導(dǎo)讀

做了二三十年咨詢發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)只是在商務(wù)模式上發(fā)展了，但是在管理職能上并沒有建立起來，中國企業(yè)要想能夠走向未來持續(xù)發(fā)展，沒有管理職能的支撐是很難持續(xù)的。簡單的說，當(dāng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的時(shí)候，企業(yè)可以迅猛發(fā)展，當(dāng)經(jīng)濟(jì)衰退的時(shí)候，什么東西能夠支撐企業(yè)，能夠持續(xù)發(fā)展呢？現(xiàn)在問題已經(jīng)擺在中國企業(yè)面前，企業(yè)的管理職能卻沒有發(fā)育出來，我們?cè)谘芯可虅?wù)模式同時(shí)還要研究支撐這個(gè)模式的組織與管理。

什么是管理？人類一萬年以前就有了自然分工，自然分工的形成有兩個(gè)動(dòng)因：最基本的動(dòng)因是每一個(gè)人都希望發(fā)揮自己的長處；第二個(gè)動(dòng)因是大家都希望在分工之后的一體化的狀態(tài)中獲取個(gè)人價(jià)值最大化。分工跟一體化是相輔相成的，所謂一體化就是專業(yè)化分工之后每一個(gè)人形成一個(gè)整體，形成一體化的狀態(tài)，這種狀態(tài)稱之為“組織狀態(tài)”，也稱之為“組織”。

組織如何組織起來，有兩種基本的方式：“市場(chǎng)協(xié)調(diào)的方式”與“管理協(xié)調(diào)的方式”。管理是由分工一體化引起的，市場(chǎng)協(xié)調(diào)方式能夠成立，最重要的是背后有用來協(xié)調(diào)分工之后的勞動(dòng)關(guān)系與分工之后的利益關(guān)系的價(jià)格體系，分工之后一體化真正要處理的問題是勞動(dòng)之間關(guān)系和利益之間的關(guān)系、利益主體之間的勞動(dòng)關(guān)系和利益關(guān)系，這也是管理的最基本概念。有了價(jià)格體系以后，勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)化為勞動(dòng)交換關(guān)系，勞動(dòng)交換關(guān)系通過產(chǎn)品的方式來實(shí)現(xiàn)，也叫產(chǎn)品交換關(guān)系；利益關(guān)系轉(zhuǎn)化為利益交換關(guān)系，到底跟誰來交換主要取決于利益，利益是通過價(jià)格來表達(dá)的。分工之后的一體化也就是組織是通過市場(chǎng)的方式實(shí)現(xiàn)，這種方式叫做“自組織方式”，通過價(jià)格體系來實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)關(guān)系和利益關(guān)系的協(xié)調(diào)問題。分工被有意識(shí)的應(yīng)用了，用德魯克的話就是“自覺應(yīng)用分工”，自覺應(yīng)用分工的同時(shí)，必須自覺應(yīng)用組織，于是就有了管理，當(dāng)分工關(guān)系是由某個(gè)主體決定的時(shí)候，人與人之間的勞動(dòng)關(guān)系和利益關(guān)系就由這個(gè)主體來協(xié)調(diào)，它取代了市場(chǎng)協(xié)調(diào)。管理主要是協(xié)調(diào)人們之間的勞動(dòng)關(guān)系和利益關(guān)系,在管理協(xié)調(diào)的方式下，勞動(dòng)關(guān)系跟利益關(guān)系都采用分配方式，即勞動(dòng)分配和利益分配。

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進(jìn)入工業(yè)社會(huì)后，以自覺的應(yīng)用分工理論開始，管理跟著所有權(quán)走，所有權(quán)成了管理的權(quán)威，管理協(xié)調(diào)能力背后的力量來自于產(chǎn)權(quán)。100多年前，人們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)來協(xié)調(diào)人與人之間勞動(dòng)關(guān)系和利益關(guān)系是很困難的，就有了跟產(chǎn)權(quán)相關(guān)系的一系列的管理創(chuàng)新，這里主要概括為兩個(gè)方面的管理創(chuàng)新：

