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駿君:O2O四大典型模式分析
2016-01-20 2675
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張波認(rèn)為,只談線上到線下和線下到線上是O2O,但僅停留在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的單渠道引流競(jìng)爭(zhēng)模式,即“入口”論和“船票”論;如果不能深刻理解線上到線下再到線上和線下到線上再到線下,就永遠(yuǎn)不知道移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)使O2O商業(yè)進(jìn)入了多渠道引流合作模式 。



當(dāng)不少企業(yè)對(duì)B2B、B2C、C2C等模式還沒(méi)有完全進(jìn)入狀態(tài)時(shí),O2O模式又不約而至,并將對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)產(chǎn)生全新而廣泛的影響。O2O的核心是線上線下互動(dòng)融合,注重用戶體驗(yàn)。缺失線下體驗(yàn)的O2O是不完整的,甚至導(dǎo)致整個(gè)模式失效。


互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實(shí)體化和傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的時(shí)代來(lái)臨!


O2O剛剛起步,但發(fā)展勢(shì)頭成燎原之勢(shì),既有先線上后線下和先線下后線上兩種基本模式,又衍生出先線上后線下再線上和先線下后線上再線下兩種后生模式。它們非孤立存在,而是相互轉(zhuǎn)化。


阿里以“千軍萬(wàn)馬”和“四通八達(dá)”戰(zhàn)略構(gòu)建其O2O全盤(pán)布局,并與騰訊、百度等搶占O2O戰(zhàn)略支點(diǎn);O2O平臺(tái)車(chē)享網(wǎng)助力上汽打通和激活其全產(chǎn)業(yè)鏈;美國(guó)梅西百貨以O(shè)2O打造現(xiàn)代百貨生態(tài)圈,并以“移動(dòng)互聯(lián)+大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)+社區(qū)化”提升其消費(fèi)體驗(yàn),由此“起死回生”……


抓住O2O革新時(shí)機(jī),就是把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型新機(jī)遇!


O2O四大模式


O2O模式的基本商業(yè)邏輯是,用戶在線上平臺(tái)預(yù)先支付,然后到線下消費(fèi)體驗(yàn),商家實(shí)時(shí)追蹤其營(yíng)銷(xiāo)效果,由此形成閉環(huán)的商業(yè)服務(wù)和體驗(yàn)過(guò)程。它采用“電子市場(chǎng)+到店消費(fèi)”模式,而不是“電子市場(chǎng)+物流配送”模式。


在國(guó)內(nèi),O2O(Online to Offline)概念被炒熱,有人把2014年稱(chēng)為O2O元年。O2O概念一般認(rèn)為是2010年由美國(guó)人Alex Rampell最早提出,2011年被引入中國(guó)。O2O電子商務(wù)模式的基本商業(yè)邏輯是,用戶在線上平臺(tái)預(yù)先支付,然后到線下消費(fèi)體驗(yàn),商家實(shí)時(shí)追蹤其營(yíng)銷(xiāo)效果,由此形成閉環(huán)的商業(yè)服務(wù)和體驗(yàn)過(guò)程。與其他電子商務(wù)模式不同的是,O2O采用“電子市場(chǎng)+到店消費(fèi)”模式,而不是“電子市場(chǎng)+物流配送”模式。有人認(rèn)為,O2O模式是B2C模式的升級(jí)版,更強(qiáng)調(diào)消費(fèi)體驗(yàn)。目前國(guó)內(nèi)對(duì)O2O概念已經(jīng)泛化,把在產(chǎn)業(yè)鏈中涉及到線上和線下的模式都稱(chēng)之為O2O模式。


O2OPark自組織創(chuàng)始人張波認(rèn)為,O2O不在于線上或線下,而在于線上線下的互動(dòng)。企業(yè)在O2O這種虛實(shí)互動(dòng)的商業(yè)模式下,專(zhuān)注于碎片化渠道+個(gè)性化內(nèi)容組合成各式互動(dòng)精準(zhǔn)的社會(huì)化營(yíng)銷(xiāo),最后通過(guò)互動(dòng)形成粉絲社群,才是O2O的關(guān)鍵。奧維咨詢品牌總監(jiān)蘇亮認(rèn)為,O2O模式要符合三個(gè)特征:具備完全打通的線上和線下平臺(tái),用互聯(lián)網(wǎng)的思維方式去運(yùn)營(yíng)這兩個(gè)平臺(tái),一切以用戶為中心。信息流與資金流通過(guò)線上實(shí)現(xiàn),商業(yè)流與服務(wù)流則在線下實(shí)現(xiàn)。


