多寶的成功：很多因素！不一一列舉。

作為加多寶員工家屬，我更欣賞其背后的“特勞特"

我們?cè)敿?xì)了解特勞特為加多寶所做的：

首先應(yīng)該回顧加多寶前身：王老吉。

王老吉的定位歷程

在王老吉的定位歷程中，首先要確定的是它的品類(lèi)，即王老吉代表什么。

一、及時(shí)明確了王老吉屬于涼茶的品類(lèi)；

二、將王老吉涼茶定位為“預(yù)防上火的飲料”，由此也消除了人們心目中“是藥三分毒”的認(rèn)識(shí)；

將涼茶重新定位之后，”特勞特”主要圍繞著定位進(jìn)行配稱(chēng)，包括三個(gè)方面：

一?是選擇目標(biāo)消費(fèi)人群，爭(zhēng)取源點(diǎn)人群，凝聚品牌營(yíng)銷(xiāo)焦點(diǎn)，做出消費(fèi)示范；

1? 我們選定了商業(yè)餐飲這個(gè)源點(diǎn)人群;

2 、經(jīng)常外出吃飯的人也是高消費(fèi)人士;

二?是規(guī)劃市場(chǎng)推進(jìn)步伐，做到順勢(shì)而為；

王老吉始發(fā)市場(chǎng)在廣東，”特勞特”的原則是一貫的：“先中心城市，再周邊城市”。

三?是確定合理的價(jià)格。我們將王老吉定為一罐310毫升，零售價(jià)3塊（當(dāng)然現(xiàn) 在已不是這個(gè)價(jià)格），不僅符合前面確定的源點(diǎn)人群營(yíng)銷(xiāo)，同時(shí)也樹(shù)立了王老吉作為高端飲料的形象。

四、保持強(qiáng)大的宣傳力度

1? 2007年-2010年，王老吉罐裝飲料連續(xù)4年超過(guò)可口可樂(lè)的銷(xiāo)量，排名第一，被譽(yù)為“中國(guó)飲料第一罐”；

2? 在2010年的8月，紅罐王老吉在南非第十五屆全球食品科技大會(huì)上獲得“全球食品工業(yè)獎(jiǎng)”；

特勞特認(rèn)為，定位就是通過(guò)在心智中實(shí)現(xiàn)差異化，從而使產(chǎn)品成為品牌。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)不是產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，而是心智的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)實(shí)層面的差異化產(chǎn)品總是很容易被模仿和跟進(jìn)，而心智層面的差異化認(rèn)知很難改變。在顧客心智中建立認(rèn)知優(yōu)勢(shì)是企業(yè)唯一可靠、長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，心智地位決定市場(chǎng)地位，心智份額決定市場(chǎng)份額，這就是定位告訴我們的最寶貴財(cái)富。

戰(zhàn)略定位獲得成功的首要因素：

第一、是企業(yè)老板的親自深度參與，一把手必須懂定位；

正如特勞特先生所說(shuō)，定位是CEO的首要責(zé)任。一把手要非常深刻地理解什么是定位，什么是企業(yè)的戰(zhàn)略，沒(méi)有一把手的支持，什么都做不成?？梢愿嬖V大家一個(gè)小秘密，陳鴻道先生是特勞特先生的粉絲。

第二，做好戰(zhàn)略定位之后，一定要堅(jiān)持；

有時(shí)候，堅(jiān)持需要極大的勇氣和堅(jiān)強(qiáng)的毅力多年廣告就沿用一句廣告詞，“怕 上火喝王老吉”。王老吉的平面廣告，畫(huà)面主角永遠(yuǎn)是一個(gè)大大的紅色罐子為 了確保王老吉高端、時(shí)尚的定位，我們所有廣告片一直由香港頂級(jí)的導(dǎo)演制作。最簡(jiǎn)單的平面廣告，也是請(qǐng)最專(zhuān)業(yè)的設(shè)計(jì)師來(lái)幫我們?cè)O(shè)計(jì)。

堅(jiān)持不簡(jiǎn)單！ 差不多每過(guò)一年，王老吉都會(huì)請(qǐng)?zhí)貏谔刂袊?guó)公司幫我們重新審視定位和戰(zhàn)略工作，每次檢視完以后，他們都會(huì)留下幾頁(yè)紙，可以說(shuō)是“一字千金”，雖然很多人都會(huì)覺(jué)得很貴，但是我在這里要說(shuō)“值”。

