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中小企業(yè)和大型企業(yè)或者說(shuō)是日系企業(yè)的管理的“道”肯定是不一樣的。制度化的大企業(yè)的管理模式及方法可以知曉，可以借鑒，但不可通吃，你沒(méi)有那么好的腸胃，就不要吃那么多難以消化的東西，到時(shí)候難受的是自己。中小企業(yè)與大企業(yè)或者說(shuō)日系企業(yè)管理的不同點(diǎn)，便是人治與法治的拿捏程度。

日系企業(yè)講究法治多一些，一切讓制度，讓數(shù)字去說(shuō)話。標(biāo)準(zhǔn)化、制度化一度成為現(xiàn)場(chǎng)管理的“降龍十八掌”。這也不難理解，中國(guó)的中小企業(yè)都是由混亂的管理體制發(fā)展而來(lái)的。企業(yè)主他們想追尋一些體面的，或者說(shuō)是流行的管理新思想。這個(gè)時(shí)候，日本的工業(yè)產(chǎn)品行銷(xiāo)全世界，在國(guó)人眼中，日本的產(chǎn)品代表著品質(zhì)與放心，日本人在國(guó)人的眼中，是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)摹⒁唤z不茍、百忍成精的良好形象。中國(guó)的企業(yè)界終于找到了醫(yī)治自身，改善自己的救命草。零不良、零浪費(fèi)、零停滯、零等待、零庫(kù)存，你看，在日本人手里，居然可以創(chuàng)造出過(guò)這么多不可思議的奇跡，國(guó)內(nèi)企業(yè)界動(dòng)心是必然的?！靶淖儎t態(tài)度變”，中小企業(yè)主們把日本的客戶當(dāng)“爺”一樣的侍候著，唯恐招待不周，自己則像小學(xué)生一樣的垂于聽(tīng)訓(xùn)，“啊，這里怎么沒(méi)有標(biāo)識(shí)，制度化不徹底”；“態(tài)度變則行為變”，有了日本老大哥的親臨指導(dǎo)，那就開(kāi)始抄吧，5S、SQC、TQM、TPM、QCC等等管理技法，抄個(gè)精光。但結(jié)果總讓人不盡滿意，就好像我們把新疆最好的葡萄種移植到中原，長(zhǎng)是能長(zhǎng)成葡萄的樣子，可是就是沒(méi)有新疆的個(gè)大、味甜。企業(yè)主感到困惑不解?！拔艺?qǐng)日本客戶來(lái)全程指導(dǎo)啊，我請(qǐng)管理顧問(wèn)公司來(lái)協(xié)助推進(jìn)，可結(jié)果怎么總是那么差強(qiáng)人意？”工廠制度化了，工作程序標(biāo)準(zhǔn)化了，可是人心也散了，基層員工走了一撥又一撥，中層干部不敢擔(dān)當(dāng)，高管就只能充當(dāng)救火隊(duì)員，人力資源部應(yīng)該改叫員工招聘部了，究竟問(wèn)題的根源在哪里？

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日本的管理模式，管理方法是在二戰(zhàn)之后得以發(fā)揚(yáng)光大的，全民發(fā)展經(jīng)濟(jì)是當(dāng)時(shí)的社會(huì)目標(biāo)，當(dāng)時(shí)的，包括現(xiàn)在的日本的社會(huì)文化是：崇尚忠誠(chéng)、不能容忍缺陷、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、堅(jiān)韌不拔、同生共榮。在這樣的一個(gè)社會(huì)價(jià)值體系的影響下，日本人能創(chuàng)造出符合自己的管理模式并不足為奇，它產(chǎn)生的前提是日本的社會(huì)文化加上日本的企業(yè)文化。而中國(guó)當(dāng)前的社會(huì)文化的價(jià)值體系是：崇尚金錢(qián)、提倡速成、本位主義、追求短期利益。再加上中小企業(yè)的企業(yè)文化基本上是不健全的，或者說(shuō)是粗放的，最常見(jiàn)的便是幾句近似雷同的口號(hào)，什么“質(zhì)量就是生命，顧客就是上帝”，什么“勤勞苦干，拼搏奮進(jìn)”。這些口號(hào)都是空洞無(wú)物的，核心的企業(yè)文化是企業(yè)的全體成員信奉的，并付囑于實(shí)踐的價(jià)值體系，是企業(yè)的“圣經(jīng)”，是全體成員行動(dòng)的指南?！百|(zhì)量就是生命，顧客就是上帝”，企業(yè)的成員都了解嗎？都認(rèn)同嗎？都在行動(dòng)中加以實(shí)踐嗎？我看不一定吧。

那符合中國(guó)國(guó)情的中小企業(yè)究竟需要一種怎么樣的管理方式，我的觀念是追求合理化的管理方式。

什么才是合理化的管理？合理化管理的精要便是通過(guò)修己安人為主旨再加上七分的人治與三分的法治。修己安人的最終成果便是人安己安。通過(guò)好好做人，來(lái)好好做事，做事也許需要目標(biāo)，也許不需要目標(biāo)，因?yàn)槟繕?biāo)是具有彈性的，能達(dá)成目標(biāo)因然是好事，但好事有時(shí)候也會(huì)變成壞事，也許下一次的目標(biāo)設(shè)定會(huì)更高，最終受累的是自己。

日本人開(kāi)口改善，閉口也是改善，這是他們的合理化管理。

改善固然重要，就是求得更加好，這當(dāng)然人人都高興。但是改善的最終對(duì)象是事、是物這些靜態(tài)的東西，而改善這些事與物的是人，所以日本人就要先心變。很多的人都不愿意去改變，就時(shí)尚一點(diǎn)說(shuō)，變革是一件痛苦的事，變革就是改變以有的形式習(xí)慣的、安全的工作方式、方法。對(duì)于未知的事物，人的普遍的心態(tài)是拒絕的、恐懼的，所以改善的前提便是安人。

通過(guò)修己，修造自己的不良習(xí)氣、不良習(xí)慣、不良溝通方式、不良心態(tài)，而過(guò)到人格的煥然一新，達(dá)到修身，齊家、治國(guó)、平天下之境界。家庭和美，工作順心愉快，同事間相處良好，這便是修己而造成的結(jié)果己安。通過(guò)修己，而去影響其它人，教化其它人，而達(dá)成其它人安即“心安”的境界。人處在一個(gè)“心安”的境界的環(huán)境之中，是最容易發(fā)揮工作潛能的。那么，工作問(wèn)題的化解，工作的自動(dòng)自發(fā)，勞資矛盾及沖突便自然而然的化解掉。

以上所述便是人治的范圍，那中小企業(yè)到底需不需要法治呢？回答是肯定的，制度化程度與企業(yè)發(fā)展速度與“體質(zhì)”應(yīng)該是相得益彰的。哪些地方需要制度化，哪些地方不需要制度化，而需要企業(yè)主好好的度量，比如流行于大企業(yè)多年的管理工具，TPM、TQM、SQC、JIT、6a、KPI等等，我覺(jué)得現(xiàn)階段的中小企業(yè)就沒(méi)有推導(dǎo)的必要?，F(xiàn)階段的中小企業(yè)做好管理的基礎(chǔ)性工作，有意識(shí)的總結(jié)，錘煉自身的企業(yè)文化比什么都來(lái)得重要。

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