不過(guò)至今還沒(méi)有一個(gè)完全成型的O2O實(shí)踐案例。正如萬(wàn)達(dá)老板王健林所說(shuō):“在中國(guó)和世界,O2O模式目前還沒(méi)有成功的案例。現(xiàn)在的O2O模式其實(shí)大部分就是一個(gè)導(dǎo)購(gòu)模式,并沒(méi)有線上線下完全結(jié)合起來(lái)。”一般認(rèn)為,攜程旅行網(wǎng)等在中國(guó)最早采用O2O模式,其利用線上信息流吸納游客,通過(guò)線下旅游公司讓游客享受旅行服務(wù)。到2013年,O2O開(kāi)始被廣泛關(guān)注,分類(lèi)信息網(wǎng)站、點(diǎn)評(píng)類(lèi)網(wǎng)站、團(tuán)購(gòu)類(lèi)網(wǎng)站、訂餐類(lèi)網(wǎng)站等都宣稱(chēng)自己采用了O2O,其他各類(lèi)企業(yè)也紛紛試水O2O。


盡管O2O模式在向各領(lǐng)域全面滲透,但目前依然處于早期發(fā)展階段。有數(shù)據(jù)顯示,無(wú)論中國(guó)還是美國(guó),目前線上消費(fèi)只占整體消費(fèi)的3%~8%。因此,創(chuàng)新工場(chǎng)董事長(zhǎng)李開(kāi)復(fù)認(rèn)為,一旦線上線下真正融合起來(lái),將爆發(fā)巨大的市場(chǎng)力量。據(jù)艾媒咨詢的數(shù)據(jù),2011年中國(guó)O2O市場(chǎng)規(guī)模為562.3億元,預(yù)計(jì)到2015年將達(dá)到4188.5億元。


O2O模式存在兩種基本的實(shí)施方式和路徑:Online to Offline(線上營(yíng)銷(xiāo)和交易到線下體驗(yàn))和Offline to Online(線下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)到線上完成交易),分別簡(jiǎn)稱(chēng)為先線上后線下模式、先線下后線上模式。在此基礎(chǔ)上,衍生出另外兩種實(shí)施方式和路徑:Online to Offline to Online(線上營(yíng)銷(xiāo)到線下體驗(yàn),再到線上交易)和Offline to Online to Offline(線下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)到線上交易,再到線下體驗(yàn)),分別簡(jiǎn)稱(chēng)為先線上后線下再線上模式、先線下后線上再線下模式。


張波認(rèn)為,只談Online to Offline和Offline to Online是O2O,僅停留在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的單渠道引流競(jìng)爭(zhēng)模式,即“入口”論和“船票”論;如果不能深刻理解Online to Offline to Online和Offline to Online to Offline,就永遠(yuǎn)不知道移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)使O2O商業(yè)進(jìn)入了多渠道引流合作模式 ,由此“粉絲觸發(fā)”論替代“入口”論。


其實(shí)每種實(shí)施方式和路徑并非絕對(duì)孤立的,而是相互作用后形成線上線下融合的閉環(huán),進(jìn)而形成一個(gè)連續(xù)、完整的O2O模式。但為便于解讀O2O,在此將其細(xì)分成四種運(yùn)作模式。


模式一:先線上后線下模式


所謂先線上后線下模式,就是企業(yè)先搭建起一個(gè)線上平臺(tái),以這個(gè)平臺(tái)為依托和入口,將線下商業(yè)流導(dǎo)入線上進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)和交易,同時(shí),用戶藉此又到線下享受相應(yīng)的服務(wù)體驗(yàn)。這個(gè)平臺(tái)是O2O運(yùn)轉(zhuǎn)的基礎(chǔ),應(yīng)具有強(qiáng)大的資源流轉(zhuǎn)化能力和促使其線上線下互動(dòng)的能力。在現(xiàn)實(shí)中,很多本土生活服務(wù)性的企業(yè)都采用了這種模式。比如,騰訊憑借其積累的資源流聚集和轉(zhuǎn)化能力以及經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ),構(gòu)建的O2O平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)即是如此。


