低調(diào)才是管理的本質(zhì)

文 | 子言

過分強(qiáng)調(diào)威權(quán)導(dǎo)致下屬消極懈怠

    在一個(gè)規(guī)范化的組織里，需要的是領(lǐng)導(dǎo)者專注投入，熱情參與高標(biāo)管事低調(diào)管人，權(quán)威的樹立并不是最重要的。

    當(dāng)年TCL總裁李東生容許萬明堅(jiān)的獨(dú)立，柳傳志的分槽喂馬，王石的禪讓，以及去年馬云的退休和劉強(qiáng)東離崗長達(dá)一年的游學(xué)，表現(xiàn)出的不僅是在企業(yè)治理上的質(zhì)的飛越，更是一種對(duì)于人性的超越而非馴從，是企業(yè)真正能達(dá)到基業(yè)長青的制度保障。

    2013年5月馬云辭去CEO。他常說，阿里集團(tuán)要做102年的企業(yè)，百年老店必然面臨新老交接，只有打造出一套完善的運(yùn)行機(jī)制，淡化個(gè)人色彩，用制度管人管事，平緩過渡，才能使企業(yè)在沒有英雄時(shí)也可以運(yùn)轉(zhuǎn)正常并不斷發(fā)展壯大。

    劉強(qiáng)東在2012年的電商大戰(zhàn)后，把自己的微博簽名改為“低調(diào)、低調(diào)、再低調(diào)”，從此停止更新，并很少出現(xiàn)在公眾視野里，其實(shí)是遠(yuǎn)赴美國游學(xué)一年，如今游學(xué)歸來被問及怎能撒手不管公司，他說“這是一個(gè)太正常的事情了，作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)者連續(xù)奔跑15年，我需要時(shí)間思考，在國內(nèi)我的時(shí)間一定會(huì)被碎片化。另外京東發(fā)展了10年，也是檢驗(yàn)團(tuán)隊(duì)自主性的時(shí)候，如果一家存活了10年的公司的CEO一天都不能離開，是非常危險(xiǎn)的。”

    結(jié)果證明了他的團(tuán)隊(duì)是經(jīng)得起檢驗(yàn)的，2013年前三季度總體來說實(shí)現(xiàn)了微利，沒有任何的虧損。主要2013年京東完成了全年的戰(zhàn)略規(guī)劃休養(yǎng)生息，所有的時(shí)間精力放在了內(nèi)部的運(yùn)營管理，放在公司組織、文化，也就是公司的基本層面上去，經(jīng)過一年的時(shí)間，公司的文化和價(jià)值觀，十年以來第一次經(jīng)過梳理，整個(gè)集團(tuán)3萬多名同事，100%進(jìn)行一次全覆蓋的培訓(xùn)，基本上完成了年初制定的各種任務(wù)。

    權(quán)利和威信的集中和過于強(qiáng)調(diào)，固然有利于調(diào)動(dòng)全體的力量做事，但如果過于集中在一個(gè)人的手中，很大可能會(huì)造成獨(dú)斷專制的局面，會(huì)壓制所有下屬的個(gè)人創(chuàng)造力，限制更出色的決策、建議的采納。

    任何組織的發(fā)展壯大需要所有成員的努力，領(lǐng)導(dǎo)者過分強(qiáng)調(diào)權(quán)威會(huì)導(dǎo)致下屬消極懈怠。掌有大權(quán)的權(quán)力者之所以會(huì)鶴立雞群，其實(shí)是因?yàn)樽陨磉^于強(qiáng)勢，使得眾人都跪倒。

    當(dāng)強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)專斷專行時(shí)，被統(tǒng)率的“大多數(shù)”就會(huì)把一切責(zé)任都推諉到少數(shù)擁有權(quán)力的人身上。他們當(dāng)一天和尚撞一天鐘，對(duì)上司唯唯諾諾，被動(dòng)服從，不敢也不愿承擔(dān)責(zé)任，變得越來越懶惰，越來越?jīng)]有自信，只想維持現(xiàn)狀，不被開除就好，自然不會(huì)主動(dòng)熱情地開發(fā)自己的潛力為組織服務(wù)。

