營(yíng)銷培訓(xùn)中有一個(gè)量化管理公式，S（銷售額）＝A（品牌知名度）*D（渠道廣度與深度）*P（產(chǎn)品價(jià)格）。這道公式經(jīng)常被業(yè)務(wù)人員用于銷售重要工作內(nèi)容的回顧和改進(jìn)。公式中的幾個(gè)元素按銷售實(shí)戰(zhàn)價(jià)值衡量一下：

品牌知名度是一個(gè)慢熱的過程，日常的促銷活動(dòng)不可能產(chǎn)生跳躍式的增長(zhǎng)，

產(chǎn)品價(jià)格也是把雙刃劍，不可輕易變動(dòng)，

只有渠道數(shù)量增加而產(chǎn)生的產(chǎn)能增加才是快速提高銷量的重要因素，所以也成為銷售工作的重中之重。

近些年來，傳統(tǒng)渠道細(xì)分從大批發(fā)轉(zhuǎn)向小區(qū)域地市級(jí)代理，進(jìn)而進(jìn)入三四級(jí)市場(chǎng)大開發(fā)，超市、專業(yè)零售渠道、線上銷售平臺(tái)都是廠家趨之若鶩的方向，但當(dāng)渠道細(xì)分越來越小，各平臺(tái)開發(fā)趨于極限時(shí)，廠家和經(jīng)銷商該向哪里要銷量的增長(zhǎng)呢？

相對(duì)渠道飽和為什么卻出現(xiàn)了休眠產(chǎn)品？

在給廠家做咨詢時(shí)發(fā)現(xiàn)一個(gè)普遍現(xiàn)象，就是休眠的產(chǎn)品比較多。什么是休眠產(chǎn)品呢？就是廠家花大力氣開發(fā)的新產(chǎn)品，之所以休眠就是產(chǎn)品上市后達(dá)不到預(yù)期的鋪貨目的和銷售量，生命周期總是處于成長(zhǎng)期。與之相對(duì)應(yīng)的是公司想要去化掉的已到產(chǎn)品衰退期的產(chǎn)品常年無法退出市場(chǎng)。廠家常年靠幾款產(chǎn)品生存，競(jìng)爭(zhēng)壓力巨大，價(jià)格一降再降，銷量也逐年下降。廠方的研發(fā)人員與市場(chǎng)人員對(duì)此疑慮重重：新產(chǎn)品的開發(fā)充分考慮了消費(fèi)需求，功能與賣點(diǎn)也有競(jìng)爭(zhēng)力，價(jià)格策略也合理，為什么長(zhǎng)時(shí)間無人問津，達(dá)不到推廣目的呢？

最根本的原因還是要從渠道的驅(qū)動(dòng)力上找答案。經(jīng)銷商的利益最大化就是渠道的驅(qū)動(dòng)力。多年以來廠商雙方一方面對(duì)渠道的廣度與深度的開發(fā)已經(jīng)接進(jìn)了極限，從城市到鄉(xiāng)鎮(zhèn)經(jīng)銷商網(wǎng)點(diǎn)密布，零售渠道無死角覆蓋，另一方面對(duì)于渠道的寬度，產(chǎn)品的有效利用卻嚴(yán)重不足，產(chǎn)品鋪貨量大，但主銷產(chǎn)品極其有限。

為什么會(huì)產(chǎn)生這一現(xiàn)象呢？從經(jīng)銷商角度來說“寧失利，不失地”的概念深入其心，對(duì)自已所在區(qū)域獨(dú)家銷售的重視是其利益的核心保障，而廠家大部分偏重對(duì)銷售量的考核。而完成銷售任務(wù)的捷徑就是能有幾個(gè)能保證銷量的“爆款”。不論線上還是線下，老經(jīng)銷商與廠家較勁的工具也是這幾個(gè)“爆款”！

爆款的產(chǎn)生是企業(yè)與經(jīng)銷商常年大力推廣的結(jié)果，擁有很大的銷售量，銷售難度不大，營(yíng)銷費(fèi)用小，庫(kù)存壓力小，周轉(zhuǎn)資金利用率高，在網(wǎng)店經(jīng)銷商中這種現(xiàn)象更加集中，往往就是一兩款產(chǎn)品打天下。而推廣新品無論在營(yíng)銷費(fèi)用還是投入產(chǎn)出上都太不劃算，所以大部分經(jīng)銷商都會(huì)對(duì)新品只做陳列，不做投入，靜等新品被其他經(jīng)銷商推廣成“爆款”，然后去坐享其成，下山摘桃。結(jié)果是普遍報(bào)有這個(gè)思想，新品為什么變成“休眠產(chǎn)品”也就可想而知了。

相對(duì)于老經(jīng)銷商的坐擁“爆款”自重，新經(jīng)銷商沒有渠道優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，廠家資源因銷量少也得不到，發(fā)展速度緩慢甚至停滯。市場(chǎng)銷售因此也出現(xiàn)了增長(zhǎng)緩慢或負(fù)增長(zhǎng)的現(xiàn)象。