在O2O布局上,騰訊已經(jīng)構(gòu)建起騰訊系大平臺(tái),并搭建起O2O生態(tài)鏈條:以微信平臺(tái)為大入口,后端有騰訊地圖、微信支付等做支撐,中間整合本地生活服務(wù),比如餐飲由大眾點(diǎn)評(píng)進(jìn)行承接,打車(chē)以嘀嘀打車(chē)為主,電影票以高朋網(wǎng)為主等,這樣就構(gòu)建起線上線下互動(dòng)的閉環(huán)。


微信可以滿足社交、游戲等需求,引導(dǎo)商業(yè)流,創(chuàng)造了微信紅包、嘀嘀打車(chē)、大眾點(diǎn)評(píng)等系列場(chǎng)景。盡管從社交場(chǎng)景轉(zhuǎn)化為消費(fèi)場(chǎng)景可能面臨挑戰(zhàn),但微信掌握的海量社交數(shù)據(jù)是不容忽視的,因?yàn)樗鼮樯虡I(yè)流提供了豐富的源泉。這其間主要面對(duì)的是商業(yè)流中的供需對(duì)接問(wèn)題,騰訊開(kāi)放支付和地圖API兩個(gè)接口,為第三方服務(wù)商做微信O2O提供了技術(shù)條件保障,并讓第三方服務(wù)商在微信生態(tài)鏈中扮演起更積極的角色。


具體來(lái)說(shuō),其涵蓋以下關(guān)鍵環(huán)節(jié):首先,微信、二維碼、QQ地圖是線上線下的關(guān)鍵入口。微信掃描二維碼成為其重要的入口,地圖平臺(tái)也是騰訊大力打造的入口。2011年騰訊開(kāi)始做街景服務(wù),其街景支持手機(jī)應(yīng)用,而LBS應(yīng)用亦可調(diào)用其街景和地圖接口,開(kāi)放的API還允許開(kāi)發(fā)者接入和調(diào)用。其次,推出“QQ彩貝”計(jì)劃,打通電商和生活服務(wù)平臺(tái)的通用積分體系,進(jìn)行精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo);與財(cái)付通深度整合,撬開(kāi)手機(jī)支付市場(chǎng)。另外,騰訊投資高朋等團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù),與王府井百貨、上品折扣、海底撈等線下企業(yè)合作,搭建起線下平臺(tái),其中比較成型的兩塊業(yè)務(wù)是電商O(píng)2O和餐飲O2O,并由此整合它們豐富的商戶資源來(lái)助推騰訊O2O的發(fā)展。


模式二:先線下后線上模式


所謂先線下后線上模式,就是企業(yè)先搭建起線下平臺(tái),以這個(gè)平臺(tái)為依托進(jìn)行線下?tīng)I(yíng)銷(xiāo),讓用戶享受相應(yīng)的服務(wù)體驗(yàn),同時(shí)將線下商業(yè)流導(dǎo)入線上平臺(tái),在線上進(jìn)行交易,由此促使線上線下互動(dòng)并形成閉環(huán)。在這種O2O模式中,企業(yè)需自建兩個(gè)平臺(tái),即線下實(shí)體平臺(tái)和線上互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)。其基本結(jié)構(gòu)是:先開(kāi)實(shí)體店鋪,后自建網(wǎng)上商城,再實(shí)現(xiàn)線下實(shí)體店與線上網(wǎng)絡(luò)商城同步運(yùn)行。在現(xiàn)實(shí)中,采用這種O2O模式的實(shí)體化企業(yè)居多,蘇寧云商所構(gòu)建的O2O平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)即是如此。


在線下,目前蘇寧云商擁有1600多家店面平臺(tái),還有收購(gòu)和合作的其他領(lǐng)域的店面平臺(tái)。在線上,其搭建的蘇寧易購(gòu)等網(wǎng)絡(luò)平臺(tái),已覆蓋傳統(tǒng)家電、3C電器、日用百貨等品類(lèi)。2011年,蘇寧易購(gòu)強(qiáng)化虛擬網(wǎng)絡(luò)與實(shí)體店面的同步發(fā)展。財(cái)報(bào)顯示,2013年蘇寧云商的整體營(yíng)收達(dá)1052.92億元,同比增長(zhǎng)7.05%,同時(shí)實(shí)現(xiàn)線上線下銷(xiāo)售額同步增長(zhǎng),其中蘇寧易購(gòu)實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入218.90億元,同比增長(zhǎng)43.86%,穩(wěn)居國(guó)內(nèi)B2C前三甲;線下業(yè)務(wù)亦實(shí)現(xiàn)6.36%的增長(zhǎng),穩(wěn)居國(guó)內(nèi)零售業(yè)第一名。


