小企業(yè)的精益管理之路

一、            中小企業(yè)的管理現(xiàn)狀分析

中國的中國小企業(yè)大多脫胎于家族作坊或集體所有的企業(yè)，因其獨特的生長環(huán)境決定了其在成長的過程中不可避免地出現(xiàn)如下現(xiàn)象，雖然這種現(xiàn)象有些在其成長過程中曾起到過汗馬功勞。

1、  公司高層多為家族成員或一起打拼的兄弟；

2、  管理模式多是家長式；

3、  責權不明晰，有權無責和有責弱權現(xiàn)象比較明顯；造成有權者濫發(fā)號施令，無權者擔當錯誤時的罪責；

4、  即使引進職業(yè)經(jīng)理人，也只擔當執(zhí)行者角色；

5、  跨部門合作不暢，各部門大多把本部門的利益凌駕于公司利益之上；

6、  公司缺乏同一目標，員工缺少安全感，人員流動率居高不下，人力成本較高；

7、  公司缺少明確且可實施的戰(zhàn)略；

8、  公司價值觀“近視”，公司層面及部門層面大多只看重眼前的利益，往往忽略長遠的競爭力；

9、  資源整合無力，存在內耗嚴重和重復浪費現(xiàn)象；

10、             弱產品研發(fā)、輕質量控制、缺客戶管理和服務；

11、             基礎管理薄弱；

12、             生產管理能力不強，致使生產成本居高不下、質量不穩(wěn)定、生產效率低下、合同履約率低；

13、             成品庫存、在制品庫存、原材料庫存率較高，且零部件生產不配套；

14、             研發(fā)能力不夠，研發(fā)周期長，研發(fā)過程存在較大、較多浪費，量產時有大量問題出現(xiàn)；

15、             現(xiàn)場問題頻發(fā)，問題接踵而至且同一問題重復出現(xiàn)；

16、             供應商無法準時保質保量交貨；

17、             員工士氣不高，內部有不同利益派別，且責任心和自覺性不強并相互扯皮，影響工作效率；

18、             資金構成比例不合理，生產資金占用率高，流動資金周轉困難；

19、             其他

二、            解決中小企業(yè)管理問題的方法探討

中小企業(yè)的管理問題，不僅是中國中小企業(yè)面臨的問題，同時也是一個世界性的問題。中國的中小企業(yè)存在的問題有諸多表現(xiàn)形式，但無外乎以下方面：戰(zhàn)略運營管理、市場運營管理、組織管理、人力資源管理、產品開發(fā)管理、財務管理和生產運營管理和物流管理等。

因中小企業(yè)的內部環(huán)境不同，導致其問題出現(xiàn)的側重點各異，目前沒有一劑良藥能包治我國中小企業(yè)的百病。以生產運營管理為例，我國中小企業(yè)的生產多為接單生產，即只有訂單時才開始生產，哪天有單哪天做，哪天單多就加班做；但如何實現(xiàn)降低成本、提高質量、適量生產、提高效率和按期交貨等，是我國中小企業(yè)頭痛的問題；就此類問題，目前尚未有任何一種管理模式能夠解決各個中小企業(yè)的上述問題。

生產運營管理的發(fā)展，歷經(jīng)20世紀初泰勒的科學管理原理的誕生和霍桑試驗推動的行為理論的發(fā)展而形成現(xiàn)代管理；再至20世紀50至60年代將上述理論應用于工業(yè)生產領域從而使生產運營的發(fā)展達到一個新的階段；隨后的物料需求計劃（MRP）及企業(yè)資源需求計劃（MRPII）和企業(yè)資源計劃（ERP）等，使現(xiàn)代科學管理應用超越了生產運營管理的領域，而擴展到市場營銷、財務領域等涉及企業(yè)各部門、全系統(tǒng)并利用計算機技術使之得以高效實現(xiàn)的理論都沒有很好的解決中小企業(yè)所面臨的問題。

隨著科學管理理論的應用和研究和實踐，分別出現(xiàn)了工業(yè)工程（IE）技術、制約理論（TOC）等理論，豐田公司于20實際60年代逐步完善的豐田生產模式（TPS）的出現(xiàn)才給中小企業(yè)帶來曙光。

