劉秀光：中國中大型企業(yè)、中小型企業(yè)集體患上“產(chǎn)品推銷模式綜合癥”，他們的經(jīng)營模式迫切需要從“產(chǎn)品推銷模式”向“戰(zhàn)略單品運營模式”轉型。


　　那么，該如何轉型呢？


　　我們要從他們各自所處的市場地位以及自身需求出發(fā)，來尋找轉型的解決方案。


　　“玉不琢，不成器”。一家企業(yè)，要想成為一家經(jīng)營穩(wěn)健、擁有強勢市場地位的優(yōu)秀企業(yè)，必須經(jīng)過二次以上的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷和產(chǎn)業(yè)周期的磨煉。


　　一般來講，企業(yè)在第一次創(chuàng)業(yè)階段，是求生存階段，是對經(jīng)營經(jīng)驗、資金、渠道基礎和團隊的積累。這個階段，大致需要5-6年的時間。


　　挺過了這個時間段，說明這個企業(yè)在整個經(jīng)濟大潮中找到了自己的位置，有它存在的價值，它就算基本活下來了，只要不出大的方向性錯誤，它還是能夠活下去的。


　　到了七八年甚至十年左右，企業(yè)又走到了另一個更高的坎。如果跨越過去了，那么，這個企業(yè)就能展翅高飛。如果跨不過，它就依然還是個體戶，依然要為一日三餐而終日奔波。


　　我們把這個階段，叫做企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)。二次創(chuàng)業(yè)與第一次創(chuàng)業(yè)不同，其目標是定戰(zhàn)略、做格局、上臺階，完善企業(yè)戰(zhàn)略格局、經(jīng)營格局和管理格局。二次創(chuàng)業(yè)，其本質是企業(yè)發(fā)展到一定階段后所進行的戰(zhàn)略轉型，即在第一次創(chuàng)業(yè)所積累的基礎上，進行戰(zhàn)略布局、經(jīng)營管理系統(tǒng)和人才團隊的全面升級，打造全新的經(jīng)營模式。


　　“在別人止步的地方，起步”，二次創(chuàng)業(yè)，我們的企業(yè)必須先給自己來一個革命。如果還老是抱住以前成功的經(jīng)驗死死不放，還希望繼續(xù)過以前那種日子，那這樣的企業(yè)注定必死無疑。


　　中小企業(yè)尋找機會做大，就是在經(jīng)歷了初次創(chuàng)業(yè)階段之后的第二次創(chuàng)業(yè)。中小企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)，其突破口在于品類創(chuàng)新和戰(zhàn)略單品突破。


　　中大型企業(yè)發(fā)現(xiàn)了消費需求的升級，并為之創(chuàng)造出戰(zhàn)略單品，這是中大型企業(yè)的第N次創(chuàng)業(yè)。與中小企業(yè)一樣，中大型企業(yè)的第N次創(chuàng)業(yè)，其突破口仍然在于品類創(chuàng)新和戰(zhàn)略單品突破。


　　中大型企業(yè)升級做強，需要“機會核裂變”和“品牌核聚變”


　　中大型企業(yè)要實現(xiàn)從“產(chǎn)品推銷”到“戰(zhàn)略單品運營”經(jīng)營模式的轉型，是一個企業(yè)自身需要和市場環(huán)境要求，兩個方面相互作用的結果。


　　1、聚焦戰(zhàn)略單品經(jīng)營，需要“品牌核聚變”解決方案


　　從企業(yè)自身需要來講，中國很多中大型企業(yè)，采用的是典型的以犧牲利潤換取規(guī)模的產(chǎn)品推銷經(jīng)營思維，他們“產(chǎn)品推銷模式”所表現(xiàn)出的“有規(guī)模，沒利潤”、“有數(shù)量，沒質量”、“有品牌，沒有品牌溢價能力”等三大病癥，其本質都是企業(yè)大而不強的外在體現(xiàn)。