蘇寧云商提出“電商+店商+零售服務(wù)商”運(yùn)營(yíng)模式,通過(guò)門(mén)店端、PC端、手機(jī)端、電視端等將線下體驗(yàn)性和線上便利性多端無(wú)縫融合起來(lái),建立起零售企業(yè)與消費(fèi)者、供應(yīng)商、商戶共贏的良性發(fā)展模式。其制定的路線圖是“一體兩翼”:以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體,以O(shè)2O全渠道經(jīng)營(yíng)模式和線上線下開(kāi)放平臺(tái)為兩翼的轉(zhuǎn)型路徑。


為此,蘇寧云商采取了諸多積極措施:


破除組織壁壘。2013年2月,調(diào)整組織架構(gòu),成立商品經(jīng)營(yíng)總部、電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)總部和連鎖平臺(tái)經(jīng)營(yíng)總部,后又將連鎖平臺(tái)經(jīng)營(yíng)總部和電子商務(wù)經(jīng)營(yíng)總部合并成大“運(yùn)營(yíng)總部”,還成立紅孩子、PPTV、商業(yè)廣場(chǎng)、物流、金融、電訊等直屬公司,賦予它們更大的經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán),由此形成“平臺(tái)共享+垂直協(xié)同”的經(jīng)營(yíng)組合,支撐線上線下融合發(fā)展和全品類(lèi)拓展。


突破價(jià)格壁壘。2013年6月,在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)施線上線下同價(jià),這標(biāo)志其O2O模式的全面運(yùn)行。盡管線上線下同價(jià)策略受到外界質(zhì)疑,但不失為一種積極嘗試。


搭建開(kāi)放平臺(tái)。在供應(yīng)鏈方面,改變以談判博弈為主導(dǎo)的模式,向以用戶需求為驅(qū)動(dòng)的商品合作模式轉(zhuǎn)型。2013年9月,發(fā)布3.0版本開(kāi)放平臺(tái)“蘇寧云臺(tái)”。開(kāi)放平臺(tái)為上游企業(yè)商戶提供天貓、京東以外的差異化選擇,是過(guò)去以門(mén)店為主的線下服務(wù)平臺(tái)在線上的延伸,形成對(duì)上下游包括門(mén)店、電子商務(wù)、金融、物流在內(nèi)更完整的綜合服務(wù)體系。


突破體驗(yàn)壁壘。從全局體驗(yàn)、全域體驗(yàn)、全需體驗(yàn)三個(gè)緯度全面升級(jí)消費(fèi)體驗(yàn)。2013年12月,在店面布局上以購(gòu)物體驗(yàn)為導(dǎo)向,全面建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)化的門(mén)店。建立O2O融合、多終端互動(dòng)的全渠道經(jīng)營(yíng)模式,比如店內(nèi)設(shè)有免費(fèi)WIFI、電子價(jià)簽、多媒體電子貨架,滿足全局體驗(yàn)需求;建立全資源的核心能力體系,滿足用戶在售前、售中和售后的全流程體驗(yàn)需求;運(yùn)用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù),滿足個(gè)性化需求,比如2013年5月移動(dòng)端還增加了“附近蘇寧”門(mén)店搜索功能,用戶可快速定位自己所在位置及搜索周邊門(mén)店,滿足全需體驗(yàn)。


2014年,圍繞O2O模式運(yùn)營(yíng),蘇寧云商將打通移動(dòng)通訊、社交、購(gòu)物、娛樂(lè)、資訊等資源,給用戶提供社交休閑、視頻娛樂(lè)、線上線下購(gòu)物、金融理財(cái)、智能家居等系列增值服務(wù)。同時(shí),還將搶占客廳入口,通過(guò)PPTV-BOX的硬件產(chǎn)品與蘇寧易購(gòu)實(shí)現(xiàn)無(wú)縫融合。


模式三:先線上后線下再線上模式


所謂先線上后線下再線上模式,就是先搭建起線上平臺(tái)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo),再將線上商業(yè)流導(dǎo)入線下讓用戶享受服務(wù)體驗(yàn),然后再讓用戶到線上進(jìn)行交易或消費(fèi)體驗(yàn)。在現(xiàn)實(shí)中,很多團(tuán)購(gòu)、電商等企業(yè)都采用了這種O2O模式,比如京東商城。


