中小企業(yè)成長(zhǎng)中財(cái)務(wù)管理差距及原因分析

www.firstacc.cn2014-10-08 11:29:29來(lái)源：中國(guó)會(huì)計(jì)視野來(lái)探討手機(jī)版

　　作者：lucy93

　　這個(gè)世界不是因?yàn)槟隳茏鍪裁?，而是你?yīng)該做什么。15年前的阿里中不過(guò)是杭州一個(gè)普通的公司，15年后的他在美國(guó)上市成了世界的了。這個(gè)時(shí)代只有想不到的，沒有做不到的。這是一個(gè)日新月異的時(shí)代，在這樣的時(shí)代里我們中小企業(yè)不能沒有夢(mèng)想，世界的夢(mèng)想，永遠(yuǎn)不要放棄夢(mèng)想，萬(wàn)一他實(shí)現(xiàn)了呢?一直工作在財(cái)務(wù)崗位上的工作人員先從財(cái)務(wù)本職崗位入手分析相關(guān)差距，對(duì)如何改進(jìn)提升財(cái)務(wù)管理，邁向世界一流。結(jié)合視野網(wǎng)站朋友的資料整理匯總分析思考，淺談一下財(cái)務(wù)的夢(mèng)想!

　　一、我心目中財(cái)務(wù)管理做得優(yōu)秀的企業(yè)有通用、海爾、中石化、沃爾馬、京瓷等等。

　　1、首先是世界優(yōu)秀企業(yè)通用電器前瞻性財(cái)務(wù)管理。GE精心構(gòu)造業(yè)務(wù)管理制度體系，以及卓越的文化安排。GE于70年代制定業(yè)務(wù)篩選模型，通過(guò)考察增長(zhǎng)率，利潤(rùn)水平和競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，通過(guò)這一模型GE將自已定義只做高科技，服務(wù)與核心業(yè)務(wù)。財(cái)務(wù)能對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行前瞻性預(yù)測(cè)，比業(yè)務(wù)還要精通業(yè)務(wù)，幫助業(yè)務(wù)增值，對(duì)業(yè)務(wù)的判斷及對(duì)發(fā)展的掌控基于財(cái)務(wù)的深度分析等。GE財(cái)務(wù)深入運(yùn)營(yíng)前沿，對(duì)決策支撐，極強(qiáng)的決策能力真讓人佩服。

　　2、中國(guó)著名企業(yè)海爾創(chuàng)新成本管控。標(biāo)準(zhǔn)成本創(chuàng)新管控，妙用“資源存折”員工的“資源存折”和“銀行存折”是一個(gè)理，也有“貸方”和“借方”：貸方是企業(yè)，上面記錄著企業(yè)按操作標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該為員工提供多少資源。借方是員工，上面記錄著員工在實(shí)際工作中使用了企業(yè)多少資源。借貸相抵，得出一個(gè)數(shù)，便是這個(gè)員工收入的盈虧數(shù)了。海爾雙贏模式，把員工和訂單連在一起，但訂單的本質(zhì)是用戶，包括用戶的需求、用戶的價(jià)值。人單合一，也就是把員工和他應(yīng)該為用戶創(chuàng)造的價(jià)值“合”在一起。雙贏，即員工不是根據(jù)上級(jí)下達(dá)任務(wù)完成的多少和好壞拿錢，而是以員工創(chuàng)造的用戶價(jià)值來(lái)體現(xiàn)自己的價(jià)值

　　3、中國(guó)石油化工集團(tuán)公司全方位全面預(yù)算管理。五統(tǒng)一的資金管理運(yùn)行機(jī)制。全方位、全過(guò)程、全員的全面預(yù)算管理機(jī)制。網(wǎng)絡(luò)化、制度化、程式化的資產(chǎn)管理運(yùn)行體系。適時(shí)、全程、高效、有力財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控機(jī)制。財(cái)務(wù)系統(tǒng)始終堅(jiān)持“兩手抓”：一手抓強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，全力提升財(cái)務(wù)管理水平，一手堅(jiān)持以內(nèi)控制度為主要抓手，加強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理，逐步建立了比較完備的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控體系，對(duì)有效防控和規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)揮了重要作用。