第三，做定位一定要聚焦。

任何一個(gè)偉大的品牌，必須是一個(gè)非常明確的、單一的產(chǎn)品。王老吉這16年來(lái)就只有一個(gè)品項(xiàng)，就是大家面前的310毫升紅色罐裝王老吉，這一個(gè)品項(xiàng)，我們銷(xiāo)售額就突破了上百億，大家都用“奇跡”來(lái)形容。大概10年前，茶飲料剛剛興起，也推出加多寶綠茶和紅茶。但特勞特在進(jìn)行整個(gè)品牌梳理的時(shí)候，一致認(rèn)為加多寶綠茶和紅茶是跟整個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略定位違背的。所以，果斷把這樣一條生產(chǎn)線砍掉。當(dāng)時(shí)這兩款產(chǎn)品的投資已經(jīng)過(guò)億，銷(xiāo)售額也上億，這樣做是需要下很大的決心的。

王老吉的定位過(guò)程也是一個(gè)不斷調(diào)整、不斷完善的過(guò)程。品牌起始階段，我們把它從“清熱解暑”定位到“預(yù)防上火”，釋放了涼茶品類(lèi)的成長(zhǎng)空間，為品牌起飛助長(zhǎng)了動(dòng)力。經(jīng)過(guò)幾年發(fā)展，王老吉已經(jīng)成為中國(guó)消費(fèi)最大的罐裝飲料時(shí)，我們又把王老吉定義為“中國(guó)飲料第一罐”?，F(xiàn)在王老吉已經(jīng)完全進(jìn)入主流飲料競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)，我們又把王老吉定義為“中國(guó)最暢銷(xiāo)的飲料品牌”，這樣王老吉就作為一種時(shí)尚、流行的飲料，進(jìn)一步突破地區(qū)之間的文化差異，觸動(dòng)更多的人消費(fèi)。

放大品牌的光環(huán)當(dāng)產(chǎn)品獲得巨大成功以后，隨之而來(lái)就是很多榮譽(yù)和光環(huán)，如果我們適時(shí)提煉一些光環(huán)并放大，會(huì)有一些意想不到的效果。當(dāng)王老吉成為中國(guó)飲料第一罐，再加上天生傳統(tǒng)的大紅色彩，很多地方已經(jīng)把它當(dāng)做一個(gè)辦喜酒的必備品，在江浙地區(qū)，人們有這樣一個(gè)說(shuō)法：“擺喜筵的三寶”，第一就是王老吉，然后才是大中華、五糧液；在北方地區(qū)，很多人把王老吉去當(dāng)作禮品。于是，我們敏銳地捕捉“吉祥”這樣一個(gè)光環(huán)，把它提煉出來(lái)加以放大。

2007年、2008年開(kāi)始，王老吉的品牌推廣增加了新的訴求：“吉慶”概念，“吉祥時(shí)分，當(dāng)然是王老吉”。推廣“吉慶”概念，不但定位不相沖突，還拓展了銷(xiāo)售場(chǎng)合，也拓展了消費(fèi)人群，讓王老吉更快的進(jìn)入主流飲料行業(yè)。

當(dāng)有了一個(gè)很好的定位以后，要想迅速搶占消費(fèi)者心智。“特勞特”認(rèn)為最高的平臺(tái)就是央視。

2002年做了定位，在2003年就決定要投放央視，參加央視的招標(biāo)會(huì)。公司內(nèi)部的反對(duì)聲確實(shí)很大，當(dāng)時(shí)王老吉只是區(qū)域產(chǎn)品，還沒(méi)有占領(lǐng)全國(guó)市場(chǎng).第一次參加央視的招標(biāo)會(huì)，公司老板親自帶隊(duì)，每舉一次牌就是50萬(wàn)，確實(shí)也很緊張，那是很難忘的一段經(jīng)歷?，F(xiàn)在還聽(tīng)到有人說(shuō)，2003年，才感覺(jué)到王老吉一下子冒出來(lái)，我想這里面有央視的功勞。

2006年，我們參加央視奧運(yùn)會(huì)相關(guān)的招標(biāo)活動(dòng)，在現(xiàn)場(chǎng)又引起了轟動(dòng)：以3.08億的天價(jià)買(mǎi)斷了中央電視臺(tái)。

2006年德國(guó)世界杯，因?yàn)闅W洲和中國(guó)時(shí)差很大，當(dāng)時(shí)球迷非常痛苦，要熬夜看球賽。我們當(dāng)時(shí)策劃了一個(gè)大型主題活動(dòng)叫“不怕上火的世界杯”，效果很好，基本上成為球迷晚上看球的必備品，而且還得了一個(gè)廣告界的銀獎(jiǎng)。

