小企業(yè)的精益管理之路

一、            中小企業(yè)的管理現(xiàn)狀分析

中國的中國小企業(yè)大多脫胎于家族作坊或集體所有的企業(yè)，因其獨特的生長環(huán)境決定了其在成長的過程中不可避免地出現(xiàn)如下現(xiàn)象，雖然這種現(xiàn)象有些在其成長過程中曾起到過汗馬功勞。

1、  公司高層多為家族成員或一起打拼的兄弟；

2、  管理模式多是家長式；

3、  責(zé)權(quán)不明晰，有權(quán)無責(zé)和有責(zé)弱權(quán)現(xiàn)象比較明顯；造成有權(quán)者濫發(fā)號施令，無權(quán)者擔(dān)當(dāng)錯誤時的罪責(zé)；

4、  即使引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，也只擔(dān)當(dāng)執(zhí)行者角色；

5、  跨部門合作不暢，各部門大多把本部門的利益凌駕于公司利益之上；

6、  公司缺乏同一目標(biāo)，員工缺少安全感，人員流動率居高不下，人力成本較高；

7、  公司缺少明確且可實施的戰(zhàn)略；

8、  公司價值觀“近視”，公司層面及部門層面大多只看重眼前的利益，往往忽略長遠(yuǎn)的競爭力；

9、  資源整合無力，存在內(nèi)耗嚴(yán)重和重復(fù)浪費現(xiàn)象；

10、             弱產(chǎn)品研發(fā)、輕質(zhì)量控制、缺客戶管理和服務(wù)；

11、             基礎(chǔ)管理薄弱；

12、             生產(chǎn)管理能力不強，致使生產(chǎn)成本居高不下、質(zhì)量不穩(wěn)定、生產(chǎn)效率低下、合同履約率低；

13、             成品庫存、在制品庫存、原材料庫存率較高，且零部件生產(chǎn)不配套；

14、             研發(fā)能力不夠，研發(fā)周期長，研發(fā)過程存在較大、較多浪費，量產(chǎn)時有大量問題出現(xiàn)；

15、             現(xiàn)場問題頻發(fā)，問題接踵而至且同一問題重復(fù)出現(xiàn)；

16、             供應(yīng)商無法準(zhǔn)時保質(zhì)保量交貨；

17、             員工士氣不高，內(nèi)部有不同利益派別，且責(zé)任心和自覺性不強并相互扯皮，影響工作效率；

18、             資金構(gòu)成比例不合理，生產(chǎn)資金占用率高，流動資金周轉(zhuǎn)困難；

19、             其他

二、            解決中小企業(yè)管理問題的方法探討

中小企業(yè)的管理問題，不僅是中國中小企業(yè)面臨的問題，同時也是一個世界性的問題。中國的中小企業(yè)存在的問題有諸多表現(xiàn)形式，但無外乎以下方面：戰(zhàn)略運營管理、市場運營管理、組織管理、人力資源管理、產(chǎn)品開發(fā)管理、財務(wù)管理和生產(chǎn)運營管理和物流管理等。

因中小企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境不同，導(dǎo)致其問題出現(xiàn)的側(cè)重點各異，目前沒有一劑良藥能包治我國中小企業(yè)的百病。以生產(chǎn)運營管理為例，我國中小企業(yè)的生產(chǎn)多為接單生產(chǎn)，即只有訂單時才開始生產(chǎn)，哪天有單哪天做，哪天單多就加班做；但如何實現(xiàn)降低成本、提高質(zhì)量、適量生產(chǎn)、提高效率和按期交貨等，是我國中小企業(yè)頭痛的問題；就此類問題，目前尚未有任何一種管理模式能夠解決各個中小企業(yè)的上述問題。

