【課題】向外影響員工的智慧（A） 【目的】提升領(lǐng)導(dǎo)力 【方式】案例+互動+小組探討 【內(nèi)容】 擁有令人折服的遠(yuǎn)見和目標(biāo)意識 (一）領(lǐng)導(dǎo)者遠(yuǎn)見的重要性 領(lǐng)導(dǎo)者能夠?qū)彆r度勢，準(zhǔn)確把握正在變化的事物的方向，為追隨者們提供清楚、樂觀、吸引人的前景和目標(biāo)。領(lǐng)導(dǎo)者能否為組織決策、設(shè)計建立一個合理有效的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，直接關(guān)系到組織群體的發(fā)展績效。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，首先要有遠(yuǎn)見。 1.遠(yuǎn)見 就是能夠敏銳地發(fā)現(xiàn)有利于利潤增長的有意義、有新意的變革及其征兆，同時能夠提出實現(xiàn)這一變革的設(shè)想、戰(zhàn)略和切實可行的計劃，也就是要有戰(zhàn)略思維。 2.洞察機會與確立目標(biāo)的能力對于領(lǐng)導(dǎo)極其重要 成功的領(lǐng)導(dǎo)者能夠廣泛聽取、吸收信息意見，審時度勢，從時間、戰(zhàn)略和全局上考慮和分析問題，抓住時機，確立目標(biāo)。同時，力圖將目標(biāo)明確化、愿景化，使下屬真正理解并建立信心，持久投入，成為組織的信仰和價值觀。對中國的企業(yè)家來講，應(yīng)保持過去成功所依靠的眼光與見解，同時加深對行業(yè)的理解與對環(huán)境的理性分析，善于發(fā)現(xiàn)環(huán)境中的細(xì)微變化，抓住行業(yè)中的機會，并使其演化為系統(tǒng)的戰(zhàn)略和切實可行的計劃，在企業(yè)成員中達(dá)成共識。 （二）提升領(lǐng)導(dǎo)者遠(yuǎn)見的方法 1.分析方案靈敏度 這種方法包括8個步驟，每分析一種方案，這些步驟就要依次進(jìn)行一次。 Æ保持頭腦清醒 以便激發(fā)洞察力，理清脈絡(luò)，明確方案利弊。 Æ識別方案中最不確定的因素 Æ想象方案付諸實施之后，最有可能出現(xiàn)的狀況 想象一下，從你做出決定啟用某解決方案的那一刻起，事情將會朝什么方向發(fā)展。你如何就它與相關(guān)人員進(jìn)行溝通？哪些人與之相關(guān)？接著將會發(fā)生什么？事情將會如何發(fā)展（注意那些首先進(jìn)入你大腦的想法）？將會有哪些里程碑事件（即方案實施過程中將會出現(xiàn)的關(guān)鍵點）？如何應(yīng)對最不確定的因素？ 不必專注于哪種情況的可能性具體有多少，相反，你只需要專注于那些自然而然地進(jìn)入你大腦的對于未來的預(yù)測。 Æ評估最糟糕的情況 問問自己：如果那項決策對業(yè)務(wù)產(chǎn)生消極影響，最糟糕的情況將會是怎樣？評估你的反應(yīng)和接受程度。一旦真的出現(xiàn)最糟糕的情況，你是否有能力應(yīng)對？如果這種情況可能出現(xiàn)，就應(yīng)做好準(zhǔn)備應(yīng)對它。 Æ找出導(dǎo)致方案失敗的原因 注意關(guān)鍵不確定因素是如何導(dǎo)致最糟糕情況出現(xiàn)的。同時，羅列其他原因。是什么原因直接導(dǎo)致最糟糕情況出現(xiàn)的？不要糾纏于對結(jié)果的研究，只要識別那些導(dǎo)致方案失敗的問題。 在做好準(zhǔn)備接受最糟糕的情況之后，問問自己：為避免出現(xiàn)這種局面，我應(yīng)如何對方案進(jìn)行改進(jìn)？為避免出現(xiàn)導(dǎo)致方案失敗的因素，應(yīng)該采取哪些措施？ 再次充分發(fā)揮你的想象力，認(rèn)真思考應(yīng)該實施什么樣的有創(chuàng)意的方案，來解決在關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)的風(fēng)險。 Æ評估最好的情況 問問自己：如果選擇了這個方案，最好的結(jié)果是什么？