2007-2008體育賽事合作伙伴稱(chēng)號(hào)。很多人不理解，為什么要投那么多錢(qián)？“特勞特”做過(guò)充分考慮，2008年對(duì)我們來(lái)說(shuō)是一個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)，王老吉已經(jīng)到了一個(gè)非常關(guān)鍵的時(shí)點(diǎn)上，必須充分利用北京奧運(yùn)會(huì)，迅速把王老吉打到全國(guó)，真正讓它成為一個(gè)全國(guó)品牌。在戰(zhàn)略面前，只能看方向，不能計(jì)較那些金錢(qián)的數(shù)量，否則機(jī)會(huì)稍縱即逝。

比如： 2008年奧運(yùn)會(huì)在北京召開(kāi), 聯(lián)合國(guó)家體育總局推出一項(xiàng)大型活動(dòng)，叫“祝福北京?王老吉56個(gè)民族共同為北京祈福盛會(huì)”這樣一個(gè)大活動(dòng)，史無(wú)前例將全國(guó)56個(gè)民族聚集在一起，共同為北京奧運(yùn)會(huì)祈福。那一年，我們還策劃了一個(gè)很具有爆炸性效果的事件，就是在紐約港包了一條大船，上面有一個(gè)大大的紅色王老吉罐子，還有一個(gè)大的廣告牌上面寫(xiě)著“北京歡迎你”，圍繞著美國(guó)自由女神像繞幾圈，當(dāng)時(shí)也在網(wǎng)上瘋傳并引起很大轟動(dòng)。

2009年，結(jié)合建黨90周年，又推出了“不怕上火，紅動(dòng)中國(guó)，唱支紅歌給你聽(tīng)”這樣一個(gè)活動(dòng)，得到一千多名明星積極響應(yīng)。此外，我們還通過(guò)重走革命圣地來(lái)實(shí)現(xiàn)傳播目標(biāo)。這些成功的案例，使王老吉獲得更多媒體關(guān)注，以及消費(fèi)者的積極參與。在每次大事件中都是主角，自然而然地，王老吉就成為主流、最暢銷(xiāo)的飲料了。做有責(zé)任感的企業(yè)王老吉作為涼茶行業(yè)領(lǐng)袖品牌。

一個(gè)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，一定要具有寬廣的胸懷和責(zé)任感。顧客消費(fèi)的本質(zhì)是購(gòu)買(mǎi)品類(lèi)，而不是品牌，他們之所以購(gòu)買(mǎi)一個(gè)特定品牌，是因?yàn)樵撈放拼砹四硞€(gè)特別的品類(lèi)。

2010年，我們成功簽約王老吉成為廣州亞運(yùn)會(huì)合作伙伴，第一次代表中國(guó)民族飲料站在世界頂級(jí)體育賽事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)之林。圍繞著整個(gè)亞運(yùn)會(huì)，我們做了一系列的推廣工作，首先提出“亞運(yùn)有我，精彩之吉”等一系列推廣活動(dòng)，在亞運(yùn)會(huì)開(kāi)幕式上，當(dāng)溫總理面前放上一罐紅色罐裝王老吉的時(shí)候，全亞洲人都在關(guān)注這個(gè)品牌，把王老吉的亞運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)真正推上了高潮。

所以，涼茶現(xiàn)階段的競(jìng)爭(zhēng)模式，不是涼茶品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是要抱團(tuán)跟其他飲料品類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)，做大涼茶品類(lèi)。這么多年以來(lái)，我們所有的促銷(xiāo)活動(dòng)和廣告，都是在不斷地宣傳上火的幾大誘因，還有在不同場(chǎng)景下喝王老吉、喝涼茶的一些場(chǎng)面，這都是在做大品類(lèi)。

2006年，我們成功聯(lián)合粵港澳涼茶生產(chǎn)企業(yè)，推動(dòng)涼茶入選國(guó)家非物質(zhì)文化遺產(chǎn)。

2009年，我們還聯(lián)合有關(guān)機(jī)構(gòu)啟動(dòng)了涼茶文化全球行的活動(dòng)，推動(dòng)制定涼茶行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范整個(gè)行業(yè)健康發(fā)展。

王老吉有一個(gè)公益品牌就叫王老吉公益，已經(jīng)做了11年。是資助全國(guó)30多個(gè)省市中，那些考取了大學(xué)卻因?yàn)榧依镓毢喜涣藢W(xué)的學(xué)生。2009年，聯(lián)合中國(guó)紅十字基金會(huì)，出資一千萬(wàn)成立加多寶基金會(huì)