豐田模式的完善及其運用所帶來的優(yōu)勢，使豐田一舉拿下以大規(guī)模流線生產為主要特征的現(xiàn)代工業(yè)生產的汽車王國——美國，這一事件使美國汽車行業(yè)受到不小的震撼。隨后由美國麻省理工學院組織世界上17個國家的專家、學者，花費5年時間，耗資500萬美元，以汽車工業(yè)這一開創(chuàng)大批量生產方式和精益生產方式JIT的典型工業(yè)為例，在做了大量的調查、對比、經(jīng)理論化總結后，認為的豐田生產模式是最適用于現(xiàn)代制造企業(yè)的的一種生產組織管理方式，并針對美國大量生產方式過于臃腫的弊病，提出精益生產的概念。精益生產的優(yōu)越性不僅體現(xiàn)在生產制造系統(tǒng)，同樣也體現(xiàn)在產品開發(fā)、協(xié)作配套、營銷網(wǎng)絡以及經(jīng)營管理等各個方面，它是當前工業(yè)界最佳的一種生產組織體系和方式，也必將成為本世紀標準的全球生產體系。

隨著實踐及理論的深入，國際汽車等領域紛紛展開精益生產（LP）理論的探討和研究，并不斷豐富和完善該理論，最終使精益生產模式在研究豐田模式基礎之上融合工業(yè)工程（IE）等理論和技術的基礎上成為一個開放的、包容的、不斷完善的最為先進的管理模式。精益生產（LP）模式是解決大規(guī)模定制、單件生產、多品種小批量生產的中小企業(yè)問題的較為有效的管理理論。

三、            何為精益生產

1、  精益生產的概念。

精益生產（LP），又稱精細生產或精良生產，她是從精簡組織機構，消除浪費開始的不斷改善的過程；是以整體優(yōu)化的觀點，以社會需求為依據(jù)，以發(fā)揮人的因素為根本，有效配置和合理使用企業(yè)資源，以提高經(jīng)濟效益，她不僅是一種生產管理模式，也是一套與企業(yè)環(huán)境、文化以及管理方法高度融合的管理體系，是一個自治的系統(tǒng)。

2、  精益生產的實質和核心

精益生產的實質既是一種生產方式，又是一種理念、一種文化，是以最大限度地減少企業(yè)生產所占用的資源、消除各種浪費從而降低企業(yè)管理和運營成本為主要目標，其目的是以最優(yōu)品質、最低成本和最高效率對市場需求作出最迅速的響應。

精益生產的核心是消除一切無效勞動和浪費，她把目標確定在盡善盡美上，通過不斷地降低成本、提高質量、增強柔性、追求無廢品和“0”庫存等手段確保企業(yè)在市場競爭中的優(yōu)勢，同時，精益生產把責任下放到組織結構的各個層次，采用小組工作法，充分調動全體職工的積極性和聰明才智，把缺陷和浪費及時地消滅在每一個崗位。

3、 精益模式與傳統(tǒng)生產運營方式的區(qū)別

I.                   對人的態(tài)度不同：與傳統(tǒng)生產運營方式強調管理中的嚴格層次關系、把人看做附屬于崗位的“設備”不同，精益模式強調個人對生產過程的干預，盡力發(fā)揮人的能動性，同時強調協(xié)調，對員工個人的評價也是基于長期的表現(xiàn)。這種方法更多地將員工視為企業(yè)團體的成員，而非機器。充分發(fā)揮基層的主觀能動性。

II.                 生產方式不同：精益模式為拉動式準時化生產；以最終用戶的需求為生產起點，強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序；其手法是看板。

III.               品質管控的理念和方式不同：精益模式認為品質是生產出來的不是檢驗出來的，品質應該在生產過程中得以解決；其理論為全面質量管理（TQM），重在培養(yǎng)每位員工的質量意識，在每一道工序進行時注意質量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質量問題.如果在生產過程中發(fā)現(xiàn)質量問題，根據(jù)情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。

IV.               運營理念不同：精益模式以最少的資源配置在適當?shù)臅r間生產市場必須數(shù)量的必須的合格的商品；

V.                 對待各類庫存的態(tài)度不同：精益模式認為各類庫存都是“浪費”，且掩蓋了生產系統(tǒng)中缺陷于問題；精益模式一方面強調供應對生產的保證，另一方面強調對零庫存的要求，從而不斷暴露生產中基本環(huán)節(jié)的矛盾并加以改進，不斷降低庫存以消滅庫存產生的“浪費”。基于此，精益生產提出了“消滅一切浪費”的口號；追求零浪費的目標，即應盡量減到最少直至消除；

