門(mén)店店長(zhǎng)對(duì)擁有倉(cāng)庫(kù)和門(mén)店的規(guī)模性企業(yè)來(lái)說(shuō)，就相當(dāng)于軍隊(duì)中的連長(zhǎng)兼指導(dǎo)員，是最基層的核心管理代表。店長(zhǎng)強(qiáng)不強(qiáng)，關(guān)系到效益。這里我們就具體案例來(lái)分析探討。

一、 案例：有權(quán)不敢用的門(mén)店店長(zhǎng) 

門(mén)店店長(zhǎng)甲，男，40歲。甲之前在公司工作十余年，從最基層的倉(cāng)庫(kù)搬運(yùn)工干起，一步一步踏踏實(shí)實(shí)，工作努力，負(fù)責(zé)認(rèn)真。公司考慮到其是老員工，忠誠(chéng)度也可以，產(chǎn)品也熟悉，行業(yè)也熟悉，于是研究后任命其為公司一個(gè)主要利潤(rùn)點(diǎn)的大店擔(dān)任店長(zhǎng)。 

甲于2009年3月起擔(dān)任A店店長(zhǎng)。A店是公司的老店，從公司起家開(kāi)始就一直是主要利潤(rùn)點(diǎn)。公司任命甲擔(dān)任店長(zhǎng)，也是對(duì)甲的一種信任。結(jié)果不到兩個(gè)月，發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題：甲不敢管。因?yàn)?/span>A店是老店，許多員工都是跟公司創(chuàng)始人一起上過(guò)山、下過(guò)鄉(xiāng)、吃過(guò)紅薯扛過(guò)槍?zhuān)?xí)慣了跟創(chuàng)始人的直接溝通，對(duì)新來(lái)店長(zhǎng)管理還不太適應(yīng)，用甲在工作報(bào)告中的話說(shuō)，就是店員們不太鳥(niǎo)他這個(gè)店長(zhǎng)。 

怎么辦？公司研究之后認(rèn)為，可能是沒(méi)有給甲賦予更充分的實(shí)權(quán)吧。圍繞如何把甲從交通協(xié)管轉(zhuǎn)變成真正的交通警察，就必須制度設(shè)計(jì)上讓甲擁有開(kāi)罰單的權(quán)力。于是公司制定的考核制度，進(jìn)行月度考評(píng)。更奇怪的事情出現(xiàn)了：甲評(píng)分下來(lái)，都是滿分。 

于是公司領(lǐng)導(dǎo)想不通了，就問(wèn)甲：之前你說(shuō)大家不鳥(niǎo)你，公司于是設(shè)計(jì)制度，給你考核權(quán)限，并這些考核得分每月?lián)Q算成的就是店員個(gè)人的實(shí)際收入獎(jiǎng)金，為什么你不敢用？甲說(shuō)，我怕得罪他們。 

怕得罪人，就不應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)。公司研究后認(rèn)為，甲只能當(dāng)各勞動(dòng)模范，不具備管理能力。于是2009年7月撤銷(xiāo)了對(duì)甲的任命，重新任命乙為店長(zhǎng)，用同樣的制度，結(jié)果乙很快在一兩個(gè)月就扭轉(zhuǎn)了局面，A店的業(yè)績(jī)?cè)诖黉N(xiāo)等的支持下，更加進(jìn)步。 

事后甲到處抱怨，說(shuō)公司卸磨殺驢，利用完了他就撤銷(xiāo)他等等，根本不從自身的角度看問(wèn)題，對(duì)他自己不具備管理者應(yīng)當(dāng)具有的基本能力這一點(diǎn)視而不見(jiàn)。由于甲在公司年限長(zhǎng)，平時(shí)人也踏實(shí)，人緣好，因此他抱怨的市場(chǎng)很大，迫不得已，公司召開(kāi)了甲在場(chǎng)的說(shuō)明大會(huì)，所有相關(guān)人員一同參加，請(qǐng)大家投票決定A店是否應(yīng)當(dāng)讓甲繼續(xù)干店長(zhǎng)。最后各個(gè)細(xì)節(jié)和具體真相特別是甲總不敢于行駛職權(quán)的細(xì)節(jié)在三對(duì)面說(shuō)清楚之后，大家集體投票的結(jié)果，是A店不應(yīng)當(dāng)繼續(xù)讓甲再當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)。此后，事情才平息下來(lái)。 