生產(chǎn)運營管理的發(fā)展，歷經(jīng)20世紀(jì)初泰勒的科學(xué)管理原理的誕生和霍桑試驗推動的行為理論的發(fā)展而形成現(xiàn)代管理；再至20世紀(jì)50至60年代將上述理論應(yīng)用于工業(yè)生產(chǎn)領(lǐng)域從而使生產(chǎn)運營的發(fā)展達(dá)到一個新的階段；隨后的物料需求計劃（MRP）及企業(yè)資源需求計劃（MRPII）和企業(yè)資源計劃（ERP）等，使現(xiàn)代科學(xué)管理應(yīng)用超越了生產(chǎn)運營管理的領(lǐng)域，而擴展到市場營銷、財務(wù)領(lǐng)域等涉及企業(yè)各部門、全系統(tǒng)并利用計算機技術(shù)使之得以高效實現(xiàn)的理論都沒有很好的解決中小企業(yè)所面臨的問題。

隨著科學(xué)管理理論的應(yīng)用和研究和實踐，分別出現(xiàn)了工業(yè)工程（IE）技術(shù)、制約理論（TOC）等理論，豐田公司于20實際60年代逐步完善的豐田生產(chǎn)模式（TPS）的出現(xiàn)才給中小企業(yè)帶來曙光。

豐田模式的完善及其運用所帶來的優(yōu)勢，使豐田一舉拿下以大規(guī)模流線生產(chǎn)為主要特征的現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的汽車王國——美國，這一事件使美國汽車行業(yè)受到不小的震撼。隨后由美國麻省理工學(xué)院組織世界上17個國家的專家、學(xué)者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業(yè)這一開創(chuàng)大批量生產(chǎn)方式和精益生產(chǎn)方式JIT的典型工業(yè)為例，在做了大量的調(diào)查、對比、經(jīng)理論化總結(jié)后，認(rèn)為的豐田生產(chǎn)模式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的的一種生產(chǎn)組織管理方式，并針對美國大量生產(chǎn)方式過于臃腫的弊病，提出精益生產(chǎn)的概念。精益生產(chǎn)的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產(chǎn)制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、協(xié)作配套、營銷網(wǎng)絡(luò)以及經(jīng)營管理等各個方面，它是當(dāng)前工業(yè)界最佳的一種生產(chǎn)組織體系和方式，也必將成為本世紀(jì)標(biāo)準(zhǔn)的全球生產(chǎn)體系。

隨著實踐及理論的深入，國際汽車等領(lǐng)域紛紛展開精益生產(chǎn)（LP）理論的探討和研究，并不斷豐富和完善該理論，最終使精益生產(chǎn)模式在研究豐田模式基礎(chǔ)之上融合工業(yè)工程（IE）等理論和技術(shù)的基礎(chǔ)上成為一個開放的、包容的、不斷完善的最為先進(jìn)的管理模式。精益生產(chǎn)（LP）模式是解決大規(guī)模定制、單件生產(chǎn)、多品種小批量生產(chǎn)的中小企業(yè)問題的較為有效的管理理論。

三、            何為精益生產(chǎn)

1、  精益生產(chǎn)的概念。

精益生產(chǎn)（LP），又稱精細(xì)生產(chǎn)或精良生產(chǎn)，她是從精簡組織機構(gòu)，消除浪費開始的不斷改善的過程；是以整體優(yōu)化的觀點，以社會需求為依據(jù)，以發(fā)揮人的因素為根本，有效配置和合理使用企業(yè)資源，以提高經(jīng)濟(jì)效益，她不僅是一種生產(chǎn)管理模式，也是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，是一個自治的系統(tǒng)。

2、  精益生產(chǎn)的實質(zhì)和核心

精益生產(chǎn)的實質(zhì)既是一種生產(chǎn)方式，又是一種理念、一種文化，是以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源、消除各種浪費從而降低企業(yè)管理和運營成本為主要目標(biāo)，其目的是以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應(yīng)。

精益生產(chǎn)的核心是消除一切無效勞動和浪費，她把目標(biāo)確定在盡善盡美上，通過不斷地降低成本、提高質(zhì)量、增強柔性、追求無廢品和“0”庫存等手段確保企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，同時，精益生產(chǎn)把責(zé)任下放到組織結(jié)構(gòu)的各個層次，采用小組工作法，充分調(diào)動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。