　　4、沃爾馬財(cái)務(wù)管理與資產(chǎn)配一流。沃爾瑪作為世界連鎖超市行業(yè)的巨頭。建立和完善適合連鎖超市發(fā)展的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)。對(duì)我國(guó)連鎖超市財(cái)務(wù)管理與資產(chǎn)配置工作的開展進(jìn)行深入思考?？偨Y(jié)出積極有效的符合我國(guó)連鎖超市行業(yè)發(fā)展的有效模式。

　　5、臺(tái)塑：一日結(jié)算制度。每月的1日上午9點(diǎn)，王永慶桌上必然會(huì)端端正正地?cái)[放著上個(gè)月所有公司的營(yíng)業(yè)額、獲利等財(cái)務(wù)圖表，以便他能時(shí)刻掌握企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際狀況。一日結(jié)算的本質(zhì)不在于計(jì)算機(jī)的速度和財(cái)務(wù)人員的努力，而是涉及到了整個(gè)企業(yè)的流程改善、表單簡(jiǎn)化、電腦作業(yè)處理和作業(yè)的合理化。也就是說(shuō)，它是整個(gè)企業(yè)管理水平的一個(gè)綜合體現(xiàn)。

　　6、荷蘭皇家殼牌石油公司風(fēng)險(xiǎn)管控體系。創(chuàng)立的政策指導(dǎo)矩陣，主要是用矩陣來(lái)根據(jù)市場(chǎng)前景和競(jìng)爭(zhēng)能力定出各經(jīng)營(yíng)單位的位置。市場(chǎng)前景分為吸引力強(qiáng)、吸引力中等，無(wú)吸引力3類，并用贏利能力、市場(chǎng)增長(zhǎng)率。市場(chǎng)質(zhì)量和法規(guī)形勢(shì)等因素加以定量化

　　競(jìng)爭(zhēng)能力分為強(qiáng)、中、弱3類，由市場(chǎng)地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和開發(fā)等因素決定。由矩陣可看出，對(duì)落入不同區(qū)域的產(chǎn)品，用了不同的關(guān)鍵詞指明應(yīng)采用的戰(zhàn)略類型。

　　殼牌集團(tuán)考慮到技術(shù)、商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和法律責(zé)任這三個(gè)主要因素而采取HSE措施，提出必須要舍得花費(fèi)人力和財(cái)力來(lái)預(yù)防事故的發(fā)生，這是明智的做法。

　　7、京瓷集團(tuán)阿米巴經(jīng)營(yíng)模式?！鞍⒚装徒?jīng)營(yíng)”為管理會(huì)計(jì)體系開創(chuàng)了會(huì)計(jì)領(lǐng)域的新天地,“阿米巴經(jīng)營(yíng)”基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”以各個(gè)“阿米巴”為核心，自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長(zhǎng)，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營(yíng)”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展.日本已有超過(guò)300家的企業(yè)在京瓷關(guān)聯(lián)公司的指導(dǎo)下引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，業(yè)績(jī)得以大幅提升。

　　二、差距及原因分析：

　　1、財(cái)務(wù)管理深入運(yùn)營(yíng)方面：(與GE的差距)

　?、倌壳爸行∑髽I(yè)狀態(tài)：財(cái)務(wù)還停留在核算型，有的公司財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)相互脫節(jié)，業(yè)務(wù)報(bào)業(yè)務(wù)的數(shù)，財(cái)務(wù)報(bào)財(cái)務(wù)的數(shù)據(jù)，后期運(yùn)營(yíng)的結(jié)合度在逐步的提升，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)進(jìn)行核對(duì)。運(yùn)營(yíng)方面涉及不深。財(cái)務(wù)管理對(duì)公司決策，測(cè)算從開始無(wú)到有，還沒有深入。

