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“梁山泊集團(tuán)”從一個區(qū)域性公司成為天下共知的知名企業(yè)，是在王倫、晁蓋和宋江三位董事長手里相繼完成的，最終在第三任董事長宋江手里被某大型壟斷國企兼并。在這個過程中，人才生發(fā)、聚集、離散、凋零，令人感嘆唏噓之余，也留給我們許多關(guān)于用人的思考。

王倫時代：保守的用人策略

 王倫較早地進(jìn)入這個行業(yè)，當(dāng)時市場競爭還不太激烈，先發(fā)優(yōu)勢讓王老板很快占據(jù)了地利――水泊梁山，并逐漸建立起在局部市場的優(yōu)勢地位。這個狀態(tài)基本上達(dá)到了王老板的想象極限，因其很清楚自己的駕馭能力。雖然沒有表現(xiàn)出來，但小富即安、忙里偷閑倒是真的。也正是在這種思維和心態(tài)支配下，企業(yè)人才結(jié)構(gòu)基本上維持著初創(chuàng)期的狀態(tài)，多年沒什么變化。王倫和幾位親信維持著山東市場老大的位置，眼下的小日子過得還算滋潤。

 但市場競爭的殘酷性就在于不進(jìn)則退，市場容不得躺在原地的享樂者。問題很快就出現(xiàn)了：某大型集團(tuán)的技術(shù)總監(jiān)林沖因為和上司嚴(yán)重不和，轉(zhuǎn)而投奔梁山泊集團(tuán)。有高級人才加盟，看似是好事，卻引發(fā)了梁山泊領(lǐng)導(dǎo)層之間小小的波瀾。王倫起初不肯接納林沖，他的算盤很簡單：“我沒十分本事，杜遷、宋萬武藝也只平常。如今爭添了這個人，他是京師禁軍教頭，必然好武藝。倘著被他識破我們手段，他須占強(qiáng)，我們?nèi)绾斡瓟常坎蝗糁皇且还?，推卻事故，發(fā)付他下山去便了，免致后患?！痹诙胚w、宋萬、朱貴的勸說之下，王倫也只好暫且收起葉公好龍的本相，勉強(qiáng)接納，但心里總是擔(dān)心著水大漫過橋。

 樹欲靜而風(fēng)不止，另一個更強(qiáng)有力的新生代力量晁蓋團(tuán)隊強(qiáng)力要求加盟梁山泊。話說這個晁蓋早年帶了一幫弟兄自主創(chuàng)業(yè)，挑戰(zhàn)市場老大卻慘遭圍攻，導(dǎo)致落荒而逃，加盟梁山泊也是不得已的選擇。重組方案談了幾輪，在王倫心里根本容不下晁蓋團(tuán)隊，可晁蓋卻緊緊盯上了梁山泊的地利，于是就和林沖達(dá)成了協(xié)議，雙方聯(lián)手發(fā)難，最終王倫被迫交出了企業(yè)控制權(quán)。

 判曰：有些老板只會躺在功勞簿上，滿足于現(xiàn)狀，失去進(jìn)取之心，可是高管團(tuán)隊、員工卻不可能接受停滯不前的企業(yè)，市場也不會給這樣的企業(yè)留下生存的空間。因此，老板應(yīng)以明晰的發(fā)展戰(zhàn)略吸引、集聚人才，否則就會像王倫一樣被他人取代。

晁蓋時代：奠定人才優(yōu)勢

 早年自主創(chuàng)業(yè)的晁蓋志向遠(yuǎn)大、野心勃勃、作風(fēng)強(qiáng)悍，眼睛里盯的都是大生意。也正是憑著這股初生牛犢不怕虎的膽識，身邊集聚起一群死黨。在這個團(tuán)隊里，晁蓋是領(lǐng)導(dǎo)核心，吳用是COO（首席運營官），阮氏兄弟在產(chǎn)品研發(fā)、營銷和生產(chǎn)上各抓一攤。正是依靠這個班底，晁蓋團(tuán)隊賺得第一桶金，盡管之后輸?shù)醚緹o歸，卻能夠在閃轉(zhuǎn)騰挪之間促成王倫團(tuán)隊倒戈，一舉獲得梁山泊的控制權(quán)。