　　“有規(guī)模，沒利潤”、“有數(shù)量，沒質量”，其核心原因是因為企業(yè)技術研發(fā)薄弱，缺乏戰(zhàn)略單品；沒有戰(zhàn)略單品，企業(yè)就缺乏品牌這個戰(zhàn)略控制手段，缺乏對價值鏈的掌控能力。


　　一個缺乏戰(zhàn)略控制手段的企業(yè)，就好像一艘漂亮的航船，雖然船體龐大，但是船的底部卻有一個漏洞，會使船很快地沉沒。


　　一個缺乏戰(zhàn)略單品的企業(yè)，就不具備強大的市場競爭能力，難以做到可持續(xù)發(fā)展和基業(yè)長青。


　　“有品牌，沒有品牌溢價能力”，說明企業(yè)品牌虛弱、大而不強，在行業(yè)中沒有強勢的品牌地位。


　　而中國眾多品牌所表現(xiàn)出的產(chǎn)品同質化、品牌定位雷同、品牌文化大同小異、品牌訴求空洞無物，這些表征都在證明著中國品牌的大而不強、品牌空心化、知名度大而美譽度/忠誠度不高。


　　就象社會上的一部分有錢人，只看重錢，而完全忽略其他方面，所以經(jīng)常被人形容為“窮得只剩下錢了”一樣；我國的很多品牌，缺乏戰(zhàn)略單品的支撐，缺乏打動人的品牌文化與內(nèi)涵，窮得只剩下知名度了。


　　品牌缺乏戰(zhàn)略單品的支撐、缺乏核心能力、大而不強、有知名度而沒有美譽度，給企業(yè)帶來的結果就是“有規(guī)模，沒利潤”、“有數(shù)量，沒質量”、“有品牌，沒有品牌溢價能力”，讓企業(yè)時時處于低利潤、以量取勝、弱不禁風的尷尬境地。


　　隨著近幾年生產(chǎn)成本和人力成本的急劇上升這股狂風的到來，將使本就利潤微薄、不勝風吹雨打的企業(yè)雪上加霜、老態(tài)畢現(xiàn)。


　　因此，對于那些已經(jīng)在本行業(yè)或本品類取得銷量規(guī)模優(yōu)勢的中大型企業(yè)，對于那些已經(jīng)初步具有戰(zhàn)略大單品雛形的中大型企業(yè)，為了避免上述弊端，從企業(yè)長遠的可持續(xù)發(fā)展的角度來講，他們有必要展開從“產(chǎn)品推銷”到“戰(zhàn)略單品運營”經(jīng)營模式的轉型，將企業(yè)的經(jīng)營重心轉到聚焦戰(zhàn)略單品經(jīng)營上來。而要聚焦戰(zhàn)略單品經(jīng)營，首先應該聚焦于對戰(zhàn)略單品的持續(xù)創(chuàng)新、做大和為品牌增添附加價值，讓品牌由大變強、年輕起來、魅力起來。


　　這個對戰(zhàn)略單品的持續(xù)創(chuàng)新和品牌附加價值化的解決方案，就是本書所要闡述的“品牌核聚變”品牌體系解決方案。


　　2、消費需求結構升級，需要“機會核裂變”解決方案


　　中國經(jīng)過三十多年的改革開放，一個最典型的特征就是形成了社會層級，由此帶動了消費層面的多極分化。前三十年，滿足了消費者從無到有的需求，所以也就造就了眾多以規(guī)模取勝的企業(yè)。


　　而隨著物質的極大豐富，消費者不僅僅滿足有，更需要好，消費者從有到好的需求開始抬頭，各個行業(yè)的產(chǎn)品開始升級，總量也日漸擴大，中高檔產(chǎn)品的市場需求正處于上升期，遠未被滿足，購物的分化也才剛剛開始。中國市場正迎來價值最大化的浪潮，規(guī)模最大化的機會已經(jīng)失去，價值最大化的機會才剛剛開始。


