一個(gè)小男孩曾問(wèn)迪士尼公司創(chuàng)辦人沃爾特：“你是畫(huà)米老鼠的嗎？”

沃爾特回答：“不，畫(huà)米老鼠的不是我。”

小男孩又問(wèn)：“米老鼠里那些笑話和點(diǎn)子都是你想出來(lái)的嗎？”

沃爾特答道：“不是，這些也不是我做的。”

小男孩越來(lái)越不解，繼續(xù)追問(wèn)道：“先生，我很想知道你究竟做些什么工作呢？”

沃爾特笑了笑回答說(shuō)：“我就像一只小蜜蜂，從迪士尼工廠的一角飛到另一角，采集花粉，給每個(gè)人打打氣，我想這就是我的工作。”

一、 建立有效的福利激勵(lì)機(jī)制。

        相信，任何有效的企業(yè)文化，必須是以建立福利基礎(chǔ)為依拖和代價(jià)，否則，全靠人文軟文化，也是不足以留住員工的。好比：?jiǎn)T工能力等值：8000元，老板說(shuō)：好，我付你8500,相信90%員工（稱(chēng)職的、有職業(yè)素養(yǎng)的、責(zé)任心強(qiáng)的……）會(huì)不留遺力去為老板拼命出、出力、干活；（當(dāng)然如果老板沒(méi)眼光，看中一個(gè)不懂得感恩的人除外。）

1 、首先要讓福利項(xiàng)目很好地滿(mǎn)足企業(yè)不同層級(jí)員工的福利需求。在美國(guó)，甲骨文、波音和萬(wàn)豪等公司，利用內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和自助呼叫中心，讓中層干部和員工自己管理和選擇自己的福利方案。這既減少了企業(yè)設(shè)計(jì)福利方案的繁雜任務(wù)，更讓中層干部自己選擇更具個(gè)性化的福利方案，從而更有效地提高滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度。

2 、其次，福利計(jì)劃要有彈性；在雅戈?duì)柟荆?a target="_blank" style="color: black;" >中層的腰包鼓起來(lái)之后，公司就在當(dāng)?shù)亟艘黄瑒e墅，賣(mài)給企業(yè)的中層，并向他們提供貸款和擔(dān)保，于是，努力工作，還清貸款，成為中層的新目標(biāo)。很明顯，這既是激勵(lì)，又是約束。公司又鼓勵(lì)中層員工的子女出國(guó)學(xué)習(xí)，以便為下一步雅戈?duì)柕膰?guó)際化儲(chǔ)備人才，這無(wú)疑又給中層提出了一個(gè)更高的目標(biāo)。

3 、福利計(jì)劃要不斷創(chuàng)新，除了讓中層自行設(shè)計(jì)福利計(jì)劃之外，還可以根據(jù)中層的福利需要，推出“福利組合”，比如健康與心理咨詢(xún)、健身運(yùn)動(dòng)、特色保險(xiǎn)、購(gòu)物卡、出國(guó)旅游等，中層可以根據(jù)擁有的額度自由選擇。

  二、職業(yè)生涯發(fā)展激勵(lì)

        在惠普有一個(gè)專(zhuān)門(mén)針對(duì)中層干部的“向日葵計(jì)劃”。這是一個(gè)超常規(guī)發(fā)展的計(jì)劃，中層干部在這個(gè)計(jì)劃的支持和幫助下，不斷強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)管理技能，不斷獲得職業(yè)領(lǐng)導(dǎo)能力的進(jìn)步和提升。

        英特爾公司采用了“一帶一”的方法培養(yǎng)中層經(jīng)理人。公司CEO葛魯夫曾多次說(shuō)過(guò)，任何管理者的部分關(guān)鍵工作就是為繼任者鋪路，即當(dāng)鋪路者仍然工作的時(shí)候?qū)^任者起推動(dòng)作用。英特爾的高層經(jīng)理會(huì)定期與主管的中層經(jīng)理討論其職業(yè)生涯發(fā)展的問(wèn)題，共同檢討中層經(jīng)理的績(jī)效完成情況，職業(yè)學(xué)習(xí)進(jìn)步，生涯發(fā)展障礙與解決對(duì)策，在共同的商討中明確中層經(jīng)理人下一步的努力重點(diǎn)，并給予大力協(xié)助和支持。

     三、接班人激勵(lì)

        企業(yè)在高層接班人上沒(méi)有一個(gè)明確的說(shuō)法和規(guī)矩，必然造成無(wú)章可循，領(lǐng)導(dǎo)者憑感覺(jué)、憑喜好、憑關(guān)系親疏或心血來(lái)潮選定接班人，勢(shì)必影響接班人的質(zhì)量，也極易造成內(nèi)部權(quán)力爭(zhēng)斗，產(chǎn)生內(nèi)耗，很多中層干部因?yàn)榭床坏阶约旱?a target="_blank" style="color: black;" >職業(yè)前途就會(huì)產(chǎn)生跳槽的想法。

        根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，要明確企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展中需要什么樣的接班人？需要多少接班人？應(yīng)該建立一個(gè)怎樣的接班人儲(chǔ)備庫(kù)？各個(gè)層級(jí)的接班人，比如：最高接班人、高層接班人、中層接班人、關(guān)鍵崗位接班人等，應(yīng)該怎樣形成一個(gè)互補(bǔ)、互動(dòng)的接力接班鏈條？清晰地明確這些問(wèn)題，既可以建立和完善企業(yè)關(guān)鍵人才的培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和儲(chǔ)備制度，更重要的是可以給中層干部打開(kāi)成長(zhǎng)的通道，清晰今后職業(yè)發(fā)展的方向、路徑和目標(biāo)，激發(fā)他們積極進(jìn)取向上的內(nèi)在動(dòng)力。