VI.               對待自動化的理念不同：精益模式認為只是在需要的地方采用自動化裝備，并賦予自動化以人的因素即作業(yè)人員在生產過程中若發(fā)現(xiàn)影響產品質量的生產線問題可自行決定停線；

VII.             組織結構不同:精益模式是精益的扁平結構，盡量消除不產品效益的人員；

VIII.           工作方式不同：精益模式是團隊工作法(Team work)，即根據(jù)業(yè)務關系組成團隊，團隊成員強調一專多能、熟悉團隊內其他工作人員的工作，以保證工作協(xié)調的順利進行。

IX.                產品開發(fā)管理不同：精益模式將開發(fā)過程中的價值關注點放在“持續(xù)盈利的知識和營運價值”的創(chuàng)造上；并把運營價值流作為其客戶，以企業(yè)家型的系統(tǒng)設計師（ESD）為領導并對所開發(fā)的產品的成敗和是否盈利負責，采用以多個方案為基礎的并行工程（SBCE），通過有節(jié)拍的流動和拉動式的項目管理，由負責任的專家團隊進行支持的精益產品開發(fā)和管理模式，以保證產品的開發(fā)能以最快的速度按要求的質量完成?！摦a品開發(fā)模塊將有獨立的文章予以闡述。

X.                  其他

4、 精益模式的特征

I.                   效率——提高生產率、減少浪費；

II.                 適應性——標準尺寸總成、協(xié)調合作；

III.               拉動式準時化——以最終用戶的需求為生產起點，強調物流平衡，追求零庫存，要求上一道工序加工完的零件立即可以進入下一道工序。

IV.               柔性系統(tǒng)——小批量、一個流，可便捷地處理多品種產品生產；

V.                 產品多元化——縮短產品周期、減小規(guī)模效益影響；

VI.               產品品質高，追求零缺陷——強調質量是生產出來而非檢驗出來的，生產過程中對質量的檢驗與控制在每一道工序進行，在每一道工序注意質量的檢測與控制，保證及時發(fā)現(xiàn)質量問題，并根據(jù)情況，可以立即停止生產，直至解決問題，從而保證不出現(xiàn)對不合格品的無效加工。

VII.             團隊——團隊成員強調一專多能，要求能夠比較熟悉團隊內其他工作人員的工作，保證工作協(xié)調的順利進行。

VIII.           產品投放市場時間短——采用并行工程，在產品的設計開發(fā)期間，將概念設計、結構設計、工藝設計、最終需求等結合起來，保證以最快的速度按要求的質量完成。

IX.                開發(fā)自治——開放地融合多種先進管理理念，并具有自我不斷完善的系統(tǒng)修復能力。

X.                  學習——不斷改善、永無休止。

5、  精益模式的效果（數(shù)據(jù)為借用）

50 多年來精益生產的成功案例已證實：

☆精益模式讓生產時間減少 90%；

☆精益模式讓庫存減少 90%；

☆精益模式使生產效率提高 60%；

☆精益模式使市場缺陷減少 50%；

☆精益模式讓廢品率降低 50%；

☆精益模式讓安全指數(shù)提升 50%；

☆精益模式可以提升公司的管理系統(tǒng)，并提高其穩(wěn)定性；

6、  精益管理體系結構圖

四、            中小企業(yè)如何走精益管理之路

“中國企業(yè)的勞動生產率是美國的4.38%，日本的4%，德國的5%”。——來源于第十一期哈佛商業(yè)評論中有數(shù)據(jù)

上述數(shù)據(jù)印證了中國企業(yè)還在勞動密集，低附加值創(chuàng)造的現(xiàn)實。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，競爭的壓力及日益惡劣的生存環(huán)境，中國的中小企業(yè)者若想在強烈度的市場競爭中生存并發(fā)展，就亟需尋求提升企業(yè)競爭力以至業(yè)績提升的途徑與方法。

精益生產模式的引入，不是照搬照抄其模式，而是對公司環(huán)境分析基礎上，根據(jù)各自公司的特點引入精益模式的理念，并經(jīng)消化、吸收、創(chuàng)造并不斷完善的過程。根據(jù)我國中小企業(yè)的內部環(huán)境不同，大致可分為有相當管理基礎和無管理基礎兩類公司，其實施精益模式之路簡述如下。

