張波認為，只談線上到線下和線下到線上是O2O，但僅停留在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的單渠道引流競爭模式，即“入口”論和“船票”論；如果不能深刻理解線上到線下再到線上和線下到線上再到線下，就永遠不知道移動互聯(lián)網(wǎng)使O2O商業(yè)進入了多渠道引流合作模式 。

當不少企業(yè)對B2B、B2C、C2C等模式還沒有完全進入狀態(tài)時，O2O模式又不約而至，并將對企業(yè)運營產(chǎn)生全新而廣泛的影響。O2O的核心是線上線下互動融合，注重用戶體驗。缺失線下體驗的O2O是不完整的，甚至導致整個模式失效。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實體化和傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的時代來臨！

O2O剛剛起步，但發(fā)展勢頭成燎原之勢，既有先線上后線下和先線下后線上兩種基本模式，又衍生出先線上后線下再線上和先線下后線上再線下兩種后生模式。它們非孤立存在，而是相互轉(zhuǎn)化。

阿里以“千軍萬馬”和“四通八達”戰(zhàn)略構建其O2O全盤布局，并與騰訊、百度等搶占O2O戰(zhàn)略支點；O2O平臺車享網(wǎng)助力上汽打通和激活其全產(chǎn)業(yè)鏈；美國梅西百貨以O2O打造現(xiàn)代百貨生態(tài)圈，并以“移動互聯(lián)+大數(shù)據(jù)精準營銷+社區(qū)化”提升其消費體驗，由此“起死回生”……

抓住O2O革新時機，就是把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型新機遇！

O2O四大模式

O2O模式的基本商業(yè)邏輯是，用戶在線上平臺預先支付，然后到線下消費體驗，商家實時追蹤其營銷效果，由此形成閉環(huán)的商業(yè)服務和體驗過程。它采用“電子市場+到店消費”模式，而不是“電子市場+物流配送”模式。

在國內(nèi)，O2O（Online to Offline）概念被炒熱，有人把2014年稱為O2O元年。O2O概念一般認為是2010年由美國人Alex Rampell最早提出，2011年被引入中國。O2O電子商務模式的基本商業(yè)邏輯是，用戶在線上平臺預先支付，然后到線下消費體驗，商家實時追蹤其營銷效果，由此形成閉環(huán)的商業(yè)服務和體驗過程。與其他電子商務模式不同的是，O2O采用“電子市場+到店消費”模式，而不是“電子市場+物流配送”模式。有人認為，O2O模式是B2C模式的升級版，更強調(diào)消費體驗。目前國內(nèi)對O2O概念已經(jīng)泛化，把在產(chǎn)業(yè)鏈中涉及到線上和線下的模式都稱之為O2O模式。

O2OPark自組織創(chuàng)始人張波認為，O2O不在于線上或線下，而在于線上線下的互動。企業(yè)在O2O這種虛實互動的商業(yè)模式下，專注于碎片化渠道+個性化內(nèi)容組合成各式互動精準的社會化營銷，最后通過互動形成粉絲社群，才是O2O的關鍵。奧維咨詢品牌總監(jiān)蘇亮認為，O2O模式要符合三個特征：具備完全打通的線上和線下平臺，用互聯(lián)網(wǎng)的思維方式去運營這兩個平臺，一切以用戶為中心。信息流與資金流通過線上實現(xiàn)，商業(yè)流與服務流則在線下實現(xiàn)。

不過至今還沒有一個完全成型的O2O實踐案例。正如萬達老板王健林所說：“在中國和世界，O2O模式目前還沒有成功的案例?，F(xiàn)在的O2O模式其實大部分就是一個導購模式，并沒有線上線下完全結合起來?！币话阏J為，攜程旅行網(wǎng)等在中國最早采用O2O模式，其利用線上信息流吸納游客，通過線下旅游公司讓游客享受旅行服務。到2013年，O2O開始被廣泛關注，分類信息網(wǎng)站、點評類網(wǎng)站、團購類網(wǎng)站、訂餐類網(wǎng)站等都宣稱自己采用了O2O，其他各類企業(yè)也紛紛試水O2O。