想象一下最好的情況。注意那些自然而然地進(jìn)入你大腦的事物，注意那些里程碑事件。然后在腦海里重放這些畫面，描繪其中的具體細(xì)節(jié)，并對方案進(jìn)行完善。 Æ根據(jù)目標(biāo)和主要約束因素對方案進(jìn)行評估 你也許會對自己的反應(yīng)感到吃驚。比如，“這個方案并不能很好地解決這個問題，但我喜歡它。實際上，我認(rèn)為這是個正確的選擇?！弊⒁獠灰鲆曔@些信號，不要試圖自圓其說。關(guān)注這些信號，并認(rèn)真思考為什么自己會有這樣的想法。 Æ尋求調(diào)整方案的辦法 問問自己：怎樣才能對方案進(jìn)行調(diào)整，使之可以更順利地交付目標(biāo)成果，并更好地克服主要約束因素？考慮從以下幾個方面對方案進(jìn)行調(diào)整： 關(guān)注方案中的積極因素。你能否詳述這些積極因素，使之滿足影響決策的要素？ 或者反其道而行，關(guān)注方案中不協(xié)調(diào)的因素。再思考其他方案，看看是否某個方案不包含這些不協(xié)調(diào)的因素。如果確有某個方案沒有這些不協(xié)調(diào)的因素，你能否將這個方案與前一種方案進(jìn)行有效結(jié)合，以解決問題？ 考慮改變方案的執(zhí)行力度和實施范圍，以便應(yīng)對更多的約束因素。 2.發(fā)掘最匹配方案 這種方法強調(diào)情緒的重要性。當(dāng)你對某個方案產(chǎn)生一種興奮或堅定的感覺時，這種情緒會促使你完全接受這一方案，并確保它實施成功。這種方法包括以下步驟： Æ保持頭腦清醒； Æ了解所有的方案； 你也可以給每種方案打上標(biāo)簽或設(shè)想在具體哪種場景下應(yīng)用哪種方案，然后將它們一一排列在你面前。 Æ依次掃視每種方案，并評估自己的反應(yīng)； 你不需要認(rèn)真思考這些方案。通常，你會對其中的一個產(chǎn)生異樣的感覺，并且你會注意到這種興奮的感覺越來越高漲。如果你對某種方案產(chǎn)生了這種感覺，它很可能就是你要的那種。 Æ如果某一方案給你的感覺比較突出，問問自己：“這是我想要的嗎？”理清你的想法，然后問問自己：“我對它感到滿意嗎？” Æ對自己說：“我將做出一個對自己和其他相關(guān)各方都適合的決策?！? （三）制定目標(biāo)的方法和步驟 設(shè)定遠(yuǎn)景目標(biāo)、制定組織發(fā)展戰(zhàn)略是領(lǐng)導(dǎo)的首要任務(wù)。目標(biāo)和戰(zhàn)略不僅是事業(yè)發(fā)展的重要依據(jù)，也是組織凝聚力的根本保證。領(lǐng)導(dǎo)者要以高屋建瓴的姿態(tài)，在正確的理論指引下，廣泛吸取組織成員的智慧，經(jīng)過科學(xué)論證與反復(fù)縝密的思考，制訂出為組織成員認(rèn)同的切實可行的目標(biāo)。 1.目標(biāo)設(shè)定要符合組織與組織成員的根本利益 在設(shè)定目標(biāo)時，要始終從組織事業(yè)發(fā)展需要和組織成員利益的統(tǒng)一上著眼，引導(dǎo)組織成員認(rèn)識到事業(yè)發(fā)展與自身利益的內(nèi)在一致性。讓組織成員意識到，自身利益將在事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)上得到保障和提升，一榮俱榮，一損俱損。從而自覺地為目標(biāo)的實現(xiàn)而奮斗。 2.目標(biāo)設(shè)定要合理 要從事物發(fā)展的客觀規(guī)律出發(fā)，以實事求是的精神，準(zhǔn)確把握現(xiàn)狀，科學(xué)預(yù)測未來，目標(biāo)應(yīng)該既有前瞻性，也有可行性，是一個“跳一跳，夠得到”的果實。 3.實現(xiàn)目標(biāo)要走群眾路線 任何一個奮斗目標(biāo)，都是靠廣大組織成員的艱苦努力完成的。被組織成員認(rèn)可的目標(biāo)，組織成員才會全心全意地為之而奮斗。