò)程中,須及時(shí)進(jìn)行初期管理并將杜絕浪費(fèi)活動(dòng)中的成果形成標(biāo)準(zhǔn)的文件予以固化,并激勵(lì)員工不斷進(jìn)行清除浪費(fèi)的各種活動(dòng),并持續(xù)下去,由此形成精益化改善的永續(xù)的開放的體制和環(huán)境。此過(guò)程中,我們開發(fā)了自由提案制度、提升考核制度等與精益模式相適應(yīng)的相關(guān)制度,以保證全體員工不斷改善的激情和動(dòng)力。
第五步,開始精益深化之旅。在此過(guò)程中,充分利用制約理論(TOC)、價(jià)值鏈分析、作業(yè)研究,并根據(jù)相關(guān)研究和實(shí)驗(yàn)結(jié)果,對(duì)生產(chǎn)線進(jìn)行改造,使其具有一個(gè)流、拉動(dòng)式生產(chǎn)及準(zhǔn)時(shí)化的潛質(zhì)。在此過(guò)程中,應(yīng)充分考慮平衡生產(chǎn)及快速進(jìn)行產(chǎn)品切換,盡量考慮人機(jī)工程及充分合理利用人力和設(shè)備。此過(guò)程,充分利用了精益生產(chǎn)中的U型生產(chǎn)線、單元生產(chǎn)等理念。
第六步,陸續(xù)推動(dòng)精益模塊。根據(jù)供公司的具體情況,我們對(duì)精益化過(guò)程予以本土化,并將其過(guò)程劃分為不同的模塊單元,并根據(jù)公司內(nèi)部的條件成熟度,分步實(shí)施各模塊單元。
就精益化模塊中,我們陸續(xù)開發(fā)并實(shí)施了看板模塊、方針管理模塊、TPM功能模塊、品質(zhì)管理模塊、班組建設(shè)模塊、精益產(chǎn)品開發(fā)模塊、全面預(yù)算管理模塊等精益模塊,并取得了非常令人意外的效果;就箱主投訴一例,從實(shí)施之前的經(jīng)常性到實(shí)施固化后無(wú)一例的可喜效果。
第七步,精益高級(jí)階段。實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式、準(zhǔn)時(shí)化、一個(gè)流、自動(dòng)化(人員和設(shè)備)、“0”庫(kù)存的理想精益生產(chǎn)。這是我們的追求,我們?cè)诼飞?。在此階段,我們已經(jīng)形成了自己的一套體系,取名“ONE”模塊。
第八步,全面精益化階段。由精益思想的前期導(dǎo)入和推進(jìn)及精益生產(chǎn)的實(shí)施所帶來(lái)的實(shí)際可見的驚人效果,使得精益思想已經(jīng)深入到公司各階層及公司的生活的各個(gè)層面;精益理念已經(jīng)在公司內(nèi)部形成主導(dǎo)的全員共識(shí)的工作指導(dǎo)思想。為此,在公司內(nèi)部已經(jīng)建立起全面精益化的文化、知識(shí)沉淀和現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ),可以進(jìn)行全面精益化的偉大歷程。