 入主梁山泊之后，晁蓋很快贏得了梁山泊集團(tuán)管理層和員工的信任，確立了絕對的核心地位。晁蓋沒有因為第一次創(chuàng)業(yè)失敗而受挫，反而因為順利控股梁山泊而更為激進(jìn)。很快，集團(tuán)高層草擬出一個擴(kuò)張戰(zhàn)略：首先要打垮山東市場的其他競爭對手，全面開拓祝家莊、青州、曾頭市等周邊市場，而后則是更大膽的全國擴(kuò)張計劃。

 晁蓋在人才引進(jìn)和使用上較王倫更為大膽。除了早期從石碣村出來的一群兄弟，在企業(yè)發(fā)展中還有大量人才慕名而來?？梢哉f，梁山泊一百單八將中的95%以上都是在晁蓋時代引進(jìn)的，梁山泊的人才優(yōu)勢基本上也是在晁天王手中奠定的。究其原因，這在很大程度上來自晁蓋人格魅力的感召。

 可惜天不假年，晁蓋功未成、身先滅，企業(yè)核心人員的意外離世是對組織的一次重大挑戰(zhàn)。追隨晁蓋的早期創(chuàng)業(yè)者二號人物吳用發(fā)揮了關(guān)鍵作用，他力推宋江做了梁山之主。吳用心思縝密、協(xié)調(diào)力強(qiáng)，是當(dāng)之無愧的軍師，更難能可貴的是他能功成不居。

 而在晁蓋去世之前確定繼任人選方式是活捉史文恭者為繼任。這種選拔標(biāo)準(zhǔn)實際上片面地強(qiáng)調(diào)了武功，而忽視了戰(zhàn)略規(guī)劃和組織管理能力。這在一定程度上暴露出晁蓋自身的意識錯位，后來若不是吳用在關(guān)鍵時刻巧妙周旋，在繼任人選問題上恐怕要生出些變故來，這自是后話。

 判曰：企業(yè)發(fā)展前景和領(lǐng)導(dǎo)者的感召力是企業(yè)人才吸引的關(guān)鍵要素；企業(yè)創(chuàng)始人的離去是考驗團(tuán)隊成熟程度的一個重要指標(biāo)；繼任人選是每個大型企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都必須考慮的問題。

宋江時代：戰(zhàn)略引領(lǐng)與組織規(guī)范

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 宋江接下梁山泊一把手的位子，看似實至名歸、風(fēng)光無限，但實際上那幾年國進(jìn)民退風(fēng)頭正緊，朝廷的幾個大型直屬企業(yè)早就覬覦梁山泊的山東市場，幾年來圍繞山東市場的爭奪一直不斷。而地方政府的保護(hù)和多年來積累的地利發(fā)揮了作用，朝廷的國有企業(yè)雖然實力雄厚，但硬吞下山東市場也沒有那么容易。宋江就是在這個背景下悄然地調(diào)整了梁山泊的戰(zhàn)略，接受朝廷并購、成為國家隊，求得品牌和團(tuán)隊的延續(xù)和相對獨立，背靠大樹拓展全國市場。

 談判是需要籌碼的。宋江延續(xù)了晁蓋的擴(kuò)張策略，這里要特別指出的是，晁蓋的擴(kuò)張是目的，而宋江的擴(kuò)張則成為手段。

 宋江成為一把手后采取四種手段：一是建設(shè)企業(yè)文化，改聚義廳為忠義堂；二是招攬高端人才，引進(jìn)具有全國影響力的一流人才；三是重建組織結(jié)構(gòu)，建立起嚴(yán)密規(guī)范的組織體系；四是調(diào)整戰(zhàn)略方向，與國企合作。