    給予每個(gè)員工與他職位相配的權(quán)利是領(lǐng)導(dǎo)者的基本職責(zé)，也是完善企業(yè)內(nèi)部管理的必須。史玉柱在總結(jié)自己的失敗時(shí)就認(rèn)為過度集權(quán)是導(dǎo)致巨人失敗的重要原因之一：管理的失誤是突出的問題……比如我們的分公司經(jīng)理，開始權(quán)力很大，后來被縮得很小。要請(qǐng)客都得發(fā)個(gè)傳真到總部批準(zhǔn)，但同時(shí)責(zé)任卻很大，要做市場，要完成多少銷售額。責(zé)、權(quán)、利不協(xié)調(diào)，不配套，最終導(dǎo)致了管理失控。

    領(lǐng)導(dǎo)者的過度專權(quán)必然會(huì)使領(lǐng)導(dǎo)者不得不事事親力親為，這樣不僅使權(quán)利的擁有者力不從心，也會(huì)使許多事情得不到及時(shí)地處理，延誤最佳時(shí)機(jī)。

個(gè)體空間決定組織成就

    過去，我們常說，個(gè)人是因?yàn)榇嬖谟诮M織中，才因此有了個(gè)人成就。但現(xiàn)在，這個(gè)次序被顛倒過來，是個(gè)人巨大的知識(shí)貢獻(xiàn)造就了組織成就，或者說，企業(yè)組織成果的出現(xiàn)，也不再是完全依賴傳統(tǒng)的人與人之間緊密無間的銜接，而是取決于個(gè)體自身自由空間的大小;以知識(shí)為工作技能的知識(shí)工作者，他們的個(gè)人自由空間越大，他們貢獻(xiàn)的成就可能就越大。

    在知識(shí)與信息時(shí)代已悄悄降臨的今天，一些企業(yè)大部分效益的來源和發(fā)生，既不是來自組織內(nèi)部資本投入的生產(chǎn)能力，也不是來自于組織外部的顧客滿意程度，而是來自于我們經(jīng)常談?wù)摰?、司空見慣的“知識(shí)”。知識(shí)只能來自于個(gè)體，個(gè)體貢獻(xiàn)的知識(shí)造就了組織成就。事實(shí)上，早在半個(gè)世紀(jì)前，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾獎(jiǎng)獲得者索洛，就發(fā)現(xiàn)資本投資對(duì)美國生產(chǎn)率增長的貢獻(xiàn)只有1/8。

    這時(shí)，出現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象：當(dāng)知識(shí)工作者身處組織邊界之內(nèi)時(shí)，他的個(gè)性和熱情總是受到無形的壓抑，但是，當(dāng)他逐漸遠(yuǎn)離企業(yè)組織時(shí)，他的創(chuàng)造力反而獲得了成倍的增長。

    這個(gè)事實(shí)證明了一個(gè)結(jié)論：傳統(tǒng)企業(yè)的強(qiáng)迫或變相強(qiáng)迫個(gè)體認(rèn)同組織價(jià)值觀的做法，其實(shí)正是知識(shí)工作者效率下降和流失的罪魁禍?zhǔn)?。這就意味著傳統(tǒng)的權(quán)力或權(quán)威管理限制和強(qiáng)令個(gè)體執(zhí)行的辦法，將成為未來企業(yè)成果降低的最主要因素，而個(gè)體自由空間的大小，將成為決定組織成就的決定性因素。

    我們經(jīng)常會(huì)看到這樣的管理情景：雖然組織里的個(gè)體對(duì)于組織目標(biāo)或者分配給自己的任務(wù)，既不認(rèn)同也無興趣，但是他卻不得不違心地接受;雖然他對(duì)于僵化教條的績效考核和獎(jiǎng)懲，恨得牙根癢癢，但是他卻只能被迫地忍受和接受。于是，個(gè)體與組織之間，就玩起了“捉迷藏”的游戲：一方面，企業(yè)以強(qiáng)硬的“沒有任何借口”的姿態(tài)，采取了種種懲罰與獎(jiǎng)勵(lì)的制度措施，試圖獲得組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，另一方面，員工卻演繹出了種種對(duì)付企業(yè)制度或管理者的反抗方法，偷懶、逃避和消極對(duì)抗，成為了他們無師自通的拿手好戲。