   四、培訓(xùn)激勵(lì)

        鮑伯.科卡倫是美國(guó)通用電氣公司副總裁兼首席教育官，負(fù)責(zé)GE全球經(jīng)理人的培訓(xùn)與發(fā)展。他介紹說(shuō)，對(duì)于中層管理人員來(lái)說(shuō)，GE向他們提供管理方面的專(zhuān)業(yè)培訓(xùn)，他們會(huì)有機(jī)會(huì)接觸公司更高層的領(lǐng)導(dǎo)，身體力行地學(xué)會(huì)如何成為一個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)者。GE認(rèn)為，教授領(lǐng)導(dǎo)能力的最好方式就是由領(lǐng)導(dǎo)人授課，而不是請(qǐng)大學(xué)教授給他們講課，這樣才能傳授實(shí)際的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。在韋爾奇擔(dān)任CEO的20年中，GE舉辦了280次這一類(lèi)的課程，他每次都參加了授課。只有一次例外，那一次他在住院，剛做完心臟搭橋手術(shù)，那是20年中他錯(cuò)過(guò)的惟一一次。每次講課，他都要講兩到六個(gè)小時(shí)，教授領(lǐng)導(dǎo)能力。

        現(xiàn)在，不少企業(yè)在中層干部的培訓(xùn)上確實(shí)花費(fèi)了不少精力和財(cái)力，但是有的卻收效甚微，原因就在于這些企業(yè)不知道中層需要培訓(xùn)什么，應(yīng)該由誰(shuí)來(lái)培訓(xùn)，應(yīng)該如何組織培訓(xùn)。所以，為了使中層培訓(xùn)落地、生根并開(kāi)花、結(jié)果，

企業(yè)應(yīng)做好三個(gè)方面的工作：

一是在中層培訓(xùn)需求調(diào)查的基礎(chǔ)上，結(jié)合中層干部隊(duì)伍的素質(zhì)狀況和企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略，制定中層干部中長(zhǎng)期和短期訓(xùn)練規(guī)劃；

二是采取外部與內(nèi)部相結(jié)合的方式，結(jié)合企業(yè)特點(diǎn)設(shè)計(jì)中層干部培訓(xùn)課程與訓(xùn)練實(shí)戰(zhàn)體系；

三是建立培訓(xùn)、改變、成長(zhǎng)的長(zhǎng)效激勵(lì)機(jī)制，將培訓(xùn)與中層的管理與領(lǐng)導(dǎo)能力提升切實(shí)掛起勾來(lái)，調(diào)動(dòng)中層學(xué)習(xí)提升的管理積極性。

五、授權(quán)激勵(lì)

        企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)科學(xué)合理的授權(quán)，不僅能夠使自己集中力量抓大事、抓要事，還能夠激勵(lì)中層參與決策、獨(dú)立運(yùn)作的積極性，促進(jìn)中層干部隊(duì)伍快速成長(zhǎng)。

        高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)適當(dāng)“懶惰”一些才好。高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該抽出一定的時(shí)間與精力去尋找合適的人員，并激發(fā)他們的工作動(dòng)機(jī)。他把自己的工作比做是：一手拿著水罐，一手拿著化學(xué)肥料，讓所有的人都變得生機(jī)勃勃、枝繁葉茂。

  六、輪崗激勵(lì)

        有針對(duì)性的對(duì)中層實(shí)行輪崗，不僅能有效地消除職業(yè)倦怠，激發(fā)工作激情，還能夠有效地發(fā)掘中層干部的管理天賦和潛力，通過(guò)不同方面的鍛煉，培養(yǎng)復(fù)合型人才。保證輪崗成功率，首先要確定輪崗范圍，一般要在具有相關(guān)性的崗位間進(jìn)行輪崗。同時(shí)，要根據(jù)個(gè)人的素質(zhì)和特長(zhǎng)，安置適合的崗位。對(duì)各級(jí)管理人員，豐田公司采取5年調(diào)換一次工作的方式進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。每年1月1日進(jìn)行組織變更，調(diào)換的幅度在5%左右，調(diào)換的工作一般以本單位相關(guān)部門(mén)為目標(biāo)。對(duì)于個(gè)人來(lái)說(shuō)，通過(guò)幾年的輪換崗位，有利于成為一名全面的管理人才、業(yè)務(wù)多面手。

七、情感激勵(lì)

        中國(guó)人都是情感中人，你對(duì)員工好，員工能感受得到，也會(huì)為你考慮更多，更多地愿意為企業(yè)服務(wù)，提高忠誠(chéng)度。所以：作為企業(yè)主，請(qǐng)你不要總是冰冷的一張冷，化解你的臉部表情，讓員工樂(lè)意和愛(ài)上為你服務(wù)，并因跟隨這樣的老板而欣慰和自豪。這才是勝敗關(guān)鍵。

八、pk、企業(yè)文化激勵(lì)

        企業(yè)建立良性競(jìng)爭(zhēng)而又歡快的pk文化氛圍，提升全員工作管理效能。讓企業(yè)文化更俱凝聚力，這不就是管理的核心嗎？

         激勵(lì)的方式還有n多種，今后慢慢再予添加，共同探討學(xué)習(xí)提升！