 但不管怎樣，擴(kuò)張需要大量的高素質(zhì)人才。宋江將這一點提到空前的高度。盧俊義、呼延灼等人才的加盟大壯梁山聲威，成為當(dāng)年行業(yè)內(nèi)的大事件，這場驚心動魄的獵頭挖墻腳行動堪稱經(jīng)典。

 首先是明確目標(biāo)，宋江等人一眼就盯上了這位“一身好武藝，棍棒天下無對”的河北玉麒麟；其次是高層親自操刀，一把手宋江決策、二把手吳用提寫反詩；再次是無所不用其極，其中故事就不贅述，但挖墻腳挖到這種程度也算是極致。最后的結(jié)果當(dāng)然是玉麒麟加盟，大大提高了梁山泊的聲勢和地位。宋江也對盧俊義仁至義盡，力保其坐上了第二把交椅。

 在宋江的一手經(jīng)營下，梁山泊最終形成了三十六天罡、七十二地煞，盛況空前。同時，梁山泊組織正規(guī)化建設(shè)也不斷推進(jìn)，最終在宣和二年四月梁山泊大聚會時頒布了組織改革和人員調(diào)整方案《分調(diào)人員告示》，任命了梁山泊總兵都頭領(lǐng)二員、掌管機(jī)密軍師二員、一同參贊軍務(wù)頭領(lǐng)、掌管錢糧頭領(lǐng)二員、馬軍五虎將五員、馬軍八驃騎兼先鋒使八員、馬軍小彪將兼遠(yuǎn)探出哨頭領(lǐng)一十六員、步軍頭領(lǐng)一十員等，建立起完備的組織體系。

 悄然之間，梁山泊已然不復(fù)之前偏居一隅的格局，完全可以與朝廷企業(yè)決一高下。但是囿于既定的戰(zhàn)略方向，在握有較多談判籌碼的情況下，宋江還是選擇了兼并重組的道路。

 判曰：人才引進(jìn)是一把手工程，無人能夠替代；大型組織的人才管理，一要靠戰(zhàn)略，二要靠文化，三要靠企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)核心的德行；組織規(guī)范化是企業(yè)發(fā)展的保證。

挽歌：企業(yè)兼并用人難在信任和度量

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被兼并企業(yè)的管理團(tuán)隊很難得到公平對待，除非是重組方氣量宏大、眼光高遠(yuǎn)。梁山泊集團(tuán)被兼并后，朝廷企業(yè)因為激烈的市場競爭環(huán)境，并沒有立即采取調(diào)整措施。而是當(dāng)另一個競爭對手方臘集團(tuán)破產(chǎn)之后，其全面整編才得以進(jìn)行：一是將梁山泊集團(tuán)主要領(lǐng)導(dǎo)人員集中到總部所在地東京汴梁，完全脫離了具體的業(yè)務(wù)和人員。

 二是對梁山泊集團(tuán)所有人員進(jìn)行了重新任命，分散到全國各分公司工作。

 三是即使如此仍然不能安心，還要加強(qiáng)監(jiān)視。

 這“掰開了、揉碎了”的種種用心，不外乎擔(dān)心梁山泊的老人不好駕馭，依然保持利益集團(tuán)。反過來看，這種缺乏信任的處理方式，雖然避免了最擔(dān)心的問題，但也讓朝廷企業(yè)喪失了一支高效團(tuán)隊。

 判曰：只有充分的市場競爭，人才價值才會顯現(xiàn)出來，因此每個人在痛恨競爭的同時也應(yīng)當(dāng)感謝市場；從宋朝到今天一千多年間，我們始終也沒有解決好兼并重組中的人才問題；作為被兼并方的高級管理人員，最無奈但明智的選擇或許是獲得相應(yīng)補(bǔ)償后體面地退出。

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