精益模式的實施，需與具體的國情、廠情及公司運營所在高度相匹配，其實施可采用劃定實驗區(qū)先行，待實驗區(qū)所有遇到的問題均得以解決后，再將實驗區(qū)實施經(jīng)驗固化后有步驟分階段地推向全廠、全公司、全集團。并最終形成自己的一套精益模式和理論。

根據(jù)本人所在公司近4年的精益化實施過程，推薦進行如下的精益化進程。

第一步，建立精益化推進組織。成立由公司高層主導的精益化推進組織，并由該組織負責研究精益模式與公司融合的相關課題。推薦組織，參見圖一

第二步，精益思想導入。對精益化推進組織進行精益思想和操作技能的培訓，掌握精益思想及其相關工具、統(tǒng)一組織目標、明確精益研究課題；利用公司內刊、宣傳冊或標語、宣傳欄等形式在公司進行精益導入的事前宣傳、并對公司員工進行輪訓，使全體員工熟知精益模式的優(yōu)缺點及其會給公司及個人帶來何種影響，并激發(fā)全體員工的討論激情，從而充分釋放全體員工針對精益模式的疑惑、抵制、期望，及其參與的沖動，在此期間可開展班組討論、全員大討論、定期或不定期講座等活動，以便營造精益模式導入的氛圍。

第三步，推進現(xiàn)場管理基礎強化。選擇并確定精益化實驗區(qū)，并在該區(qū)內夯實現(xiàn)場管理的基礎，為精益化導入做好充分的現(xiàn)場準備。首先針對現(xiàn)場基礎管理，對一線員工及班組干部進行相關精益工具的培訓；其次，對現(xiàn)場進行可視化改造，再次，在現(xiàn)場開展各種活動，諸如精益生產中的尋寶活動、紅牌作戰(zhàn)、洗澡活動、定置管理等活動，以整肅現(xiàn)場臟、亂、差等問題，形成干練、舒適、愜意的工作現(xiàn)場環(huán)境。

第四步，舉行各種消除浪費活動、杜絕浪費。從此步即開始了精益之旅。此過程應充分利用全體員工的智慧，充分挖掘生產現(xiàn)場的各種潛在的浪費源，從生產現(xiàn)場到庫存、從產品到設備、從實物到文件、從物流到信息流。在此過程中，須及時進行初期管理并將杜絕浪費活動中的成果形成標準的文件予以固化，并激勵員工不斷進行清除浪費的各種活動，并持續(xù)下去，由此形成精益化改善的永續(xù)的開放的體制和環(huán)境。此過程中，我們開發(fā)了自由提案制度、提升考核制度等與精益模式相適應的相關制度，以保證全體員工不斷改善的激情和動力。

第五步，開始精益深化之旅。在此過程中，充分利用制約理論（TOC）、價值鏈分析、作業(yè)研究，并根據(jù)相關研究和實驗結果，對生產線進行改造，使其具有一個流、拉動式生產及準時化的潛質。在此過程中，應充分考慮平衡生產及快速進行產品切換，盡量考慮人機工程及充分合理利用人力和設備。此過程，充分利用了精益生產中的U型生產線、單元生產等理念。

第六步，陸續(xù)推動精益模塊。根據(jù)供公司的具體情況，我們對精益化過程予以本土化，并將其過程劃分為不同的模塊單元，并根據(jù)公司內部的條件成熟度，分步實施各模塊單元。

就精益化模塊中，我們陸續(xù)開發(fā)并實施了看板模塊、方針管理模塊、TPM功能模塊、品質管理模塊、班組建設模塊、精益產品開發(fā)模塊、全面預算管理模塊等精益模塊，并取得了非常令人意外的效果；就箱主投訴一例，從實施之前的經(jīng)常性到實施固化后無一例的可喜效果。

第七步，精益高級階段。實現(xiàn)拉動式、準時化、一個流、自動化（人員和設備）、“0”庫存的理想精益生產。這是我們的追求，我們在路上。在此階段，我們已經(jīng)形成了自己的一套體系，取名“ONE”模塊。

第八步，全面精益化階段。由精益思想的前期導入和推進及精益生產的實施所帶來的實際可見的驚人效果，使得精益思想已經(jīng)深入到公司各階層及公司的生活的各個層面；精益理念已經(jīng)在公司內部形成主導的全員共識的工作指導思想。為此，在公司內部已經(jīng)建立起全面精益化的文化、知識沉淀和現(xiàn)實基礎，可以進行全面精益化的偉大歷程。