2013年12月,京東將O2O模式確定為其未來(lái)發(fā)展重要戰(zhàn)略之一。京東的O2O生態(tài)鏈條是:先自建線上京東商城,以其為平臺(tái)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo),線下自營(yíng)物流系統(tǒng)和與實(shí)體店企業(yè)合作,讓用戶享受其線下服務(wù)體驗(yàn),再讓用戶到線上京東商城進(jìn)行交易。


在線上,以自營(yíng)為主的京東商城已成為B2C領(lǐng)域的一面旗幟,它是京東O2O的起點(diǎn)和依托平臺(tái)。2012年上半年,京東讓滿座網(wǎng)、嘀嗒團(tuán)、拉手網(wǎng)等團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站入駐其平臺(tái)。2013年9月,京東投資外賣(mài)訂餐網(wǎng)站到家美食會(huì)。京東加大自營(yíng)的京品惠運(yùn)營(yíng)力度,通過(guò)巨資買(mǎi)斷形式,聯(lián)合眾多中高端生活服務(wù)品牌為用戶提供低折扣的獨(dú)家儲(chǔ)值卡。除3C家電、圖書(shū)等領(lǐng)域堅(jiān)持自營(yíng)外,其他品類(lèi)大多做開(kāi)放平臺(tái),比如與社交、地圖、搜索、本地生活服務(wù)等主流平臺(tái)合作,引入外部流量資源。此系列舉措進(jìn)一步擴(kuò)充線上平臺(tái),夯實(shí)其O2O布局基礎(chǔ)。


在線下,一方面多年來(lái)一直投入巨資自建物流網(wǎng)絡(luò),已擁有1400個(gè)配送站及超過(guò)1.5萬(wàn)名配送員,這成為京東O2O的后發(fā)優(yōu)勢(shì);另一方面,與線下實(shí)體店企業(yè)合作,構(gòu)建“1小時(shí)本地生活圈”,使京東O2O直接“接地氣”。比如在家電領(lǐng)域,整合三、四、五級(jí)市場(chǎng)的終端門(mén)店,讓用戶在線上京東商城搜集訂單,線下由合作門(mén)店完成配送服務(wù)。


為夯實(shí)線下服務(wù)基礎(chǔ),填補(bǔ)缺少自營(yíng)線下門(mén)店的短板,京東加大了合作力度。2013年11月,與太原本地頗具規(guī)模的唐久便利連鎖店合作,唐久便利店在京東商城開(kāi)設(shè)售賣(mài)專(zhuān)區(qū),用戶下單后后臺(tái)系統(tǒng)自動(dòng)匹配與用戶所填地址最近的便利店進(jìn)行送貨。2014年3月,京東與快客、好鄰居、良友、每日每夜、人本、美宜佳、中央紅、一團(tuán)火、今日便利、利客等連鎖便利店品牌合作,涉及門(mén)店11000多家,涵蓋全國(guó)眾多城市。


京東將自身IT系統(tǒng)與線下便利店IT系統(tǒng)深度對(duì)接,與它們分享線上流量,并按地域?qū)⒕珳?zhǔn)用戶導(dǎo)入它們?cè)诰〇|商城的線上店鋪,有效提升其銷(xiāo)量,比如京東給唐久便利店每日帶去上千單訂單量。在此過(guò)程中,京東亦獲取了線下流量,實(shí)現(xiàn)渠道下沉,并變相擴(kuò)充了自身商品品類(lèi)。


同時(shí),京東通過(guò)技術(shù)不斷改善用戶體驗(yàn)。除了線下門(mén)店,京東還與SAP、IBM、海鼎等ERP軟件服務(wù)商合作,使零售業(yè)ERP系統(tǒng)和京東平臺(tái)無(wú)縫對(duì)接,讓交易、結(jié)算、物流和售后客服等環(huán)節(jié)可視化,并支持其電子會(huì)員卡和手機(jī)支付功能,實(shí)現(xiàn)線上線下會(huì)員體系共享。通過(guò)京東平臺(tái)上便利店官網(wǎng),用戶亦可借助LBS定位,在其旗下所有門(mén)店中找尋最近的店面進(jìn)行購(gòu)物,享受便捷的網(wǎng)購(gòu)生活體驗(yàn)。