　　而對于中國經(jīng)濟改革開放的發(fā)展步伐來講，我國的改革開放已經(jīng)進入了攻堅階段，內(nèi)部外部都必須再進行改革深化。正是在這樣的大背景下，按照國家十二五規(guī)劃，中國新一輪的經(jīng)濟增長主要是源于內(nèi)需拉動，形成消費、投資和出口三駕馬車的重新排序。國家的任務是將更多地來提供消費、促進消費，使消費能夠成為拉動國民經(jīng)濟增長的重要力量，鼓勵消費升級。


　　中國經(jīng)濟新一輪的增長，主要就是源于消費結構的升級，也就是中國的消費結構由衣、食向住、行、健康、環(huán)保、享受階段升級，即從必需品向享受品、從溫飽型向發(fā)展型、從物質向精神、從健康品向時尚品、從時尚品向奢侈品的消費創(chuàng)新和升級。


　　中國市場可能有四個方面的消費結構性升級值得關注：


　　第一，是關注中國正在不斷崛起的城市新富市場。按照預測，截至到2009年，中國城市新富家庭預計將突破2100萬。到2015年，中國城市新富家庭預計將突破2700萬，這將帶來巨大的奢侈品、高檔消費和休閑娛樂消費市場。我們以奢侈品為例，金融危機以來，全球奢侈品消費在2009年將下降10%，但同年的中國奢侈品市場卻上升了7%。2009年前三季度，BMW汽車品牌在中國銷量就增長32.2%，達59460輛（2008年同期：44980輛）。


　　第二，是從現(xiàn)有的一二三線市場的大眾消費中尋找產(chǎn)品升級換代的機會，比如住房、家電、汽車等耐用消費品的升級消費；2009年，中國汽車銷售量高達1364.5萬輛，同比增長46.15％，一舉成為世界汽車產(chǎn)銷第一大國，就是明證。


　　第三，是向下走，中國龐大的縣域和農(nóng)村市場存在巨大的新產(chǎn)品品類的空白，一些在城市中流行的產(chǎn)品在這些市場普及率還比較低，縣域和農(nóng)村將是下一個億萬級的消費市場。納愛斯、隆力奇這樣的企業(yè)，就創(chuàng)造了在三四級市場的銷售奇跡。


　　第四，是深度市場細分。在中國新富市場與媒體研究數(shù)據(jù)庫中，將中國新富細分為政府高級官員、政府中層及一般公務人員、專業(yè)技術人員、企業(yè)主、個體戶、金領、精英白領、普通白領、銷售先鋒等9大群體，這9大群體在消費心理、消費欲望、消費偏好上都是有差異的，完全可以成為企業(yè)值得關注的細分市場。除此之外，目前處于85后和90后的大學生市場也是企業(yè)可以關注的細分市場，這一市場每年的市場規(guī)模在3000億元人民幣左右。


　　我們以日化行業(yè)近些年的變化，來深入地領略一下這個消費升級現(xiàn)象的猛烈程度：


　　據(jù)家樂福、大潤發(fā)、屈臣氏等渠道2012年的銷售統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，巴黎歐萊雅因為男士護理和洗發(fā)水品類發(fā)力，銷售略有增長；卡尼爾銷售同比持平；妮維雅因為推出20元左右的低端產(chǎn)品，反而導致銷售額下滑15%，在屈臣氏華中大區(qū)化妝品牌的排名下降到第10名左右。


　　“從華中市場現(xiàn)代零售渠道總體銷售數(shù)據(jù)來看，大眾類化妝品類總體銷售大約下滑了15%左右，外資品牌也未能獨善其身?！?br />

　　外資大眾類化妝品牌在商超渠道的表現(xiàn)不盡如人意，本土日化品牌在這一渠道則更加慘淡，近幾年在商超渠道表現(xiàn)不錯的多個本土大眾品牌銷售均出現(xiàn)嚴重下滑，甚至有被迫退出的可能。