二、制度：店長(zhǎng)的考核管理制度和利益分配體系 

乙擔(dān)任店長(zhǎng)一個(gè)季度，很有起色。公司對(duì)乙的考核體系如下： 

1. 利益分配。全店享受完成銷(xiāo)售額指標(biāo)后的總提成?？紤]到門(mén)店管理的實(shí)際，對(duì)門(mén)店的考核沒(méi)有實(shí)行毛利率考核的緯度標(biāo)準(zhǔn)，而僅僅通過(guò)銷(xiāo)售價(jià)格控制和銷(xiāo)售量管理實(shí)現(xiàn)，并考核的唯一量化標(biāo)準(zhǔn)就是銷(xiāo)售額。完成銷(xiāo)售額指標(biāo)后，有一個(gè)百分比的獎(jiǎng)勵(lì)提成（比如千分之一）。在總提成中，店長(zhǎng)和店員的比例是1.5：1。比如說(shuō)門(mén)店總6個(gè)人（含店長(zhǎng)一個(gè)，店員5個(gè)），月總獎(jiǎng)金是650元，那么就應(yīng)當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)150元，其余五個(gè)店員各是100元。 

2. 考核因素。其中銷(xiāo)量指標(biāo)占60%，服務(wù)態(tài)度等20%，對(duì)公司的建議、管理好自己的言行等占10%，整個(gè)衛(wèi)生、工作紀(jì)律等占10%。 

3. 獎(jiǎng)金兌現(xiàn)。隨同當(dāng)月工資一并發(fā)放。 

三、啟發(fā)：關(guān)于門(mén)店店長(zhǎng)的任用、考核管理帶來(lái)的啟發(fā) 

第一是選人問(wèn)題。工作中往往有誤區(qū)，就是在基層工作勤勤懇懇的老黃牛員工就一定具備管理能力，這不見(jiàn)得。公司肯定這種兢兢業(yè)業(yè)的老黃牛員工的方法，可以通過(guò)工齡工資、優(yōu)秀員工獎(jiǎng)勵(lì)等各種方式兌現(xiàn)，讓其心理滿足、有榮譽(yù)、有地位，而不能錯(cuò)誤地提拔，放在一個(gè)其并不具備勝任力的位置上，耽誤雙方。選店長(zhǎng)的核心標(biāo)準(zhǔn)有兩個(gè)，一是對(duì)運(yùn)營(yíng)流程非常熟悉，二是具備管理能力。缺一不可。如果一定要缺一的話，寧可缺對(duì)運(yùn)營(yíng)流程的熟悉，因?yàn)檫@可以學(xué)習(xí)獲得。但管理能力不行，并不是所有的人都適合管理崗位，也并不是所有的人都有對(duì)管理和對(duì)企業(yè)團(tuán)隊(duì)組織的深刻而正確的理解與領(lǐng)悟。 

第二是用人問(wèn)題。用人有兩點(diǎn)，一是授權(quán)，要讓他們長(zhǎng)牙齒，要不開(kāi)罰單的權(quán)力——中國(guó)老百姓就是這樣，店員也是老百姓，都是只怕交警不怕協(xié)管的。為什么呢，因?yàn)榻痪梢蚤_(kāi)罰單，協(xié)管無(wú)實(shí)權(quán)。用店長(zhǎng)，就要給一定實(shí)權(quán)，哪怕是每個(gè)店員每月的一兩百塊的考核獎(jiǎng)金讓店長(zhǎng)說(shuō)了算這一點(diǎn)實(shí)權(quán)，也非常管用。二是要利益約定，對(duì)店長(zhǎng)的提成考核要體現(xiàn)出比店員高，實(shí)現(xiàn)階層差距。階層差距本身就是一種無(wú)聲的權(quán)威，產(chǎn)生此處無(wú)聲勝有聲的效果。 

第三是不斷診斷改進(jìn)的問(wèn)題。人無(wú)完人，金無(wú)足赤。工作中的所有問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)采取肯定成績(jī)、同時(shí)指出問(wèn)題并給出具體解決方向的方法。往往工作中員工的問(wèn)題得不到改進(jìn)，是因?yàn)樗恍业嘏龅揭粋€(gè)或一群愚蠢的上司。這些上司對(duì)部下的問(wèn)題，除了無(wú)休止地指出問(wèn)題，根本給不出可行的解決方法，彼此溝通向下傳達(dá)的，除了是指責(zé)、否定、抱怨之外，一無(wú)所有。久而久之，離心離德，再好的員工也會(huì)被迫寒心。 

四、結(jié)語(yǔ)