進(jìn)行精確思考、恪守商業(yè)紀(jì)律對(duì)于贏利和企業(yè)成功而言至關(guān)重要。然而，對(duì)大多數(shù)公司的經(jīng)理人來說，種種“不證自明的真相”擋住了他們的成功之路。以下是10個(gè)最糟糕的職業(yè)經(jīng)理人常犯的10個(gè)經(jīng)營誤區(qū)，接下來逐一予以分析。 

　　誤區(qū)1：收益增加是好事，成本增加是壞事

　　這是最大的一個(gè)誤區(qū)。真相是，公司的部分收益極具贏利性，部分收益則基本上無利可圖。如果利用利潤地圖仔細(xì)觀察任何一家公司的凈利潤率，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，20%-30%的業(yè)務(wù)是贏利的，30%-40%的業(yè)務(wù)是不贏利的，剩余部分則利潤微薄。

　　當(dāng)專注于平均利潤率或總利潤率時(shí)，你會(huì)忽視這一基本事實(shí)：僅需采取極具針對(duì)性的措施，幾乎無須任何成本即可從根本上提升利潤率。大部分銷售薪酬系統(tǒng)僅以收益作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，然而，并非所有的銷售收益都具有相同的利潤率(很多銷售收益甚至毫無利潤可言)。因此，大部分公司注定要承擔(dān)巨大的隱性不贏利問題的重負(fù)。

　　那么成本呢?如果所有的收益一概被視為是可取的，那么，所有成本無一例外都是不好的。因此，大部分成本削減方案所涵蓋的范圍均十分廣泛和全面。事實(shí)上，公司業(yè)務(wù)利潤率較高的部分可以而且理應(yīng)承擔(dān)起占據(jù)、擴(kuò)展市場份額所需的額外支出?？墒牵@種可能性往往被排除在外，因?yàn)椴悔A利的業(yè)務(wù)占用了本不應(yīng)使用的資源。

　　最危險(xiǎn)的就是，你的競爭對(duì)手可通過有選擇性地分配資源，發(fā)現(xiàn)并搶走你手中利潤率最高的業(yè)務(wù)。

　　誤區(qū)2：盡量為客戶提供他們想要的

　　這一誤區(qū)一針見血地指出了你對(duì)你的業(yè)務(wù)的定位。你應(yīng)為客戶提供他們需要的，這往往不同于“為客戶提供他們想要的”。“客戶想要的”通常由其當(dāng)前的經(jīng)營方式?jīng)Q定，而“客戶需要的”則會(huì)推動(dòng)他們前進(jìn)，使他們有能力改變和改進(jìn)業(yè)務(wù)。

　　如果你有能力讓客戶采用一種新的、更好的方法開展經(jīng)營，那么，你將會(huì)成為他們至關(guān)重要的戰(zhàn)略合作伙伴，而不是一個(gè)隨時(shí)可被替換的供應(yīng)商。這就是你超越競爭對(duì)手、提升重要客戶的銷售額和利潤、擁有持久戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵所在。你可在你的客戶身上花些時(shí)間，運(yùn)用渠道地圖(一個(gè)用于收集和分析延伸供應(yīng)鏈經(jīng)濟(jì)模型的程序，在之后章節(jié)中將作闡述)等強(qiáng)有力的工具，借此發(fā)現(xiàn)客戶的實(shí)際需求，以及創(chuàng)造價(jià)值的新方法。

　　客戶往往無法馬上發(fā)現(xiàn)實(shí)際需求，低端購買者以及公司銷售人員—如果覺得其他經(jīng)理人牽扯進(jìn)客戶關(guān)系令他們喪失了控制權(quán)時(shí)—就會(huì)抵制變動(dòng)。然而，你可運(yùn)用行之有效的措施推銷和管理客戶內(nèi)在的變動(dòng)，具體措施包括展示項(xiàng)目，為其提供兼具可行性與回報(bào)的工作演示。

　　誤區(qū)3：銷售人員和運(yùn)營部門各司其職

　　在客戶關(guān)系管理中，當(dāng)你在處理一次性客戶需求時(shí)，這一職能區(qū)分是合理的。不過，對(duì)于你的核心客戶來說，運(yùn)營部門扮演著一個(gè)至關(guān)重要的角色，無論是在初期推銷以及之后長期的關(guān)系維護(hù)過程中，均是如此。各行業(yè)的重要公司都在減少供應(yīng)商基數(shù)(即供應(yīng)商的數(shù)量)，削減幅度達(dá)40%-60%。保留下來的供應(yīng)商大幅增加了市場份額，而其他供應(yīng)商的市場份額則大幅下滑。令供應(yīng)商得以幸存下來的關(guān)鍵因素，就是能夠通過庫存管理、共同設(shè)計(jì)產(chǎn)品以及運(yùn)營管理的創(chuàng)新做法，提升客戶使用供應(yīng)商產(chǎn)品的利潤率。這里，運(yùn)營團(tuán)隊(duì)對(duì)于成功地維護(hù)客戶關(guān)系與促進(jìn)收益增長而言至關(guān)重要。