與此相關(guān)的廠家與大客戶，大客戶與分銷商的矛盾也進(jìn)一步激化，有些電商廠家近兩年經(jīng)銷商數(shù)量銳減，廠家話語權(quán)和產(chǎn)品定價(jià)權(quán)牢牢掌握在幾個(gè)平臺(tái)大戶手中，銷售進(jìn)度與銷售利潤(rùn)出現(xiàn)雙減。

由上可知，把休眠產(chǎn)品變?yōu)楸?，有更多的?jīng)銷商去經(jīng)營(yíng)不同的產(chǎn)品才是銷量能持續(xù)上升的解決之道。

廠商合作用產(chǎn)品細(xì)分來激活渠道

產(chǎn)品細(xì)分涉及廠商核心利益，但共贏目的為先，都是為了讓爆款優(yōu)勢(shì)更鞏固，讓休眠產(chǎn)品轉(zhuǎn)化為爆款產(chǎn)品，讓渠道增殖，新老經(jīng)銷商各得其所。

針對(duì)產(chǎn)品細(xì)分有以下幾種方法供參考：

一、是多品牌產(chǎn)品細(xì)分策略。

如寶潔旗下?lián)碛谐^300多個(gè)品牌，OLAY、SK-II、伊奈美、潘婷、飄柔、海飛絲、沙宣、吉列、護(hù)舒寶、佳潔士、幫寶適、汰漬、碧浪、登喜路、古馳 等都是世界知名品牌行業(yè)涉及美容、健康、家具、彩妝、香水等。引對(duì)在的多品牌產(chǎn)品策略是渠道的多樣性策略。這種細(xì)分策略適用于廠家實(shí)力較大，經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目屬性相差較明顯，可嘗試進(jìn)行子品牌運(yùn)作，找尋不同的品牌代理商，來增殖渠道；

二是分品類細(xì)分產(chǎn)品來激活渠道（電商渠道運(yùn)用較多）。

某電商小家電品牌品類較多，，于是將產(chǎn)品線較長(zhǎng)的品類進(jìn)行了細(xì)分，找出單品類中推廣最好的幾家店改造成品類專營(yíng)店， 進(jìn)行品類專供。如料理機(jī)專營(yíng)店，電工產(chǎn)品專營(yíng)店等，定名為“某品牌品類旗艦店（專賣店）”有效地定位店鋪的屬性，保證的店鋪專賣利益，減少了內(nèi)耗。相對(duì)應(yīng)的是商家也全力推廣有利潤(rùn)的品類新品，達(dá)到了雙贏的目的。

對(duì)于新經(jīng)銷商，廠家將產(chǎn)品線較短的產(chǎn)品品類交付其經(jīng)營(yíng)，并加大了品類新品推廣的力度，優(yōu)先向其投放資源，新經(jīng)銷商也后顧無憂，也在不長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)形成了自己的爆款，并反向推動(dòng)廠家豐富的了專營(yíng)品類的產(chǎn)品線。

三是針對(duì)渠道特點(diǎn)來訂制產(chǎn)品。

這主要用于相同類型銷售渠道的為防止價(jià)格戰(zhàn)而進(jìn)行的產(chǎn)品區(qū)隔，如國(guó)美與蘇寧產(chǎn)品線的區(qū)隔，天貓與京東的產(chǎn)品線區(qū)隔等。

四是區(qū)域內(nèi)產(chǎn)品細(xì)分，

由大客戶主導(dǎo)與在新老分銷商之間進(jìn)行了產(chǎn)品細(xì)分以激活渠道活力。上面 的成功案例不再贅述了，在產(chǎn)品細(xì)分中有以下幾點(diǎn)需要注意。

1是數(shù)據(jù)說話，對(duì)新老經(jīng)銷商的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，找到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)中的不足之處，作到有據(jù)細(xì)分；

2是老分銷商優(yōu)先選擇產(chǎn)品，必定老分銷商前期對(duì)品牌與產(chǎn)品推廣做出了貢獻(xiàn)，擁有產(chǎn)品選擇優(yōu)先權(quán)；

3是根據(jù)產(chǎn)品價(jià)格、功能、渠道、競(jìng)爭(zhēng)等因素合理分配產(chǎn)品，不要厚此薄彼；

4是簽訂新代理合同，在明確渠道所屬，銷售目標(biāo)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步明確分銷商產(chǎn)品細(xì)分內(nèi)容，訂立分產(chǎn)品（甚至分型號(hào)）銷售目標(biāo)，設(shè)立新產(chǎn)品（休眠產(chǎn)品）銷量目標(biāo)，并設(shè)立新品推廣獎(jiǎng)進(jìn)行激勵(lì)；

5是取得廠方銷售人員的支持，共同進(jìn)行產(chǎn)品細(xì)分，盡力做到公平公正。

[老沙鋒語]新量化管理公式必須關(guān)注產(chǎn)品細(xì)分

S（銷售額）＝A（品牌知名度）*D（產(chǎn)品細(xì)分）*D（渠道細(xì)分）*P（產(chǎn)品價(jià)格）。在渠道日益飽和的今天，產(chǎn)品細(xì)分的這個(gè)D值就變得更加重要。

（原文載于《銷售與市場(chǎng)2014年第6期》）