2008年汶川地震和2010年玉樹(shù)地震，加多寶集團(tuán)分別捐出了1億元及1.1億元，特別是汶川地震，是民族企業(yè)第一次捐款過(guò)億的行動(dòng)。汶川地震來(lái)得太突然，加多寶接到央視捐贈(zèng)晚會(huì)的消息是星期五，兩天后的星期一就要舉行，而且這一天必須先把錢(qián)打到賬上，才允許公布捐款的數(shù)額。當(dāng)時(shí)是星期五定下來(lái)，星期六、星期天就高效調(diào)動(dòng)資金，在規(guī)定時(shí)間內(nèi)打入財(cái)政部的帳號(hào)，中間沒(méi)有任何策劃。此次捐款之后，很多的媒體想采訪，加多寶當(dāng)時(shí)都拒絕了。善有善報(bào)，你在無(wú)意中撒播了一粒種子，無(wú)意中會(huì)讓你收獲一個(gè)森林。（本文依據(jù)加多寶集團(tuán)總裁陽(yáng)愛(ài)星演講原文整理）

專(zhuān)家點(diǎn)評(píng)：從制造產(chǎn)品到制造品牌王老吉讓我們感覺(jué)到，“定位”在中國(guó)這10年沒(méi)有虛度。王老吉的成功并不只是單個(gè)品牌的成功，而是為如何從“中國(guó)制造”走向“中國(guó)創(chuàng)造”，如何從“在工廠制造產(chǎn)品”成功轉(zhuǎn)向“在心智中制造品牌”作出了示范。十年磨一劍，加多寶團(tuán)隊(duì)為中國(guó)的轉(zhuǎn)型闖出了一條可行之路。面對(duì)強(qiáng)大到只能仰視的世界第一品牌可口可樂(lè)，王老吉后發(fā)制人，僅僅只用了十年時(shí)間就反客為主，這一成就的確讓人肅然起敬。

加多寶：9年從1億到200億

加多寶涼茶是堅(jiān)持實(shí)踐定位并獲得巨大成功的典型代表。2002年，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)還囿于嶺南的加多寶找到特勞特中國(guó)，希望能夠借助定位理論打破企業(yè)的瓶頸，把涼茶推向全國(guó)。在經(jīng)過(guò)深入的調(diào)查之后，特勞特中國(guó)找到了加多寶的癥結(jié)所在——品牌定位不清晰。

特勞特定位咨詢團(tuán)隊(duì)在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是外出聚餐，抑或家庭飲用，消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)加多寶涼茶的真實(shí)動(dòng)機(jī)是用于“預(yù)防上火”，據(jù)此將加多寶定位為“預(yù)防上火的飲料”。由于中醫(yī)去火概念在中國(guó)廣為普及，這就使加多寶突破了涼茶概念的地域局限，為加多寶涼茶走向全國(guó)徹底掃除了障礙。此外，加多寶源于涼茶始祖王澤邦的祖?zhèn)髅胤?，顯然有條件占據(jù)“預(yù)防上火的飲料”的定位。

加多寶成功的品牌定位，讓這個(gè)帶有濃厚嶺南特色的品牌發(fā)生了質(zhì)的飛躍，實(shí)現(xiàn)由一個(gè)區(qū)域品牌向全國(guó)知名品牌的華麗轉(zhuǎn)身。2003年加多寶的銷(xiāo)售額比去年同期增長(zhǎng)了近4倍，由2002年的1億多元猛增至6億元，并以極速狂飆之勢(shì)沖出廣東，走向全國(guó)，2012年銷(xiāo)量突破200億元大關(guān)，連續(xù)7年蟬聯(lián)“中國(guó)飲料第一罐”。

這個(gè)原本在2002年銷(xiāo)售額只有1億多元的廣東地方性產(chǎn)品，10年來(lái)幾乎每年都用定位理論系統(tǒng)梳理戰(zhàn)略，及時(shí)化解品牌發(fā)展的戰(zhàn)略隱患和挑戰(zhàn)，把握了發(fā)展的最佳戰(zhàn)略節(jié)奏，銷(xiāo)售額實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)。2012年5月，加多寶推出自有品牌加多寶涼茶，在這個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻，特勞特公司運(yùn)用定位理論協(xié)助其實(shí)現(xiàn)了品牌的完美轉(zhuǎn)換。2012年，加多寶涼茶銷(xiāo)售額不降反升，逆市上揚(yáng)，超過(guò)200億元。

加多寶開(kāi)創(chuàng)了涼茶品類(lèi)，將一個(gè)區(qū)域性產(chǎn)品推向了全國(guó)乃至全世界，從2007年開(kāi)始加多寶紅罐涼茶連續(xù)六年（今年開(kāi)始，已經(jīng)連續(xù)七年）獲得“中國(guó)飲料第一罐”，是名副其實(shí)的涼茶領(lǐng)導(dǎo)者。在整個(gè)發(fā)展過(guò)程中，特勞特團(tuán)隊(duì)一直陪伴著我們走過(guò)。