　　誤區(qū)4：所有的客戶理應(yīng)得到相同的優(yōu)質(zhì)服務(wù)

　　在大多數(shù)公司中，如果你致力于為所有客戶提供相同的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，那么服務(wù)水平就會(huì)下滑，成本就會(huì)失控。當(dāng)出現(xiàn)這種情況時(shí)，管理層就要面臨重新平衡供應(yīng)鏈這一難題：其目標(biāo)將如鐘擺一般，在成本與服務(wù)之間搖擺不定。在某個(gè)季度，由于成本過高，管理層側(cè)重于減少庫存;而下一個(gè)季度，由于客戶需求旺盛，他們又會(huì)大力增加庫存。

　　針對(duì)這一問題，對(duì)策就是實(shí)現(xiàn)服務(wù)差異化，即針對(duì)不同的客戶和產(chǎn)品設(shè)定不同的訂單周期(收到客戶訂單到客戶收到產(chǎn)品之間的時(shí)長)。通常而言，可根據(jù)銷售額、利潤率和忠誠度，將客戶分為核心客戶和非核心客戶兩類。同樣，產(chǎn)品亦可根據(jù)銷售額、利潤率、臨界度和可替換性，分為核心產(chǎn)品和非核心產(chǎn)品兩類。

　　如將客戶分為這4個(gè)組別，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，我們可針對(duì)各個(gè)組別提供不同的供應(yīng)鏈，各個(gè)供應(yīng)鏈的服務(wù)極具針對(duì)性且成本適中，從而為其提供最佳服務(wù)。這可令你降低成本，與此同時(shí)還能提升你的服務(wù)水準(zhǔn)。其關(guān)鍵在于，針對(duì)不同的客戶，就不同的產(chǎn)品作出不同卻又恰當(dāng)?shù)挠唵沃芷诔兄Z，并始終履行你作出的承諾。

　　誤區(qū)5：供應(yīng)鏈均要實(shí)現(xiàn)一體化

　　我記得以前曾與一家大型消費(fèi)品公司的運(yùn)營部副總裁見過面。當(dāng)時(shí)，他給我看了一份描述供應(yīng)鏈演變階段的說明。演變階段從最初相對(duì)獨(dú)立的客戶關(guān)系一步步發(fā)展至復(fù)雜的完全一體化的渠道，在這類渠道中，重要的供應(yīng)商及其重要客戶開發(fā)出了協(xié)作關(guān)系非常密切的供應(yīng)鏈。這份說明想表達(dá)的明確含義就是，后者應(yīng)是所有供應(yīng)鏈努力實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。

　　這很荒謬。適度的供應(yīng)鏈一體化應(yīng)當(dāng)反映多個(gè)要素，其中應(yīng)包括渠道經(jīng)濟(jì)學(xué)(客戶—供應(yīng)商產(chǎn)品流成本結(jié)構(gòu))、客戶意愿和創(chuàng)新能力、忠誠度以及客戶—供應(yīng)商戰(zhàn)略協(xié)調(diào)。例如，如果你創(chuàng)建了一個(gè)二階矩陣，以客戶重要性作為其中一軸，客戶意愿與創(chuàng)新能力作為另一軸，那么你會(huì)發(fā)現(xiàn)，正確的供應(yīng)鏈一體化程度取決于客戶所在的象限。公司資源有限，并且雖然公司有望實(shí)現(xiàn)較高的利潤率，供應(yīng)鏈一體化也意味一種非常緊張的關(guān)系。公司必須謹(jǐn)慎行事，根據(jù)客戶關(guān)系確定供應(yīng)鏈一體化的程度。

　誤區(qū)6：每個(gè)經(jīng)理人都做好本職工作，公司就會(huì)基業(yè)長青

　　在一個(gè)穩(wěn)定的局面中，客戶需求已知且不變，各細(xì)分市場相對(duì)而言比較類似，公司可針對(duì)各職能領(lǐng)域制定政策，經(jīng)理人可在一定時(shí)間內(nèi)執(zhí)行這些政策且無須作出較大變動(dòng)。這是大多數(shù)公司在數(shù)十年前的大眾市場時(shí)代面臨的局面。

