為了實(shí)現(xiàn)卓越運(yùn)營(yíng)性能，企業(yè)既要擅長(zhǎng)于主動(dòng)性（事前）改善，也要擅長(zhǎng)于被動(dòng)性（事后）改善。但是，很多企業(yè)往往通過(guò)精益方法，六西格瑪，TPM(全員生產(chǎn)維護(hù))等等去集中主動(dòng)性改善，但是忽視了被動(dòng)性改善的重要性。

如果把預(yù)期目標(biāo)設(shè)為一條水平直線，被動(dòng)性改善常常被看成是‘線下’改善，而主動(dòng)性改善則是與之相反的‘線上’改善。

當(dāng)企業(yè)全力開(kāi)展主動(dòng)性改善時(shí)，這將會(huì)有助于縮短企業(yè)與卓越運(yùn)營(yíng)目標(biāo)之間的差距，同時(shí)也會(huì)大幅減少對(duì)被動(dòng)性改善的需要（突發(fā)性問(wèn)題減少了）。但是，通往卓越運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的主動(dòng)性改善之旅是需要?dú)v經(jīng)幾年的時(shí)間，在此期間，需要運(yùn)用到有效的被動(dòng)性改善去解決每日運(yùn)作中出現(xiàn)的問(wèn)題。從以往協(xié)助企業(yè)改善的經(jīng)驗(yàn)中證實(shí)了，同時(shí)著重于這兩種改善類型的企業(yè)都取得了巨大的成功。

有效的被動(dòng)性改善是加速企業(yè)主動(dòng)性改善活動(dòng)的堅(jiān)固基石。

什么是有效的被動(dòng)性改善？

被動(dòng)性改善是指快速有效地解決阻礙企業(yè)去實(shí)現(xiàn)/完成預(yù)期目標(biāo)的，已經(jīng)發(fā)生或正在發(fā)生的事件和事故，最重要的是，實(shí)施改善方案，杜絕類似的事件和事故在企業(yè)內(nèi)部重復(fù)發(fā)生。無(wú)論什么時(shí)候，當(dāng)出現(xiàn)無(wú)法完成之前預(yù)設(shè)的期望目標(biāo)或超過(guò)規(guī)定的啟動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決分界點(diǎn)時(shí)，就需要運(yùn)用被動(dòng)性改善。例如，出現(xiàn)大于60分鐘的停工時(shí)間，或質(zhì)量返工率大于5%。 在改善之旅中，需要定期核查之前預(yù)設(shè)的目標(biāo)或啟動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決的分界點(diǎn)。當(dāng)問(wèn)題發(fā)生率下降時(shí)，那么需要一步一步提高期望目標(biāo)或分界點(diǎn)。例如出現(xiàn)大于60分鐘的停工頻率下降時(shí)，可以將分界點(diǎn)重設(shè)為大于30分鐘的停工。

有效的被動(dòng)性改善的關(guān)鍵是基于標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決流程和有效的每日回顧例會(huì)流程之上?，F(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決流程適用于去培訓(xùn)提升企業(yè)全體人員的問(wèn)題解決技能，這樣有助于他們?cè)谌粘９ぷ髦蟹磸?fù)使用標(biāo)準(zhǔn)化的問(wèn)題解決流程去高效地解決問(wèn)題。

每日回顧例會(huì)流程

大多數(shù)的企業(yè)都有每日回顧例會(huì)，但是這樣的例會(huì)往往不是那么有效。包括的問(wèn)題，例如會(huì)議不能準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始，會(huì)議時(shí)間拖延過(guò)長(zhǎng)，忽視未達(dá)到目標(biāo)要求的情況，接受‘臨時(shí)應(yīng)急’糾正行動(dòng)，沒(méi)有設(shè)定啟動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決的分界點(diǎn)，缺少跟進(jìn)和不完善的監(jiān)控措施。

怎樣才是一個(gè)有效的每日回顧會(huì)議？

•      明確的會(huì)議議程，以及時(shí)間限制

•      會(huì)議之前，會(huì)議參加者更新好所有數(shù)據(jù)，并以最簡(jiǎn)單明確的方式在會(huì)議中板書(shū)出來(lái)（例如紅色代表不良情況，綠色代表良好情況）

•      站著開(kāi)會(huì)（這樣人們思想和反映會(huì)更快）

•      會(huì)議室內(nèi)有鐘（目視化控制會(huì)議時(shí)間）

•      會(huì)議準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始和結(jié)束（在預(yù)定結(jié)束時(shí)間后，允許人員離開(kāi)）

•      任何達(dá)不到期望值的情況需要有解決方案。對(duì)于無(wú)法解決的問(wèn)題，需要求助支援力量

•      設(shè)定啟動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決的分界點(diǎn)。界點(diǎn)需要定期更新公布

•      在啟動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決流程之后，需要將解決行動(dòng)落實(shí)到指定的人員，并設(shè)定好行動(dòng)時(shí)間和匯報(bào)時(shí)間（例如：在3天時(shí)間內(nèi)匯報(bào)第4步，即準(zhǔn)備根本原因解決方案和建議行動(dòng)計(jì)劃）

•      每一位組員清楚地知道下一步（至少24小時(shí)）的目標(biāo)

現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決流程

現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決流程有很多，然而關(guān)鍵點(diǎn)（很多年前被豐田發(fā)現(xiàn)）是找到一個(gè)可以被企業(yè)全體人員使用的流程，而不是僅僅適用于個(gè)別人員。

澳洲CTPM在問(wèn)題確定，原因&結(jié)果分析和“為什么”分析的基礎(chǔ)上，開(kāi)發(fā)出了一套簡(jiǎn)單，且高效的7步現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決流程。這套流程已經(jīng)被成功運(yùn)用在很多企業(yè)的不同階層。