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該讓組織成員參與目標(biāo)的討論與制定，要善于動員、教育和引導(dǎo)組織成員認(rèn)識、理解、掌握、接受既定目標(biāo)，并團結(jié)帶領(lǐng)組織成員為實現(xiàn)目標(biāo)而共同奮斗。 能充分表達(dá)這一目標(biāo)，使下屬充分理解認(rèn)同 要使這一目標(biāo)成為振奮士氣，催發(fā)下屬前進(jìn)的武器，以下四個方面必不可少。 (一）目標(biāo)清晰 目標(biāo)宏大、需要長期堅持奮進(jìn)是愿景的兩大基本特征。但也正因為如此，企業(yè)愿景一旦設(shè)定規(guī)劃不好，往往就會變成好高務(wù)遠(yuǎn)的空虛，與空喊口號無疑。為此，研究如何建立成功企業(yè)的胡佛在其《愿景》一書中，將清晰與持久作為了達(dá)成企業(yè)愿景的兩大重要條件。 實現(xiàn)企業(yè)愿景的戰(zhàn)役就是一場持久戰(zhàn)，這很好理解，但愿景的清晰化呢？它首先應(yīng)該如圖象化般可描述可感知，其次愿景之后必有支撐。 【案例】 世界紙業(yè)十強之一的APP的愿景是“透過林、漿、紙一體化，建設(shè)成為世界最大、最強的綠色循環(huán)產(chǎn)業(yè)”。過程、目標(biāo)、產(chǎn)業(yè)限定都有了，可是何為一體化、最大、最強與綠色循環(huán)呢？APP用每一個結(jié)點的清晰實現(xiàn)了企業(yè)愿景的清晰化。比如“綠色循環(huán)”就被清晰的定義為了“植樹造林及制槳造紙的綠色大循環(huán)，到廢紙回收還原再生的小循環(huán)?！? （二）看得見的好處 目標(biāo)再偉大、口號再煽動、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的講話再有感染力，如果沒有員工看得見的好處，頂多也只能換來一時的振奮。這也就是為什么多數(shù)企業(yè)的愿景最終淪落為領(lǐng)導(dǎo)者一個人的戰(zhàn)爭的原因。而如何讓愿景成為大家充分認(rèn)同的同一奮斗目標(biāo)，就更具挑戰(zhàn)性。 怎樣才能做到這點呢？很重要的一點就是：找到企業(yè)與員工發(fā)展及利益的趨同性，展現(xiàn)大家能夠從逐漸實現(xiàn)企業(yè)愿景的過程中所能實現(xiàn)的價值、所能得到的利益。這需要我們將企業(yè)愿景和員工個人愿景進(jìn)行趨同性統(tǒng)一。 在世界500強企業(yè)3M公司實現(xiàn)企業(yè)愿景的征程中，就很好地將員工的個人愿景與企業(yè)愿景進(jìn)行了統(tǒng)一。比如，你要當(dāng)發(fā)明家，要做自己產(chǎn)品的操盤手，你就可以向公司申請資金用于啟動自己的個人項目，時間在工作時間的15%以內(nèi)即可，公司也允許項目的失敗。正是這種將企業(yè)愿景與個人愿景相互轉(zhuǎn)化的做法，讓3M公司在百多年歷史中開發(fā)了六萬多種高品質(zhì)產(chǎn)品，并總能快速推出令人耳目一新的產(chǎn)品。 （三）建立信任 不信任領(lǐng)導(dǎo)者，不信任企業(yè)，愿景實現(xiàn)之路自是通暢不了。那如何才能獲得員工的信任，達(dá)成共同的目標(biāo)和愿景呢？ （1）將員工當(dāng)作自己的事業(yè)伙伴，風(fēng)險自己的愛誠信對待； （2）員工要能從中分享到好處； （3）在實現(xiàn)愿景途中所能享受到的利益，并不是愿景實現(xiàn)了大家才能分享，而是每實現(xiàn)一個分期的目標(biāo)，都能因此及時的分解到利益； （4）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要身體力行，而不是一邊講著偉大的企業(yè)愿景，一邊干著背道而馳的事。只有這樣才能上下齊心、眾志成城。但要做到這些，卻并不容易。 （四）合理分解 每一個愿景都是堪稱偉大的，都不是一蹴而就的，正因如此，將目標(biāo)進(jìn)行分解，就更顯其必要性。 1.