盡管O2O模式在向各領域全面滲透，但目前依然處于早期發(fā)展階段。有數(shù)據(jù)顯示，無論中國還是美國，目前線上消費只占整體消費的3%～8%。因此，創(chuàng)新工場董事長李開復認為，一旦線上線下真正融合起來，將爆發(fā)巨大的市場力量。據(jù)艾媒咨詢的數(shù)據(jù)，2011年中國O2O市場規(guī)模為562.3億元，預計到2015年將達到4188.5億元。

O2O模式存在兩種基本的實施方式和路徑：Online to Offline（線上營銷和交易到線下體驗）和Offline to Online（線下營銷到線上完成交易），分別簡稱為先線上后線下模式、先線下后線上模式。在此基礎上，衍生出另外兩種實施方式和路徑：Online to Offline to Online（線上營銷到線下體驗，再到線上交易）和Offline to Online to Offline（線下營銷到線上交易，再到線下體驗），分別簡稱為先線上后線下再線上模式、先線下后線上再線下模式。

張波認為，只談Online to Offline和Offline to Online是O2O，僅停留在傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)的單渠道引流競爭模式，即“入口”論和“船票”論；如果不能深刻理解Online to Offline to Online和Offline to Online to Offline，就永遠不知道移動互聯(lián)網(wǎng)使O2O商業(yè)進入了多渠道引流合作模式 ，由此“粉絲觸發(fā)”論替代“入口”論。

其實每種實施方式和路徑并非絕對孤立的，而是相互作用后形成線上線下融合的閉環(huán)，進而形成一個連續(xù)、完整的O2O模式。但為便于解讀O2O，在此將其細分成四種運作模式。

模式一：先線上后線下模式

所謂先線上后線下模式，就是企業(yè)先搭建起一個線上平臺，以這個平臺為依托和入口，將線下商業(yè)流導入線上進行營銷和交易，同時，用戶藉此又到線下享受相應的服務體驗。這個平臺是O2O運轉(zhuǎn)的基礎，應具有強大的資源流轉(zhuǎn)化能力和促使其線上線下互動的能力。在現(xiàn)實中，很多本土生活服務性的企業(yè)都采用了這種模式。比如，騰訊憑借其積累的資源流聚集和轉(zhuǎn)化能力以及經(jīng)濟基礎，構建的O2O平臺生態(tài)系統(tǒng)即是如此。

在O2O布局上，騰訊已經(jīng)構建起騰訊系大平臺，并搭建起O2O生態(tài)鏈條：以微信平臺為大入口，后端有騰訊地圖、微信支付等做支撐，中間整合本地生活服務，比如餐飲由大眾點評進行承接，打車以嘀嘀打車為主，電影票以高朋網(wǎng)為主等，這樣就構建起線上線下互動的閉環(huán)。

微信可以滿足社交、游戲等需求，引導商業(yè)流，創(chuàng)造了微信紅包、嘀嘀打車、大眾點評等系列場景。盡管從社交場景轉(zhuǎn)化為消費場景可能面臨挑戰(zhàn)，但微信掌握的海量社交數(shù)據(jù)是不容忽視的，因為它為商業(yè)流提供了豐富的源泉。這其間主要面對的是商業(yè)流中的供需對接問題，騰訊開放支付和地圖API兩個接口，為第三方服務商做微信O2O提供了技術條件保障，并讓第三方服務商在微信生態(tài)鏈中扮演起更積極的角色。

具體來說，其涵蓋以下關鍵環(huán)節(jié)：首先，微信、二維碼、QQ地圖是線上線下的關鍵入口。微信掃描二維碼成為其重要的入口，地圖平臺也是騰訊大力打造的入口。2011年騰訊開始做街景服務，其街景支持手機應用，而LBS應用亦可調(diào)用其街景和地圖接口，開放的API還允許開發(fā)者接入和調(diào)用。其次，推出“QQ彩貝”計劃，打通電商和生活服務平臺的通用積分體系，進行精準營銷；與財付通深度整合，撬開手機支付市場。另外，騰訊投資高朋等團購業(yè)務，與王府井百貨、上品折扣、海底撈等線下企業(yè)合作，搭建起線下平臺，其中比較成型的兩塊業(yè)務是電商O2O和餐飲O2O，并由此整合它們豐富的商戶資源來助推騰訊O2O的發(fā)展。