3、 精益模式與傳統(tǒng)生產(chǎn)運營方式的區(qū)別

I.                   對人的態(tài)度不同：與傳統(tǒng)生產(chǎn)運營方式強調(diào)管理中的嚴(yán)格層次關(guān)系、把人看做附屬于崗位的“設(shè)備”不同，精益模式強調(diào)個人對生產(chǎn)過程的干預(yù)，盡力發(fā)揮人的能動性，同時強調(diào)協(xié)調(diào)，對員工個人的評價也是基于長期的表現(xiàn)。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團(tuán)體的成員，而非機器。充分發(fā)揮基層的主觀能動性。

II.                 生產(chǎn)方式不同：精益模式為拉動式準(zhǔn)時化生產(chǎn)；以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點，強調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序；其手法是看板。

III.               品質(zhì)管控的理念和方式不同：精益模式認(rèn)為品質(zhì)是生產(chǎn)出來的不是檢驗出來的，品質(zhì)應(yīng)該在生產(chǎn)過程中得以解決；其理論為全面質(zhì)量管理（TQM），重在培養(yǎng)每位員工的質(zhì)量意識，在每一道工序進(jìn)行時注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題.如果在生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。

IV.               運營理念不同：精益模式以最少的資源配置在適當(dāng)?shù)臅r間生產(chǎn)市場必須數(shù)量的必須的合格的商品；

V.                 對待各類庫存的態(tài)度不同：精益模式認(rèn)為各類庫存都是“浪費”，且掩蓋了生產(chǎn)系統(tǒng)中缺陷于問題；精益模式一方面強調(diào)供應(yīng)對生產(chǎn)的保證，另一方面強調(diào)對零庫存的要求，從而不斷暴露生產(chǎn)中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進(jìn)，不斷降低庫存以消滅庫存產(chǎn)生的“浪費”?；诖?，精益生產(chǎn)提出了“消滅一切浪費”的口號；追求零浪費的目標(biāo)，即應(yīng)盡量減到最少直至消除；

VI.               對待自動化的理念不同：精益模式認(rèn)為只是在需要的地方采用自動化裝備，并賦予自動化以人的因素即作業(yè)人員在生產(chǎn)過程中若發(fā)現(xiàn)影響產(chǎn)品質(zhì)量的生產(chǎn)線問題可自行決定停線；

VII.             組織結(jié)構(gòu)不同:精益模式是精益的扁平結(jié)構(gòu)，盡量消除不產(chǎn)品效益的人員；

VIII.           工作方式不同：精益模式是團(tuán)隊工作法(Team work)，即根據(jù)業(yè)務(wù)關(guān)系組成團(tuán)隊，團(tuán)隊成員強調(diào)一專多能、熟悉團(tuán)隊內(nèi)其他工作人員的工作，以保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。

IX.                產(chǎn)品開發(fā)管理不同：精益模式將開發(fā)過程中的價值關(guān)注點放在“持續(xù)盈利的知識和營運價值”的創(chuàng)造上；并把運營價值流作為其客戶，以企業(yè)家型的系統(tǒng)設(shè)計師（ESD）為領(lǐng)導(dǎo)并對所開發(fā)的產(chǎn)品的成敗和是否盈利負(fù)責(zé)，采用以多個方案為基礎(chǔ)的并行工程（SBCE），通過有節(jié)拍的流動和拉動式的項目管理，由負(fù)責(zé)任的專家團(tuán)隊進(jìn)行支持的精益產(chǎn)品開發(fā)和管理模式，以保證產(chǎn)品的開發(fā)能以最快的速度按要求的質(zhì)量完成?！摦a(chǎn)品開發(fā)模塊將有獨立的文章予以闡述。

X.                  其他

4、 精益模式的特征

I.                   效率——提高生產(chǎn)率、減少浪費；

II.                 適應(yīng)性——標(biāo)準(zhǔn)尺寸總成、協(xié)調(diào)合作；

III.               拉動式準(zhǔn)時化——以最終用戶的需求為生產(chǎn)起點，強調(diào)物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進(jìn)入下一道工序。