　　但是，當(dāng)今世界發(fā)生了巨變?，F(xiàn)在，公司所面對(duì)的市場越來越不相同，它們與不同的客戶建立不同的關(guān)系。在這種情況下，我將之稱為“精準(zhǔn)市場時(shí)代”—一經(jīng)理人的行為對(duì)其他經(jīng)理人有著巨大影響，經(jīng)理人需承擔(dān)重疊職責(zé)。

　　例如，供應(yīng)鏈經(jīng)理人力求將一種產(chǎn)品的庫存成本降低20%，并且該產(chǎn)品不具贏利性，這位經(jīng)理人如果有成就感是否合理?答案取決于這位經(jīng)理人如何定義他的工作。在此前的大眾市場時(shí)代，運(yùn)營部門僅僅負(fù)責(zé)履行銷售人員提交的訂單，供應(yīng)鏈經(jīng)理人才是真正的英雄。但在今天，在主要公司中，他的“工作”已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了傳統(tǒng)的成本控制，擴(kuò)大到涵蓋了資產(chǎn)回報(bào)率，這既涉及成本亦涉及收益。供應(yīng)鏈經(jīng)理人和銷售及營銷部經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到，公司的利潤率是他們共同的責(zé)任。除非齊心協(xié)力，否則，公司各職能部門之間的關(guān)系幾乎不可避免地會(huì)導(dǎo)致較高的隱性虧損。

　　你必須在每種情況下恰當(dāng)?shù)囟x“工作”，從而讓經(jīng)理人能夠很好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，并且，這一定義應(yīng)當(dāng)是一個(gè)快速變化的目標(biāo)。在大部分公司中，這是引發(fā)業(yè)績下滑的最嚴(yán)重的潛在問題之一。如果經(jīng)理人沒有做各自的分內(nèi)之事，即便決策層再英明亦于事無補(bǔ)。

　　誤區(qū)7：我升職后將延續(xù)以往的領(lǐng)導(dǎo)方式

　　對(duì)于很多經(jīng)理人來說，這是再自然不過的事。但是，當(dāng)你升職后，這恰恰是一種錯(cuò)誤的做法。在很多公司，各級(jí)經(jīng)理人管理“層面過低”。他們?cè)趯?duì)下屬進(jìn)行管理時(shí)事無巨細(xì)，其下屬做的往往就是他們以前的工作。經(jīng)理人既不教導(dǎo)下屬，也沒有側(cè)重于幫助他們改進(jìn)工作流程，而是強(qiáng)迫下屬花費(fèi)大量的時(shí)間準(zhǔn)備迎接經(jīng)理人對(duì)其經(jīng)營業(yè)績的“拷問”。

　　這會(huì)產(chǎn)生兩個(gè)問題。第一，下屬失去了學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)。第二，經(jīng)理人無法完成新崗位上的重要職責(zé)。

　　簡而言之，一線經(jīng)理人應(yīng)負(fù)責(zé)運(yùn)營公司?？偙O(jiān)應(yīng)將一半的時(shí)間用于教導(dǎo)經(jīng)理人，另一半的時(shí)間則用于與其他部門總監(jiān)開展協(xié)作，確保公司各個(gè)環(huán)節(jié)具有生產(chǎn)力和利潤率。副總裁應(yīng)負(fù)責(zé)教導(dǎo)總監(jiān)，并將大部分的時(shí)間用于制定公司未來3-5年的發(fā)展藍(lán)圖，并推進(jìn)公司的發(fā)展。如果人人僅關(guān)注日常運(yùn)營事務(wù)，那么，公司隱性不贏利問題以及無法定位公司未來發(fā)展藍(lán)圖的機(jī)會(huì)成本會(huì)非常巨大。

　　一流公司非常偉大，因?yàn)闊o論其自身有多么優(yōu)秀，它們依然毫不倦怠，力求做得更好。

　　誤區(qū)8：商業(yè)提案的成敗完全取決于有無確定的回報(bào)率

　　商業(yè)提案是大多數(shù)公司資源配置過程中的一個(gè)關(guān)鍵構(gòu)成要素。如果一位經(jīng)理人想制定一個(gè)新的方案，他就會(huì)提出資源訴求，里面列明預(yù)估收益與成本。如果預(yù)期回報(bào)夠高，公司就會(huì)為這一方案提供資金。

　　商業(yè)提案在形勢(shì)明朗的情況下是非常有效的，在這類情況下，成本和收益可在合理的確定范圍內(nèi)進(jìn)行預(yù)估。而問題在于，很多最為重要的戰(zhàn)略方案會(huì)把公司引入一個(gè)陌生領(lǐng)域。這些投資需要一套迥然不同的決策程序，它涉及在無法確定回報(bào)率的情況下，資助開展市場試驗(yàn)。