一個(gè)是泰勒的“導(dǎo)入市場(chǎng)的法則”，一百多年前泰勒就對(duì)每一個(gè)勞動(dòng)者的勞動(dòng)進(jìn)行計(jì)價(jià)，實(shí)行計(jì)件工資制。所謂“導(dǎo)入市場(chǎng)的法則”就是給每一個(gè)勞動(dòng)者的勞動(dòng)計(jì)價(jià)，按照勞動(dòng)者合格的作業(yè)量來計(jì)酬。KPI、平衡積分卡以及稻盛和夫的阿米巴都是圍繞著在這個(gè)領(lǐng)域當(dāng)中的嘗試和探索。現(xiàn)代社會(huì)知識(shí)勞動(dòng)者的勞動(dòng)價(jià)值和貢獻(xiàn)如何進(jìn)行評(píng)估？德魯克是有定論的，知識(shí)勞動(dòng)的貢獻(xiàn)是質(zhì)的規(guī)定，這種貢獻(xiàn)是無法衡量的，這也成了現(xiàn)代企業(yè)組織管理的核心問題。在組織內(nèi)部，勞動(dòng)者以契約的方式進(jìn)入公司，勞動(dòng)力最后投入還是不投入的決定責(zé)任很難解決?，F(xiàn)在企業(yè)管理制度，越來越像分層承包制度，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)若只關(guān)心當(dāng)期業(yè)績，追求短期業(yè)績的最大化,整個(gè)公司如何跨越時(shí)間和空間來配置資源、追求企業(yè)價(jià)值最大化呢？

另一個(gè)是亨利福特所創(chuàng)立的流水線作業(yè)管理模式。他的成功有兩個(gè)概念。第一個(gè)是從技經(jīng)濟(jì)層面上以機(jī)器代替人力；第二個(gè)是以機(jī)器排斥人力，形成了管理專制。亨利福特依靠機(jī)器排斥人力，把汽車生產(chǎn)的每一道程序每個(gè)崗位全部簡單化，90%以上的職務(wù)中的新員工只需要一天的培訓(xùn)就可以上崗。真正使得在組織內(nèi)部實(shí)現(xiàn)管理的，勞動(dòng)是由他分配的，利益也是由他分配的，依靠管理上的專制，建立他的權(quán)威，讓員工服從分配，然后服從他分配給你的利益，他也知道如何滿足每一個(gè)雇工的利益，拿出了公司50%的利潤跟首次在公司實(shí)現(xiàn)最低工資標(biāo)準(zhǔn)，有效的實(shí)現(xiàn)了管理上的權(quán)威。

從分工走向一體化時(shí)如何利用管理所建立起來的權(quán)威對(duì)勞動(dòng)關(guān)系和利益關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)已經(jīng)成為過去，今天，如何協(xié)調(diào)知識(shí)勞動(dòng)者，如何在滿足他們的要求的同時(shí)讓他們能夠按照一體化的要求，分工之后按照一個(gè)整體的要求努力工作成了管理的新問題。管理如果要想確定管理智能，核心的問題就是管理權(quán)威的來源。巴納德說過，知識(shí)勞動(dòng)者是以服從為前提的，真正挑戰(zhàn)的是你是不是權(quán)威，你在管理中的協(xié)調(diào)、勞動(dòng)分工和利益分配能否讓大家心服誠悅將成為檢驗(yàn)我們管理合法性的一個(gè)基礎(chǔ)，德魯克認(rèn)為解決問題的辦法，應(yīng)該在價(jià)值文化層面上解決。從1938年巴納德的《經(jīng)理人員的職能》到1947年西蒙的《管理行為》，最后到德魯克的書，一路看過來，所有管理的理論都向這個(gè)方面發(fā)展，叫現(xiàn)代企業(yè)組織理論，現(xiàn)在我們?nèi)绾稳グ凑找惑w化的要求去構(gòu)建分工體系變得更為重要。彼此之間能不能成為一個(gè)整體，應(yīng)該看怎么分工怎么分利。