模式二：先線下后線上模式

所謂先線下后線上模式，就是企業(yè)先搭建起線下平臺，以這個平臺為依托進行線下營銷，讓用戶享受相應的服務體驗，同時將線下商業(yè)流導入線上平臺，在線上進行交易，由此促使線上線下互動并形成閉環(huán)。在這種O2O模式中，企業(yè)需自建兩個平臺，即線下實體平臺和線上互聯(lián)網(wǎng)平臺。其基本結構是：先開實體店鋪，后自建網(wǎng)上商城，再實現(xiàn)線下實體店與線上網(wǎng)絡商城同步運行。在現(xiàn)實中，采用這種O2O模式的實體化企業(yè)居多，蘇寧云商所構建的O2O平臺生態(tài)系統(tǒng)即是如此。

在線下，目前蘇寧云商擁有1600多家店面平臺，還有收購和合作的其他領域的店面平臺。在線上，其搭建的蘇寧易購等網(wǎng)絡平臺，已覆蓋傳統(tǒng)家電、3C電器、日用百貨等品類。2011年，蘇寧易購強化虛擬網(wǎng)絡與實體店面的同步發(fā)展。財報顯示，2013年蘇寧云商的整體營收達1052.92億元，同比增長7.05%，同時實現(xiàn)線上線下銷售額同步增長，其中蘇寧易購實現(xiàn)銷售收入218.90億元，同比增長43.86%，穩(wěn)居國內(nèi)B2C前三甲；線下業(yè)務亦實現(xiàn)6.36%的增長，穩(wěn)居國內(nèi)零售業(yè)第一名。

蘇寧云商提出“電商+店商+零售服務商”運營模式，通過門店端、PC端、手機端、電視端等將線下體驗性和線上便利性多端無縫融合起來，建立起零售企業(yè)與消費者、供應商、商戶共贏的良性發(fā)展模式。其制定的路線圖是“一體兩翼”：以互聯(lián)網(wǎng)零售為主體，以O2O全渠道經(jīng)營模式和線上線下開放平臺為兩翼的轉(zhuǎn)型路徑。

為此，蘇寧云商采取了諸多積極措施：

破除組織壁壘。2013年2月，調(diào)整組織架構，成立商品經(jīng)營總部、電子商務經(jīng)營總部和連鎖平臺經(jīng)營總部，后又將連鎖平臺經(jīng)營總部和電子商務經(jīng)營總部合并成大“運營總部”，還成立紅孩子、PPTV、商業(yè)廣場、物流、金融、電訊等直屬公司，賦予它們更大的經(jīng)營管理自主權，由此形成“平臺共享+垂直協(xié)同”的經(jīng)營組合，支撐線上線下融合發(fā)展和全品類拓展。

突破價格壁壘。2013年6月，在全國范圍內(nèi)實施線上線下同價，這標志其O2O模式的全面運行。盡管線上線下同價策略受到外界質(zhì)疑，但不失為一種積極嘗試。

搭建開放平臺。在供應鏈方面，改變以談判博弈為主導的模式，向以用戶需求為驅(qū)動的商品合作模式轉(zhuǎn)型。2013年9月，發(fā)布3.0版本開放平臺“蘇寧云臺”。開放平臺為上游企業(yè)商戶提供天貓、京東以外的差異化選擇，是過去以門店為主的線下服務平臺在線上的延伸，形成對上下游包括門店、電子商務、金融、物流在內(nèi)更完整的綜合服務體系。