在工作場(chǎng)所推行新流程的關(guān)鍵是開(kāi)發(fā)一個(gè)有效的實(shí)施流程。通常，在CTPM為期一天或兩天的培訓(xùn)研討會(huì)上會(huì)介紹和實(shí)踐這種新流程。但是要學(xué)會(huì)并有信心運(yùn)用新流程，需要至少成功地實(shí)踐3次以上。

除了在公開(kāi)課上介紹這種現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決流程之外，目前CTPM開(kāi)發(fā)了一個(gè)更有效的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)課程“7周現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決開(kāi)發(fā)項(xiàng)目”，其中包括1天的培訓(xùn)研討會(huì)，在接下來(lái)的5周里，每周1-2小時(shí)小組會(huì)議討論，去逐步學(xué)習(xí)并實(shí)踐解決最近發(fā)生的問(wèn)題或事件（每個(gè)小組解決3個(gè)問(wèn)題），選定的問(wèn)題，是對(duì)企業(yè)盈利有重大影響的問(wèn)題。下圖是3個(gè)小組，每組共5名組員參加“7周現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決開(kāi)發(fā)項(xiàng)目”的示范圖。

為被動(dòng)性改善分配資源

對(duì)于大多數(shù)企業(yè)的挑戰(zhàn)是如何最適當(dāng)?shù)胤峙溆邢薜馁Y源到被動(dòng)性改善。

 一個(gè)有效地管理有限資源的方法是去建立限制改善活動(dòng)上時(shí)間分配的改善策略。例如：

現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決：

需要解決的問(wèn)題或事件是對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)性能造成了影響。例如，在分界點(diǎn)設(shè)置好后，如果出現(xiàn)超過(guò)分界點(diǎn)的情況，那么需要分配一名人員去負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決流程，并在規(guī)定的期限內(nèi)匯報(bào)建議解決方案和行動(dòng)計(jì)劃。通常情況下，考慮到工作量，一個(gè)人一次只負(fù)責(zé)一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題。一旦對(duì)問(wèn)題解決行動(dòng)計(jì)劃達(dá)成一致，那么需要設(shè)置更現(xiàn)實(shí)的計(jì)劃完成時(shí)間和匯報(bào)時(shí)間。 

備注:當(dāng)發(fā)生的問(wèn)題或事件越來(lái)越少時(shí)，啟動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決的分界點(diǎn)需要逐步提高。例如，豐田設(shè)定，當(dāng)出現(xiàn)大于2分鐘的停工時(shí)間時(shí)，需要啟動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決項(xiàng)目。但是大多數(shù)企業(yè)的改善之旅可能沒(méi)有達(dá)到豐田的水平，故他們啟動(dòng)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決項(xiàng)目的分界點(diǎn)可能是大于2小時(shí)的停工情況。

成功案例

案例1：一家位于新州的食品廠，組建了3個(gè)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決改善小組，每組5名組員，針對(duì)生產(chǎn)線最近發(fā)生的問(wèn)題，啟動(dòng)了7周現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決開(kāi)發(fā)項(xiàng)目。在這個(gè)改善項(xiàng)目中，由于其中一個(gè)改善小組解決了一個(gè)核心問(wèn)題，幫助了工廠每年節(jié)省成本11萬(wàn)澳幣，這一成果還不包括這3個(gè)改善小組另外取得的成果。

案例2：新州的一個(gè)酒廠，組建了3個(gè)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決改善小組，每組5名組員，針對(duì)裝瓶生產(chǎn)線最近發(fā)生的問(wèn)題，啟動(dòng)了7周現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，在項(xiàng)目完成后，除了提升組員解決問(wèn)題的能力外，也確定了一系列問(wèn)題的根本原因，以及提出了有效的解決方案，杜絕問(wèn)題再次發(fā)生。部分解決的問(wèn)題包括：

• 導(dǎo)致$36,900損失的標(biāo)簽問(wèn)題；
• 解決了掉瓶問(wèn)題，提升了生產(chǎn) 線效率8%；
• 封箱處，膠水泄漏問(wèn)題，每周停工時(shí)間減少了56分鐘
• 生產(chǎn)線上瓶子破碎問(wèn)題，每年導(dǎo)致42小時(shí)的停工時(shí)間

  案例3：維州的一家啤酒廠出現(xiàn)了瑕疵產(chǎn)品后，他們組建了一個(gè)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決小組，解決酵母發(fā)酵問(wèn)題。利用CTPM 的現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決7步流程，小組集中精力找出問(wèn)題的根本問(wèn)題。在確定了問(wèn)題后，小組完成了原因&結(jié)果分析圖（見(jiàn)下圖），幫助確定所有可能導(dǎo)致酵母發(fā)酵問(wèn)題的原因。

   1.    在過(guò)慮過(guò)程中，酵母細(xì)胞壁損壞

   2.    在酵母存儲(chǔ)攪拌器中被破壞

   3.   酸洗

 在問(wèn)題解決的過(guò)程中，不僅確定了問(wèn)題的根本問(wèn)題，更重要的是提高了組員對(duì)于酵母活力的認(rèn)識(shí)和加深了對(duì)于發(fā)酵過(guò)程的理解。

 主要要點(diǎn)

除非企業(yè)的改善重點(diǎn)是持續(xù)性人員能力開(kāi)發(fā)，否則改善之旅的可持續(xù)性將是一個(gè)大問(wèn)題。

 創(chuàng)建一個(gè)持續(xù)性現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題解決環(huán)境的最好方法是，在完成了7周的解決問(wèn)題能力提升后，員工需要每周至少花費(fèi)5% 的時(shí)間直接參與解決阻礙完成目標(biāo)的現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題項(xiàng)目。

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