1938年以前的理論是從分工開始的，現(xiàn)在的企業(yè)理論是從組織的理論開、一體化開始。巴納德認(rèn)為，組織企業(yè)最大的麻煩有兩點(diǎn)：第一點(diǎn)要有一個(gè)共同的目標(biāo)；第二點(diǎn)要所有的人都按照共同的目標(biāo)愿意去做貢獻(xiàn)。概括成兩句話：一句話叫共同目標(biāo)；第二句話叫共同意愿，或者叫貢獻(xiàn)的意愿。沒有共同目標(biāo)，就不可能有合作的意愿，沒有合作的意愿哪來共同目標(biāo)，共同目標(biāo)也不可能發(fā)展起來，兩者是互為前提的。共同的目標(biāo)與合作的意愿也是組織起來的兩個(gè)可能性意義的條件，兩者都要能夠成立，要有一群管理者不斷去調(diào)，最后讓兩者建立良性循環(huán)，管理就成為了不可或缺的職能，管理職能也由此產(chǎn)生。管理職能就是要解決目標(biāo)不斷的形成，讓大家通過目標(biāo)實(shí)現(xiàn)激勵(lì)，在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中激勵(lì)。

西蒙在《管理行為》一書中提到共同的目標(biāo)和合作的意愿其實(shí)是一件事情，在《管理決策新科學(xué)》一中提出組織當(dāng)中最重要的要把決策當(dāng)作一個(gè)過程，要讓更多的人參與到?jīng)Q策中來，把決策轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N行動(dòng)。就是說決策不是少數(shù)人所想的，企業(yè)怎么發(fā)展，應(yīng)該確定一個(gè)什么樣的目標(biāo)，多數(shù)人能不能愿意為這個(gè)目標(biāo)做貢獻(xiàn)？因此決策是一個(gè)過程，是一個(gè)參與決策的過程，最重要的是如何對(duì)參與決策的每一個(gè)人的決策前提進(jìn)行管理。決策的前提有兩個(gè)，一個(gè)就是事實(shí)，第二個(gè)就是價(jià)值，企業(yè)有關(guān)未來的整體決策主要是基于價(jià)值的，所以要對(duì)價(jià)值前提進(jìn)行管理，有了共同的價(jià)值前提，大家就會(huì)選擇同樣的目標(biāo)，就有了共同的追求，愿意用共同追求做貢獻(xiàn)這樣的行為和動(dòng)力。企業(yè)當(dāng)中如何去形成共同的價(jià)值觀？這個(gè)過程對(duì)于一個(gè)企業(yè)來講是非常困難的，大部分企業(yè)是在沒有形成共同價(jià)值觀的前提下就要做決策了，要靠共同的價(jià)值觀來形成共同的決策，大家心甘情愿的去為這個(gè)目標(biāo)做貢獻(xiàn)在道理上是成立的，實(shí)際操作上卻很難。中國古人說過，君子和而不同同則不繼，可以在一起合作，可以保留每一個(gè)人不同的價(jià)值取向，雖然充滿著矛盾和沖突卻推動(dòng)著一個(gè)事物的發(fā)展。