如何分解目標(biāo) Æ不同的階層 我們已經(jīng)知道要將企業(yè)愿景落實成個人愿景的必要性。但在現(xiàn)實中，企業(yè)中的不同階層往往在個人愿景上存在很大的差異，因為高層、中層及其基層員工，同一階層中的不同部門與個體，所面臨的問題、所在乎的利益都是可能存在不同的。在這種情況下，我們要找到那些求同存異的契合點。 Æ不同的過程目標(biāo) 愿景是十年、二十年……甚至是需要終生及幾代人的努力才能達(dá)成的。如此高遠(yuǎn)，自然是需要圍繞這個周期內(nèi)的終極目標(biāo)，設(shè)定一個個更容易達(dá)成的過程任務(wù)。這就像一場長跑，是需要一米米的往前跑的。而長跑運動中也需要供給，不是說吃到第三個包子的時候，就飽了，就把第三個包子給大家吃，要有希望有能量，前面的兩個包子也得給。 Æ支撐的細(xì)節(jié) 一個愿景需要許多的支撐點。 【案例12】 以海爾為例：“員工心情舒暢、充滿活力地在為用戶創(chuàng)造價值的同時體現(xiàn)出自身的價值”被當(dāng)做它的愿景，但在愿景的下面，創(chuàng)新的核心價值觀，敬業(yè)報國、追求卓越的精神，迅速反應(yīng)、馬上行動的作風(fēng)，人人是人才、賽馬不相馬的人才競爭理念，用戶永遠(yuǎn)是對的的服務(wù)準(zhǔn)則，先賣信譽、后賣產(chǎn)品的營銷信念等等，無不在支撐海爾人對企業(yè)愿景的理解與追求。 Æ不同的達(dá)成環(huán)節(jié) 和集中到民主、民主再集中所表述的道理一樣，企業(yè)愿景最開始往往是領(lǐng)導(dǎo)者心中的圖騰，但要實現(xiàn)，最終卻需要兼顧員工的個人愿景，把它變成大家的共同追求。個中過程，如下兩個環(huán)節(jié)顯得異常重要。 （1）時刻的灌輸 愿景要得以實現(xiàn)，就必須讓它牢牢的駐扎在大家的心里。這不是寫進(jìn)企業(yè)手冊就能達(dá)成的事，而是需要我們時刻的宣講、持久的灌輸，為了讓它被正確的理解并行進(jìn)在正確的軌道上，還需要我們制定一系列的監(jiān)督及保障執(zhí)行的東西。這也就是許多成功企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，會時常通過郵件、會議、談話、培訓(xùn)……從不停止宣講。 而對其中的一些企業(yè)來講，在招聘新員工的時候，通常還都會關(guān)注應(yīng)聘者的個人愿景與企業(yè)愿景的匹配性，以確保企業(yè)愿景能更好的得以理解與執(zhí)行。 （2）堅持中動態(tài)調(diào)整 一個愿望實現(xiàn)了就會有第二個愿望，這也就是我們的企業(yè)在不同的階段會提出有所差異化的愿景的原因。以宏碁公司為例，它原先的愿景是“打破人與技術(shù)之間的障礙”，在進(jìn)軍軟件產(chǎn)業(yè)的時候，便又提出了“人類交往工具”的愿景，同時也對宏碁人提出了新的目標(biāo)和要求。因為它的產(chǎn)業(yè)范疇變了，市場環(huán)境也變了。但雖變了，其愿景的核心精髓卻在不停的累計與傳承。這既是20年前只有十幾號員工的宏基能強大的一大原因。 【案例13】 而就李寧公司而言，它為了實現(xiàn)自己“體育用品主流品牌”的愿景，多年來除了簽約贊助國內(nèi)的冠軍隊伍、冠軍運動員、主流媒體等之外，也不遺余力的與阿根廷男藍(lán)、西班牙男籃及NBA巨星等形成聯(lián)姻。這些努力，正是其實現(xiàn)愿景的堅持及其途徑。李寧公司也以這些反過來鼓舞士氣、激奮人心，由內(nèi)催發(fā)大家齊邁愿景的動力。 2.在目標(biāo)分解中要注意的要點 Æ目標(biāo)體系要邏輯嚴(yán)密 縱橫成網(wǎng)絡(luò)，體現(xiàn)出由上到下目標(biāo)越來越具體的特點。 Æ目標(biāo)要突出重點 與企業(yè)總目標(biāo)無關(guān)的其他工作不必列入各級分目標(biāo)。 Æ鼓勵職工積極參與 盡可能把目標(biāo)分解中的“要我做”變成“我要做”。 Æ嚴(yán)格審批 目標(biāo)一旦分解完畢，要進(jìn)行嚴(yán)格的審批。