突破體驗壁壘。從全局體驗、全域體驗、全需體驗三個緯度全面升級消費體驗。2013年12月，在店面布局上以購物體驗為導向，全面建設互聯(lián)網(wǎng)化的門店。建立O2O融合、多終端互動的全渠道經(jīng)營模式，比如店內(nèi)設有免費WIFI、電子價簽、多媒體電子貨架，滿足全局體驗需求；建立全資源的核心能力體系，滿足用戶在售前、售中和售后的全流程體驗需求；運用移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術，滿足個性化需求，比如2013年5月移動端還增加了“附近蘇寧”門店搜索功能，用戶可快速定位自己所在位置及搜索周邊門店，滿足全需體驗。

2014年，圍繞O2O模式運營，蘇寧云商將打通移動通訊、社交、購物、娛樂、資訊等資源，給用戶提供社交休閑、視頻娛樂、線上線下購物、金融理財、智能家居等系列增值服務。同時，還將搶占客廳入口，通過PPTV-BOX的硬件產(chǎn)品與蘇寧易購實現(xiàn)無縫融合。

模式三：先線上后線下再線上模式

所謂先線上后線下再線上模式，就是先搭建起線上平臺進行營銷，再將線上商業(yè)流導入線下讓用戶享受服務體驗，然后再讓用戶到線上進行交易或消費體驗。在現(xiàn)實中，很多團購、電商等企業(yè)都采用了這種O2O模式，比如京東商城。

2013年12月，京東將O2O模式確定為其未來發(fā)展重要戰(zhàn)略之一。京東的O2O生態(tài)鏈條是：先自建線上京東商城，以其為平臺進行營銷，線下自營物流系統(tǒng)和與實體店企業(yè)合作，讓用戶享受其線下服務體驗，再讓用戶到線上京東商城進行交易。

在線上，以自營為主的京東商城已成為B2C領域的一面旗幟，它是京東O2O的起點和依托平臺。2012年上半年，京東讓滿座網(wǎng)、嘀嗒團、拉手網(wǎng)等團購網(wǎng)站入駐其平臺。2013年9月，京東投資外賣訂餐網(wǎng)站到家美食會。京東加大自營的京品惠運營力度，通過巨資買斷形式，聯(lián)合眾多中高端生活服務品牌為用戶提供低折扣的獨家儲值卡。除3C家電、圖書等領域堅持自營外，其他品類大多做開放平臺，比如與社交、地圖、搜索、本地生活服務等主流平臺合作，引入外部流量資源。此系列舉措進一步擴充線上平臺，夯實其O2O布局基礎。

在線下，一方面多年來一直投入巨資自建物流網(wǎng)絡，已擁有1400個配送站及超過1.5萬名配送員，這成為京東O2O的后發(fā)優(yōu)勢；另一方面，與線下實體店企業(yè)合作，構建“1小時本地生活圈”，使京東O2O直接“接地氣”。比如在家電領域，整合三、四、五級市場的終端門店，讓用戶在線上京東商城搜集訂單，線下由合作門店完成配送服務。

為夯實線下服務基礎，填補缺少自營線下門店的短板，京東加大了合作力度。2013年11月，與太原本地頗具規(guī)模的唐久便利連鎖店合作，唐久便利店在京東商城開設售賣專區(qū)，用戶下單后后臺系統(tǒng)自動匹配與用戶所填地址最近的便利店進行送貨。2014年3月，京東與快客、好鄰居、良友、每日每夜、人本、美宜佳、中央紅、一團火、今日便利、利客等連鎖便利店品牌合作，涉及門店11000多家，涵蓋全國眾多城市。

京東將自身IT系統(tǒng)與線下便利店IT系統(tǒng)深度對接，與它們分享線上流量，并按地域?qū)⒕珳视脩魧胨鼈冊诰〇|商城的線上店鋪，有效提升其銷量，比如京東給唐久便利店每日帶去上千單訂單量。在此過程中，京東亦獲取了線下流量，實現(xiàn)渠道下沉，并變相擴充了自身商品品類。