　?、诜治鲈颍褐饕且?yàn)楝F(xiàn)有的粗放型的管理管理模式及處于成長(zhǎng)的階段造成的。兩分離狀態(tài)，財(cái)務(wù)人員不懂業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)人員不懂財(cái)務(wù)，各報(bào)各的數(shù)，各做各的事;中小企業(yè)運(yùn)營(yíng)時(shí)更多依靠經(jīng)驗(yàn)判斷，沒有財(cái)務(wù)的參于，財(cái)務(wù)管理沒有在他應(yīng)在地位發(fā)揮應(yīng)有的職責(zé);財(cái)務(wù)人員相應(yīng)的分析能力及水平有待提高，沒有能力發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，或預(yù)測(cè)，對(duì)市場(chǎng)行業(yè)不了解，不懂分析及相應(yīng)測(cè)算思路，無(wú)法給決策提供支撐能力等原因造成財(cái)管無(wú)法深入運(yùn)營(yíng)，給應(yīng)有的支撐。

　　③改進(jìn)措施：針對(duì)提供決策方面，首先中小企業(yè)的經(jīng)營(yíng)要有財(cái)務(wù)人員的參加，逐步養(yǎng)成用數(shù)據(jù)說(shuō)話的工作習(xí)慣。提高財(cái)務(wù)人員水平及能力，同時(shí)要培訓(xùn)理解相關(guān)的業(yè)務(wù)

　　2、財(cái)務(wù)基礎(chǔ)核算及時(shí)準(zhǔn)確方面：(臺(tái)塑的差距)

　?、倌壳肮緺顟B(tài)：目前中小企業(yè)財(cái)務(wù)的結(jié)算有的是每月8號(hào)出報(bào)表，10號(hào)出財(cái)務(wù)分析，相應(yīng)的財(cái)務(wù)信息滯后。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及時(shí)性與準(zhǔn)確率不高達(dá)不到管理的要求。

　?、诜治鲈颍菏紫?a target="_blank" style="color: black;" >財(cái)務(wù)核算的基礎(chǔ)工作是各個(gè)相關(guān)的業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)錄入出錯(cuò)不及時(shí)發(fā)現(xiàn)，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)勢(shì)必根著錯(cuò)。因?yàn)樵S多崗位一人兼職多崗，不及時(shí)錄入，部門之間的協(xié)同有相互推遲降低效率;ERP系統(tǒng)的維護(hù)有時(shí)會(huì)出問(wèn)題需軟件商處理影響時(shí)間。財(cái)務(wù)人員管控能力低等。

　?、鄹倪M(jìn)措施：財(cái)務(wù)部要學(xué)習(xí)臺(tái)塑是如何做到一日結(jié)算的，去學(xué)習(xí)管理理念和方法然后運(yùn)用到實(shí)際工作去，踏著以前臺(tái)塑足跡，一天一天的提前至達(dá)到臺(tái)塑一日結(jié)算的水平。出臺(tái)相應(yīng)的管理制度，銷售、采購(gòu)、車間、倉(cāng)庫(kù)單據(jù)的錄入要規(guī)范，要用標(biāo)準(zhǔn)的流程去管控。

　　3、成本費(fèi)用精細(xì)化方面(海爾的差距)

　　①目前公司狀態(tài)：目前成本核算是沒有達(dá)到精細(xì)化程度，比如晚間車間上班沒有料，車間可以去倉(cāng)庫(kù)取料，領(lǐng)導(dǎo)要試料，車間取不開領(lǐng)用單據(jù)，單據(jù)不及時(shí)錄入，錄入出錯(cuò)。大料、小料期間劃分不準(zhǔn)確，上期領(lǐng)用實(shí)際是為本月訂單做的等，對(duì)成本的監(jiān)管只有月底盤點(diǎn)核對(duì)，中間沒有監(jiān)管，成本不實(shí)。

　?、诜治鲈颍汗拘∑髽I(yè)初創(chuàng)，沒有精細(xì)管理理念，觀念認(rèn)為肉浪在鍋里。從管理到車間相關(guān)人員觀念沒有根上，公司的管理機(jī)制落后。