IV.               柔性系統(tǒng)——小批量、一個流，可便捷地處理多品種產(chǎn)品生產(chǎn)；

V.                 產(chǎn)品多元化——縮短產(chǎn)品周期、減小規(guī)模效益影響；

VI.               產(chǎn)品品質(zhì)高，追求零缺陷——強調(diào)質(zhì)量是生產(chǎn)出來而非檢驗出來的，生產(chǎn)過程中對質(zhì)量的檢驗與控制在每一道工序進(jìn)行，在每一道工序注意質(zhì)量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題，并根據(jù)情況，可以立即停止生產(chǎn)，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。

VII.             團(tuán)隊——團(tuán)隊成員強調(diào)一專多能，要求能夠比較熟悉團(tuán)隊內(nèi)其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調(diào)的順利進(jìn)行。

VIII.           產(chǎn)品投放市場時間短——采用并行工程，在產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)期間，將概念設(shè)計、結(jié)構(gòu)設(shè)計、工藝設(shè)計、最終需求等結(jié)合起來，保證以最快的速度按要求的質(zhì)量完成。

IX.                開發(fā)自治——開放地融合多種先進(jìn)管理理念，并具有自我不斷完善的系統(tǒng)修復(fù)能力。

X.                  學(xué)習(xí)——不斷改善、永無休止。

5、  精益模式的效果（數(shù)據(jù)為借用）

50 多年來精益生產(chǎn)的成功案例已證實：

☆精益模式讓生產(chǎn)時間減少 90%；

☆精益模式讓庫存減少 90%；

☆精益模式使生產(chǎn)效率提高 60%；

☆精益模式使市場缺陷減少 50%；

☆精益模式讓廢品率降低 50%；

☆精益模式讓安全指數(shù)提升 50%；

☆精益模式可以提升公司的管理系統(tǒng)，并提高其穩(wěn)定性；

6、  精益管理體系結(jié)構(gòu)圖

四、            中小企業(yè)如何走精益管理之路

“中國企業(yè)的勞動生產(chǎn)率是美國的4.38%，日本的4%，德國的5%”。——來源于第十一期哈佛商業(yè)評論中有數(shù)據(jù)

上述數(shù)據(jù)印證了中國企業(yè)還在勞動密集，低附加值創(chuàng)造的現(xiàn)實。隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，競爭的壓力及日益惡劣的生存環(huán)境，中國的中小企業(yè)者若想在強烈度的市場競爭中生存并發(fā)展，就亟需尋求提升企業(yè)競爭力以至業(yè)績提升的途徑與方法。

精益生產(chǎn)模式的引入，不是照搬照抄其模式，而是對公司環(huán)境分析基礎(chǔ)上，根據(jù)各自公司的特點引入精益模式的理念，并經(jīng)消化、吸收、創(chuàng)造并不斷完善的過程。根據(jù)我國中小企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境不同，大致可分為有相當(dāng)管理基礎(chǔ)和無管理基礎(chǔ)兩類公司，其實施精益模式之路簡述如下。

精益模式的實施，需與具體的國情、廠情及公司運營所在高度相匹配，其實施可采用劃定實驗區(qū)先行，待實驗區(qū)所有遇到的問題均得以解決后，再將實驗區(qū)實施經(jīng)驗固化后有步驟分階段地推向全廠、全公司、全集團(tuán)。并最終形成自己的一套精益模式和理論。

根據(jù)本人所在公司近4年的精益化實施過程，推薦進(jìn)行如下的精益化進(jìn)程。

第一步，建立精益化推進(jìn)組織。成立由公司高層主導(dǎo)的精益化推進(jìn)組織，并由該組織負(fù)責(zé)研究精益模式與公司融合的相關(guān)課題。推薦組織，參見圖一

第二步，精益思想導(dǎo)入。對精益化推進(jìn)組織進(jìn)行精益思想和操作技能的培訓(xùn)，掌握精益思想及其相關(guān)工具、統(tǒng)一組織目標(biāo)、明確精益研究課題；利用公司內(nèi)刊、宣傳冊或標(biāo)語、宣傳欄等形式在公司進(jìn)行精益導(dǎo)入的事前宣傳、并對公司員工進(jìn)行輪訓(xùn)，使全體員工熟知精益模式的優(yōu)缺點及其會給公司及個人帶來何種影響，并激發(fā)全體員工的討論激情，從而充分釋放全體員工針對精益模式的疑惑、抵制、期望，及其參與的沖動，在此期間可開展班組討論、全員大討論、定期或不定期講座等活動，以便營造精益模式導(dǎo)入的氛圍。