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德魯克《管理》一書在最后一章提到管理合法性的基礎(chǔ)，管理的合法性想發(fā)育成管理職能必須要有權(quán)威，這些權(quán)威的來源不在于創(chuàng)業(yè)者的功勛，也不在于所有人，而在于企業(yè)的宗旨。宗旨到底是什么？是一個(gè)組織原則，就是我們跟這個(gè)組織之間的關(guān)系問題，我們彼此之間是不是一個(gè)共同體，相互依存和相互作用的共同體。要解決組織原則的問題，西方國家用契約的方式，西方文明建立在契約基礎(chǔ)上，他們只有一個(gè)上帝，彼此之間是平等的,沒有人生的依附，也沒有血緣的依附。通過盧梭《社會(huì)契約》一書就發(fā)現(xiàn)西方一直沒有真正意義上把契約建立在真理的基礎(chǔ)上，而是建立在不同利益群體的關(guān)系上面，契約本身的正義性是由雙方能否遵守契約決定的，而不是由它的內(nèi)容決定的，契約就成了空的。直到美國南北戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束，契約才建立在不言而喻的真理基礎(chǔ)上。西方的企業(yè)也把契約建立在不言而喻的真理上，就是要為顧客創(chuàng)造價(jià)值。

中國的文化起源跟西方不一樣的，我們有“忠孝結(jié)義”這類東西，古人都是遵循著道法自然的原則來構(gòu)建社會(huì)的。中國的文化淵源是天人合一開始，我們不相信有上帝，只相信有代表上帝的人，這就是天子，只要天子合法，百官就是合法，人與人之間就形成了在等級(jí)條件下的倫理次序，人與人之間很難用契約的方式約定的，只能用倫理的關(guān)系。這種倫理關(guān)系一開始就不是平等的，有上下等級(jí)和左右，在組織當(dāng)中形成了所謂的圈，有圈內(nèi)跟圈外，人與人之間的關(guān)系圈內(nèi)和圈外高于制度的規(guī)則，企業(yè)中的制度往往會(huì)被破壞掉，在企業(yè)內(nèi)部要想解決組織原則的問題用所謂的宗旨契約來解決很難。

西方人在遵守契約過程中，有一段非常重要的歷史，就是新教，去讀新教倫理資本主義精神我們會(huì)發(fā)現(xiàn)西方的新教是很功利的，它為資本主義的形成奠定了倫理基礎(chǔ)。每一個(gè)人會(huì)遵守契約，會(huì)堅(jiān)守他專業(yè)領(lǐng)域，獲得專業(yè)化和職業(yè)化的傾向，企業(yè)制度容易被推行。而在中國文化中，因?yàn)槿烁裆嫌械燃?jí)，我們沒有職業(yè)的概念，也沒有專業(yè)的概念，只有人格高低的概念，如果西方實(shí)行的是職位制，中國實(shí)行的就是品位制，也就是人品。每個(gè)人都希望把自己的品位不斷提高，由此來決定社會(huì)地位，由此導(dǎo)致的結(jié)果就是大家都想往上走，沒有專業(yè)化傾向。其次是圈內(nèi)和圈外，圈內(nèi)是預(yù)期的恩惠，圈外只是面子，中國文化有“同心文化”、“慈感文化”，在圈內(nèi)是一榮俱榮、相互保護(hù)和遮掩，圈內(nèi)把事情包住了，他等于沒犯，良心也不受譴責(zé)，組織很難依靠制度來規(guī)范我們的行為；與此相對(duì)應(yīng)的西方文化則是“契約文化”、“罪感文化”，他們心靈上有職業(yè)傾向，心靈受到宗教的控制，犯錯(cuò)誤后會(huì)有良心上的不安，就有了在上帝面前懺悔。

中國究竟如何走出來？我們不能有效的利用中國文化的傳統(tǒng)來建立偉大的組織，也就是一體化，是不可能超越西方的。中國文化的優(yōu)勢(shì)如何發(fā)揮出來？我們必須要重新深審視我們的基因，把我們偉大的組織建立在我們自己的基因上。首先要把中國所有的難題專業(yè)化?，F(xiàn)在的全球規(guī)則是建立在高度專業(yè)化的基礎(chǔ)上。