    一位公司的老總訴說：過去我對(duì)員工不滿意時(shí)，脫口而出的是“不聽我的，就請(qǐng)你走路”。如今我要是對(duì)諸多知識(shí)員工說出類似的話，他們會(huì)果真頭也不回地就走了。更可怕的是他們可不是回家，而是去競爭對(duì)手公司上班，或是自己創(chuàng)業(yè)跟我打?qū)ε_(tái)。”

    越來越多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在有效地改造自身，淡化領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人權(quán)威的影響，實(shí)施低調(diào)管人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，使組織變成工作團(tuán)隊(duì)的集合，由各種角色所構(gòu)成的金字塔型的等級(jí)組織逐漸被一種更加開放、更加平等的現(xiàn)代組織所取代，在所有的組織中，將會(huì)出現(xiàn)個(gè)人影響力取代權(quán)力的趨勢。管理者唯一要做的事情，就是為個(gè)體創(chuàng)造出更大更自由的空間，并由此獲得個(gè)體的知識(shí)創(chuàng)造所帶來的豐厚的貢獻(xiàn)果實(shí)，他們不再被假定擁有一切答案，而是盡力給他人授權(quán)賦能，引導(dǎo)和協(xié)調(diào)員工，使他們?nèi)ヌ幚碜约旱膯栴}。

    松下幸之助就說，當(dāng)他的員工在100人時(shí)，他要站在員工的最前面，以命令的口吻，指揮部屬工作;當(dāng)他的員工增加到1000人時(shí)，他必須站在員工的中間，誠懇地請(qǐng)求員工鼎力相助;當(dāng)他的員工達(dá)1萬人時(shí)，他只要站在員工的后面，心存感激就可以了；當(dāng)他的員工達(dá)5萬或10萬人時(shí)，除了心存感激還不夠，必須雙手合十，以虔誠之心來領(lǐng)導(dǎo)他們。

    低調(diào)管人就是淡化權(quán)威、尊重個(gè)體，充分為下屬考慮，為員工營造一個(gè)自由而輕松的工作環(huán)境，激發(fā)員工自發(fā)自主的工作熱情。

    在AMD中國公司200多平方米的辦公場所內(nèi)，總經(jīng)理潘曉明的辦公室和其他員工之間幾乎是全開放的。他說：“我希望這樣做能夠從距離到心理都能拉近我們的關(guān)系。”對(duì)于很多公司都頭疼的知識(shí)員工績效考核的問題，他從不硬性規(guī)定每個(gè)人或每個(gè)項(xiàng)目組什么時(shí)候應(yīng)該完成多少工作量，而是每個(gè)星期在公司的墻上將每個(gè)人或項(xiàng)目組的工作進(jìn)度貼出來。“知識(shí)員工的自尊心很強(qiáng)，如果看到自己落后，你不用再采取什么其他措施，他們自己就會(huì)努力趕上的。”他說，“公司的技術(shù)研發(fā)部門實(shí)行彈性工作制，每天不管是8點(diǎn)來，9點(diǎn)來，或是10點(diǎn)鐘才來，員工只需要通過電子郵件告訴他的主管，他已經(jīng)來了，下班時(shí)再發(fā)一封郵件，說明工作進(jìn)度就可以了。”

    知識(shí)工作者具有流動(dòng)性，他們可以抬腿就走，因?yàn)樗麄儞碛?/span>“生產(chǎn)資料”，即他們掌握的知識(shí)。越來越多的企業(yè)管理者從高高在上、說一不二的絕對(duì)權(quán)威寶座上走下來，企業(yè)需要采用管理志愿者的方式來管理越來越多的專職雇員，大家長的作風(fēng)被循循善誘的低調(diào)管人法所代替，卸下權(quán)力壓在員工身上的包袱，讓每一個(gè)人在工作中充分地享有自主的權(quán)利，自由而又負(fù)責(zé)地快樂工作。