模式四:先線下后線上再線下模式


所謂先線下后線上再線下模式,就是先搭建起線下平臺(tái)進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo),再將線下商業(yè)流導(dǎo)入或借力全國(guó)布局的第三方網(wǎng)上平臺(tái)進(jìn)行線上交易,然后再讓用戶到線下享受消費(fèi)體驗(yàn)。這種O2O模式中,所選擇的第三方平臺(tái)一般是現(xiàn)成的、頗具影響面的社會(huì)化平臺(tái),比如微信、微淘、大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)等等,且可同時(shí)借用多個(gè)第三方平臺(tái),這樣就可以借力第三方平臺(tái)進(jìn)行引流,從而實(shí)現(xiàn)自己的商業(yè)目標(biāo)。在現(xiàn)實(shí)中,餐飲、美容、娛樂(lè)等本地生活服務(wù)類(lèi)O2O企業(yè)采用這種模式的居多,棒約翰就是如此。


作為連鎖餐廳披薩品牌的棒約翰,通過(guò)O2O線上訂餐模式獲得了兩位數(shù)增長(zhǎng),其中外賣(mài)量占到30%。其O2O生態(tài)鏈條是:用戶通過(guò)線上APP和第三方平臺(tái)找到線下的棒約翰門(mén)店,通過(guò)線上支付,再到線下棒約翰門(mén)店享用其服務(wù)。具體來(lái)說(shuō),在線下,棒約翰目前在全球已開(kāi)設(shè)了4000多家連鎖餐廳,這是其起家和生存之本。在線上,一方面,棒約翰做了APP,開(kāi)設(shè)有自己的網(wǎng)上訂餐平臺(tái),另一方面,借助第三方平臺(tái)引流,目前使用了微信平臺(tái)和大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)平臺(tái)等。


在完成了線下線上布局后,就將線上線下融合,打造O2O閉環(huán)。棒約翰的做法是,將訂單平臺(tái)、用戶體驗(yàn)和供應(yīng)鏈進(jìn)行統(tǒng)一。


統(tǒng)一訂單平臺(tái)。商業(yè)流來(lái)自不同渠道,可能來(lái)自門(mén)店渠道、自有網(wǎng)上訂餐平臺(tái),也可能來(lái)自不同的第三方平臺(tái)的渠道,若各自為政,則容易造成信息混亂、效率低下。為此,棒約翰將來(lái)自線下門(mén)店、自有網(wǎng)絡(luò)訂餐平臺(tái)、微信和大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)等第三方平臺(tái)的訂單信息流整合到自己的企業(yè)信息系統(tǒng),使其訂單平臺(tái)保持統(tǒng)一,進(jìn)而適時(shí)分配給相應(yīng)的門(mén)店。


統(tǒng)一用戶體驗(yàn)。服務(wù)中心或呼叫中心收到來(lái)自不同渠道的訂單信息,如果對(duì)外服務(wù)不統(tǒng)一,則可能造成用戶體驗(yàn)千差萬(wàn)別。因此,在訂單平臺(tái)統(tǒng)一的基礎(chǔ)上,棒約翰將服務(wù)中心統(tǒng)一,以規(guī)范對(duì)外服務(wù),使用戶體驗(yàn)一致化。同時(shí),為提升用戶體驗(yàn),棒約翰推出了電子會(huì)員卡,即手機(jī)二維碼,其集合預(yù)存錢(qián)、預(yù)付卡、充值等功能,用戶掃描二維碼,就可采用微信支付,之后就可與排隊(duì)點(diǎn)餐的用戶一樣直接享用美餐。


統(tǒng)一供應(yīng)鏈。餐飲外賣(mài)面臨供應(yīng)鏈尤其是價(jià)格數(shù)據(jù)的整合問(wèn)題。因?yàn)閷?duì)餐飲外賣(mài)O2O來(lái)說(shuō),如果不能適時(shí)掌握用戶訂單附近門(mén)店的產(chǎn)品價(jià)格、庫(kù)存等信息,則可能無(wú)法在承諾的送餐時(shí)間內(nèi)送達(dá),因此訂單與配送單必須集成化。棒約翰對(duì)數(shù)據(jù)鏈進(jìn)行了整合,使整個(gè)供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)得到統(tǒng)一,這樣配送單自動(dòng)生成用戶的送餐地址、產(chǎn)品信息甚至配送路線等,并在配送員手機(jī)上顯示,每個(gè)環(huán)節(jié)按流程執(zhí)行,就能將外賣(mài)及時(shí)送達(dá)用戶手中。


隨著移動(dòng)終端的不斷發(fā)展和普及,O2O的發(fā)展方向?qū)⒃絹?lái)越清晰。


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