如亨利福特，一個(gè)工廠七萬到八萬人，就干一件事情。我們要堅(jiān)持專業(yè)化的方式，在專業(yè)化的基礎(chǔ)上形成專業(yè)化分工合作體系，華為的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，流程再造最核心的問題是專業(yè)化。華為是把一個(gè)流程變成若干的階段，再把一階段分成若干個(gè)任務(wù)，再把一個(gè)任務(wù)分成若干個(gè)活動(dòng)，然后按流程建立這樣一個(gè)一個(gè)的工作，我們把它叫做職務(wù)，一個(gè)職務(wù)就有多少個(gè)工作打包在里面，叫工作包，這樣的流程需要要經(jīng)過3—5年，如產(chǎn)品研發(fā)整個(gè)系統(tǒng)的大流程可能需要10—20年的時(shí)間。

其次是老板在企業(yè)一定要成為精神領(lǐng)袖。在中國，沒有制度可以行得通，沒有人或者說沒有精神領(lǐng)袖有制度是沒有用的。比如任正非到今天為止不敢卸任，他要走了公司的靈魂就出竅了，很多上市公司老板變現(xiàn)了，那些公司就成了靈魂出竅的公司。

第三條是經(jīng)理人管人事。企業(yè)制度的基本宗旨都需要通過管理者來支撐，從封建王朝到今天，立志始終是各王朝的基本命題，經(jīng)理人要對(duì)下屬的成長包括做好工作、完成績效以及拿到獎(jiǎng)金承擔(dān)責(zé)任，經(jīng)理人不能培養(yǎng)下屬，不能傳幫帶，不能為下屬承擔(dān)責(zé)任，公司就沒有管理。通過這種經(jīng)理人管人事方式，讓大家體現(xiàn)到這個(gè)組織是有基本法的、公正的、有公信力的。

最后一條就是利潤共享。所有的工作者不僅要獲取工資，還要獲取利益。泰勒之所以失敗就是因?yàn)樗唤鉀Q了工資的分配問題沒有解決利潤的分配問題，稻盛和夫之所以成功就是他解決了利潤問題，1/3的利潤歸員工，1/3利潤歸經(jīng)營者，1/3利潤歸所有者。[文：包政]【關(guān)注公眾微信號(hào)“班組建設(shè)及現(xiàn)場(chǎng)管理培訓(xùn)師吳齊超”】

點(diǎn)評(píng)：

1．包政老師在文中梳理了管理的成因及其發(fā)展脈絡(luò)，其中重要的是分工一體化的形成及管理合法性來源分析。

2．包老師認(rèn)為管理要破解兩大難題：一是巴納德提出的如何有效確立組織目標(biāo)？如果不知如何確立目標(biāo)，企業(yè)就不知如何利用內(nèi)部資源；沒有有效

確定目標(biāo)，沒有回答我是誰，我應(yīng)該成為什么人，管理的職能就無法建立。二是西蒙提出的組織決策的難題——“難達(dá)成共識(shí)”，難以形成共有的價(jià)值觀，難以基于價(jià)值決策。因?yàn)樗械臎Q策不是基于事實(shí)而是價(jià)值，依據(jù)事實(shí)決策受限于情報(bào)資料、時(shí)間、知識(shí)等，真正的困難在于企業(yè)里不能使每個(gè)人在事情發(fā)生之前形成共識(shí)。

3．包政老師認(rèn)為在德魯克那里得到了很好的解決：管理真正的合法性來源于企業(yè)宗旨（而非企業(yè)創(chuàng)業(yè)者或者其他什么人）。即：①依靠企業(yè)自身的力量；②確立企業(yè)存在的價(jià)值。

4．西方是以契約精神解決組織原則的問題，而中國傳統(tǒng)的等級(jí)文化、圈子倫理是組織最大的破壞者。如何破除中國傳統(tǒng)文化“魔咒”而建立偉大的中國企業(yè)組織？包老師給出了答案（4條組織律例）：首先中國所有的難題通過專業(yè)化解決，組織建立在高度專業(yè)化基礎(chǔ)上；其次是老板在企業(yè)一定要成為精神領(lǐng)袖；第三條是經(jīng)理人管人事；最后一條就是利潤共享。

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