第三步，推進(jìn)現(xiàn)場管理基礎(chǔ)強化。選擇并確定精益化實驗區(qū)，并在該區(qū)內(nèi)夯實現(xiàn)場管理的基礎(chǔ)，為精益化導(dǎo)入做好充分的現(xiàn)場準(zhǔn)備。首先針對現(xiàn)場基礎(chǔ)管理，對一線員工及班組干部進(jìn)行相關(guān)精益工具的培訓(xùn)；其次，對現(xiàn)場進(jìn)行可視化改造，再次，在現(xiàn)場開展各種活動，諸如精益生產(chǎn)中的尋寶活動、紅牌作戰(zhàn)、洗澡活動、定置管理等活動，以整肅現(xiàn)場臟、亂、差等問題，形成干練、舒適、愜意的工作現(xiàn)場環(huán)境。

第四步，舉行各種消除浪費活動、杜絕浪費。從此步即開始了精益之旅。此過程應(yīng)充分利用全體員工的智慧，充分挖掘生產(chǎn)現(xiàn)場的各種潛在的浪費源，從生產(chǎn)現(xiàn)場到庫存、從產(chǎn)品到設(shè)備、從實物到文件、從物流到信息流。在此過程中，須及時進(jìn)行初期管理并將杜絕浪費活動中的成果形成標(biāo)準(zhǔn)的文件予以固化，并激勵員工不斷進(jìn)行清除浪費的各種活動，并持續(xù)下去，由此形成精益化改善的永續(xù)的開放的體制和環(huán)境。此過程中，我們開發(fā)了自由提案制度、提升考核制度等與精益模式相適應(yīng)的相關(guān)制度，以保證全體員工不斷改善的激情和動力。

第五步，開始精益深化之旅。在此過程中，充分利用制約理論（TOC）、價值鏈分析、作業(yè)研究，并根據(jù)相關(guān)研究和實驗結(jié)果，對生產(chǎn)線進(jìn)行改造，使其具有一個流、拉動式生產(chǎn)及準(zhǔn)時化的潛質(zhì)。在此過程中，應(yīng)充分考慮平衡生產(chǎn)及快速進(jìn)行產(chǎn)品切換，盡量考慮人機工程及充分合理利用人力和設(shè)備。此過程，充分利用了精益生產(chǎn)中的U型生產(chǎn)線、單元生產(chǎn)等理念。

第六步，陸續(xù)推動精益模塊。根據(jù)供公司的具體情況，我們對精益化過程予以本土化，并將其過程劃分為不同的模塊單元，并根據(jù)公司內(nèi)部的條件成熟度，分步實施各模塊單元。

就精益化模塊中，我們陸續(xù)開發(fā)并實施了看板模塊、方針管理模塊、TPM功能模塊、品質(zhì)管理模塊、班組建設(shè)模塊、精益產(chǎn)品開發(fā)模塊、全面預(yù)算管理模塊等精益模塊，并取得了非常令人意外的效果；就箱主投訴一例，從實施之前的經(jīng)常性到實施固化后無一例的可喜效果。

第七步，精益高級階段。實現(xiàn)拉動式、準(zhǔn)時化、一個流、自動化（人員和設(shè)備）、“0”庫存的理想精益生產(chǎn)。這是我們的追求，我們在路上。在此階段，我們已經(jīng)形成了自己的一套體系，取名“ONE”模塊。

第八步，全面精益化階段。由精益思想的前期導(dǎo)入和推進(jìn)及精益生產(chǎn)的實施所帶來的實際可見的驚人效果，使得精益思想已經(jīng)深入到公司各階層及公司的生活的各個層面；精益理念已經(jīng)在公司內(nèi)部形成主導(dǎo)的全員共識的工作指導(dǎo)思想。為此，在公司內(nèi)部已經(jīng)建立起全面精益化的文化、知識沉淀和現(xiàn)實基礎(chǔ)，可以進(jìn)行全面精益化的偉大歷程。