　?、鄹倪M(jìn)措施：要學(xué)習(xí)海爾成本創(chuàng)新的成本管控。首先要明白任何事情不能盲目學(xué)習(xí)，如海爾的標(biāo)準(zhǔn)成本不適合給客戶定制產(chǎn)品的模式，格蘭式的降價(jià)成本在有的公司很難行得通，因?yàn)橛玫牟牧鲜菍Ｓ?。成品是專用的，不是?biāo)準(zhǔn)化的通用。但是成本費(fèi)用精細(xì)化到每個(gè)人頭個(gè)。要學(xué)習(xí)海爾的創(chuàng)新，首先要解決人的問(wèn)題，加強(qiáng)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，教會(huì)創(chuàng)新思維方式。其次建議建立創(chuàng)新的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。讓一線的員工如有節(jié)約成本的建議有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)制度。最成本及費(fèi)用化的精細(xì)化管理要提上日程。第三要公司層面建成創(chuàng)新式公司文化要去探索和尋找，不談改變與創(chuàng)新，西方半世紀(jì)前豐富的管理經(jīng)驗(yàn)可以學(xué)習(xí)。

　　4、全方位的全面預(yù)算管理體系(中石化的差距)

　?、倌壳肮緺顟B(tài)：大部分的中小企業(yè)沒有進(jìn)行預(yù)算管理。

　　事前針對(duì)資金計(jì)劃有提前按月銷售報(bào)款，采購(gòu)設(shè)備報(bào)付款每月針對(duì)資金的短款進(jìn)行過(guò)事前的分析，提前做好相關(guān)的資金籌集及控制。要事前請(qǐng)購(gòu)審批程序，所有的費(fèi)用一般只有老總嚴(yán)把關(guān)來(lái)控制。

　?、诜治鲈颍褐饕撬枷胍庾R(shí)的高度不夠。從管理層開始，沒有意識(shí)到做全面預(yù)算的重要性，認(rèn)為不做預(yù)算不是也運(yùn)行得很好，沒有從戰(zhàn)略的角度思考和規(guī)范運(yùn)營(yíng)，員工做事的先規(guī)劃良好習(xí)慣沒有養(yǎng)成。具體的執(zhí)行層面認(rèn)為，做預(yù)算太麻煩，業(yè)務(wù)這么忙，還要花上如此多的精力，人力去做預(yù)算，明天的事不清楚，還何談明年的事情，老板叫做什么就做什么，預(yù)算只不過(guò)是形式，發(fā)生特殊的情況還是老總批。其次是技術(shù)層面不懂得如何操作。

　　③改進(jìn)措施：通過(guò)培訓(xùn)改變提升管理人員們的全面預(yù)算的意識(shí)，要知道沒有預(yù)算的企業(yè)是沒有未來(lái)的企業(yè)。其次技術(shù)層面要去學(xué)習(xí)，最好請(qǐng)有經(jīng)驗(yàn)的人員培訓(xùn)或做相關(guān)的交流。第三高層觀念要重視，只有最高層重視并參與全面預(yù)算才能逐步完善做好做精。

　　5、風(fēng)險(xiǎn)管控方面(殼牌的差距)

　?、倌壳肮緺顟B(tài)：大部分中小企業(yè)沒有專門風(fēng)險(xiǎn)管控體系。有的只是聘請(qǐng)兼職的律師，稅務(wù)顧問(wèn)

　?、诜治鲈颍褐行∑髽I(yè)大都規(guī)模小或沒有發(fā)生重大的安全事故。

　?、鄹倪M(jìn)措施：首先要從技術(shù)、商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和法律三個(gè)層面考慮不能僅限于安全事故方面。其次安全管理小組去定期進(jìn)行全面的現(xiàn)場(chǎng)檢查。堅(jiān)持進(jìn)行監(jiān)視，記錄和審查。第三要給安全提供各種資源，如設(shè)備、培訓(xùn)、人力、財(cái)力等。

　　三、總結(jié)

　　這個(gè)虛擬的世界讓我們插上了想象思維的翅膀，

　　你是世界的只是碰巧成立在中國(guó)，永不放棄自已的夢(mèng)想，萬(wàn)一實(shí)現(xiàn)了呢!

　　NOTGHING IS IMPOSSIBLE!