同時，京東通過技術不斷改善用戶體驗。除了線下門店，京東還與SAP、IBM、海鼎等ERP軟件服務商合作，使零售業(yè)ERP系統(tǒng)和京東平臺無縫對接，讓交易、結算、物流和售后客服等環(huán)節(jié)可視化，并支持其電子會員卡和手機支付功能，實現(xiàn)線上線下會員體系共享。通過京東平臺上便利店官網(wǎng)，用戶亦可借助LBS定位，在其旗下所有門店中找尋最近的店面進行購物，享受便捷的網(wǎng)購生活體驗。

模式四：先線下后線上再線下模式

所謂先線下后線上再線下模式，就是先搭建起線下平臺進行營銷，再將線下商業(yè)流導入或借力全國布局的第三方網(wǎng)上平臺進行線上交易，然后再讓用戶到線下享受消費體驗。這種O2O模式中，所選擇的第三方平臺一般是現(xiàn)成的、頗具影響面的社會化平臺，比如微信、微淘、大眾點評網(wǎng)等等，且可同時借用多個第三方平臺，這樣就可以借力第三方平臺進行引流，從而實現(xiàn)自己的商業(yè)目標。在現(xiàn)實中，餐飲、美容、娛樂等本地生活服務類O2O企業(yè)采用這種模式的居多，棒約翰就是如此。

作為連鎖餐廳披薩品牌的棒約翰，通過O2O線上訂餐模式獲得了兩位數(shù)增長，其中外賣量占到30%。其O2O生態(tài)鏈條是：用戶通過線上APP和第三方平臺找到線下的棒約翰門店，通過線上支付，再到線下棒約翰門店享用其服務。具體來說，在線下，棒約翰目前在全球已開設了4000多家連鎖餐廳，這是其起家和生存之本。在線上，一方面，棒約翰做了APP，開設有自己的網(wǎng)上訂餐平臺，另一方面，借助第三方平臺引流，目前使用了微信平臺和大眾點評網(wǎng)平臺等。

在完成了線下線上布局后，就將線上線下融合，打造O2O閉環(huán)。棒約翰的做法是，將訂單平臺、用戶體驗和供應鏈進行統(tǒng)一。

統(tǒng)一訂單平臺。商業(yè)流來自不同渠道，可能來自門店渠道、自有網(wǎng)上訂餐平臺，也可能來自不同的第三方平臺的渠道，若各自為政，則容易造成信息混亂、效率低下。為此，棒約翰將來自線下門店、自有網(wǎng)絡訂餐平臺、微信和大眾點評網(wǎng)等第三方平臺的訂單信息流整合到自己的企業(yè)信息系統(tǒng)，使其訂單平臺保持統(tǒng)一，進而適時分配給相應的門店。

統(tǒng)一用戶體驗。服務中心或呼叫中心收到來自不同渠道的訂單信息，如果對外服務不統(tǒng)一，則可能造成用戶體驗千差萬別。因此，在訂單平臺統(tǒng)一的基礎上，棒約翰將服務中心統(tǒng)一，以規(guī)范對外服務，使用戶體驗一致化。同時，為提升用戶體驗，棒約翰推出了電子會員卡，即手機二維碼，其集合預存錢、預付卡、充值等功能，用戶掃描二維碼，就可采用微信支付，之后就可與排隊點餐的用戶一樣直接享用美餐。

統(tǒng)一供應鏈。餐飲外賣面臨供應鏈尤其是價格數(shù)據(jù)的整合問題。因為對餐飲外賣O2O來說，如果不能適時掌握用戶訂單附近門店的產(chǎn)品價格、庫存等信息，則可能無法在承諾的送餐時間內(nèi)送達，因此訂單與配送單必須集成化。棒約翰對數(shù)據(jù)鏈進行了整合，使整個供應鏈數(shù)據(jù)得到統(tǒng)一，這樣配送單自動生成用戶的送餐地址、產(chǎn)品信息甚至配送路線等，并在配送員手機上顯示，每個環(huán)節(jié)按流程執(zhí)行，就能將外賣及時送達用戶手中。

隨著移動終端的不斷發(fā)展和普及，O2O的發(fā)展方向?qū)⒃絹碓角逦?/p>