　　我記得在個(gè)人電腦、手機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)上市初期，我曾與多家業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的技術(shù)公司有過合作?，F(xiàn)在來看，個(gè)人電腦、手機(jī)和互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)形成了巨大的市場，可在當(dāng)時(shí)，此類市場規(guī)模極小，且外界對(duì)其定義不明，一切尚處摸索階段。投資探索這類市場、研究如何加快此類市場發(fā)展的決策在苛刻的傳統(tǒng)商業(yè)提案流程中極難通過，這導(dǎo)致在很多情況下新的競爭對(duì)手從這些公司手中攫取了巨大的市場份額。

　　誤區(qū)9：大規(guī)模變革的發(fā)生唯有依賴于危機(jī)

　　在危機(jī)到來之前開展大規(guī)模變革，這是高級(jí)經(jīng)理人面臨的最具挑戰(zhàn)性的問題之一。重新確立公司經(jīng)營的基本做法，這需要一套與日常經(jīng)營截然不同的管理流程。很多從根本上提高利潤的方案離不開重大變革的開展。

　　有效管理大規(guī)模變革的方法，既可通過汲取成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)來獲得，亦可通過觀察看似與科學(xué)理論發(fā)展無關(guān)的領(lǐng)域中的變革管理來獲得。

　　成功的危機(jī)前變革管理共有四大基石。第一，高級(jí)經(jīng)理人必須呈示明確的證據(jù)，證明若不開展變革，危機(jī)將會(huì)發(fā)生。第二，他必須描繪一幅清晰的成功藍(lán)圖，這是因?yàn)楣颈仨氁粋€(gè)新的具體、詳細(xì)、可信的經(jīng)營方向努力，以解決原有問題，打造新的優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略投資(例如發(fā)現(xiàn)和證明新的經(jīng)營方法的限定規(guī)模的展示)也是極其有效的。第三，高級(jí)經(jīng)理人必須堅(jiān)持不懈、毫不動(dòng)搖地倡導(dǎo)變革，倡導(dǎo)新的經(jīng)營方法的效能。第四，正如攀登一座高山，在變革過程中，公司亦要建立探險(xiǎn)營地。這些營地可令變革易于了解和接受，幫助經(jīng)理人適應(yīng)新的做事方式，并使公司各部門能夠齊頭并進(jìn)。

　　即便在這種情況下，大規(guī)模變革也絕不會(huì)一帆風(fēng)順。公司很可能會(huì)暫時(shí)抵制變革浪潮，之后，變革之船會(huì)突然猛力前進(jìn)，因?yàn)榇藭r(shí)很大一部分經(jīng)理人改變了自身態(tài)度并相互影響。繼而，變革之船會(huì)暫時(shí)靜止下來，然后再度向前沖。這也正說明了，對(duì)于大規(guī)模變革而言，事先縝密籌備的探險(xiǎn)營地為何會(huì)如此重要。

　　誤區(qū)10：不必自尋煩惱

　　不必自尋煩惱(字面意思是“東西還沒壞，就不要急著去修理它”)。一流公司非常偉大，因?yàn)闊o論其自身有多么優(yōu)秀，它們依然毫不倦怠，力求做到更好。與其相反，二流公司往往驕傲自滿，而這導(dǎo)致了它們的落后。當(dāng)偉大的經(jīng)理人發(fā)揮帶頭作用時(shí)，公司就會(huì)急速前進(jìn)。

　　成功的管理正日益升級(jí)。一流公司不會(huì)僅僅只是尋求變革，它還會(huì)要求經(jīng)理人適應(yīng)不斷發(fā)生的變革，并成為管理遞進(jìn)式變革的專家。這種環(huán)境吸引來了富于創(chuàng)意、自律性強(qiáng)的經(jīng)理人，各種因素綜合作用，最終形成了良性循環(huán)。他們改變得越多，能夠改變的也就越多，最終，實(shí)際產(chǎn)生的改變也就越大。

　　二流公司能否成為行業(yè)的佼佼者?當(dāng)然能，但是，這需要高層管理團(tuán)隊(duì)積極發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，并需制定一份定義明確、自律性強(qiáng)的危機(jī)前大規(guī)模變革方案。注意，這指的不是持續(xù)改進(jìn)，而是打破常規(guī)的非連續(xù)性變革。

　　每個(gè)公司都擁有巨大的潛能等待開發(fā)，其中包括：提升利潤率，加快發(fā)展，更新變革。充分釋放這一潛能的關(guān)鍵就在于，每一位經(jīng)理人，尤其是高層經(jīng)理人，能精確思考，恪守商業(yè)紀(jì)律。

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