　　在這場消費升級導致的零售變革中，與現(xiàn)代渠道呈現(xiàn)相反趨勢的是，百貨店業(yè)態(tài)伴隨著中高端品牌不斷入駐，銷售額節(jié)節(jié)攀升。根據(jù)對濟南銀座購物中心、無錫八佰伴百貨、南寧夢之島和西安世紀金花購物中心2012年1-9月份化妝品銷售統(tǒng)計顯示，雅詩蘭黛、蘭蔻、嬌蘭、香奈兒、Dior等眾多高端進口品牌銷售額均在1000萬元—3000萬元左右，銷售增幅大多在20%-35%，多個高端百貨店上半年化妝品總體銷售增長20%以上。


　　與此同時，一些本土品牌及日韓品牌被遷往偏遠區(qū)域，銷售明顯受到影響，佰草集在某百貨今年銷售下滑40%，玉蘭油、巴黎歐萊雅、倩碧、羽西等中檔品牌業(yè)績也均有20%-30%的銷售下滑。


　　我們所列舉的日化行業(yè)消費升級，只是中國萬千消費升級中的滄海一粟?？梢赃@樣講，中國新一輪消費升級的大潮已經(jīng)滾滾而來。


　　市場升級就是機會。是新戰(zhàn)略單品顛覆市場、行業(yè)重新排座次的機會。


　　中國作為新興大眾市場，在整體消費板塊內(nèi)部所發(fā)生的結構性位移都將帶來跳躍性的消費浪潮。這是中國市場不夠成熟的特征提供給企業(yè)的機會。


　　市場發(fā)展到一定階段就會有一個臨界點出現(xiàn)，此時就是產(chǎn)業(yè)升級的到來。產(chǎn)業(yè)升級或市場升級就是企業(yè)的機會。


　　比如：電視機行業(yè)就曾經(jīng)經(jīng)歷過黑白電視、彩色電視、純平電視、背投電視、平板電視、高清電視等等升級換代的過程；影碟機行業(yè)也經(jīng)歷了VCD、DVD、藍光碟機時代……


　　面對消費升級的大趨勢，作為企業(yè)，該如何抓住這種消費升級的市場機會，以幫助企業(yè)進一步做大，并做強？


　　當行業(yè)升級或轉型時，行業(yè)會被重新定義，人們會在心智上接受顛覆者。因此，作為中大型企業(yè)，雖然自身的品牌大而不強，也可能僅僅是行業(yè)的跟隨者，而不是領導者。但是，企業(yè)有必要避免以追隨者的形象出現(xiàn)，而是以產(chǎn)業(yè)升級或市場轉型為基點開始發(fā)力，從價值核變角度而不是規(guī)模角度，以創(chuàng)新者的全新形象出現(xiàn)，并依靠戰(zhàn)略單品創(chuàng)新為市場切入點，一舉重新顛覆和重新定義本行業(yè)，徹底改變消費者的固有心智……


　　這種以消費升級為創(chuàng)新基點，利用戰(zhàn)略單品創(chuàng)新開創(chuàng)出一個新品類，并持續(xù)對戰(zhàn)略單品進行開發(fā)、培育與引爆的品牌模式，就是筆者為中大型企業(yè)轉型升級所提出的“機會核裂變”品牌體系解決方案。


　　當別人只看到表象的時候，你已經(jīng)看到表象背后的規(guī)律；


　　當別人只看到現(xiàn)在的時候，你已經(jīng)看到未來；


　　當別人只看見球現(xiàn)在所在的地方的時候，你已經(jīng)看到球將要去的地方；


　　當別人只感受到市場在變化的時候，你已經(jīng)開始行動……


　　準確把握消費升級調(diào)整周期競爭規(guī)則的變化，先一步發(fā)現(xiàn)行業(yè)發(fā)展趨勢，并做出反應，率先實現(xiàn)從“價格”到“價值”、從“數(shù)量”到“質量”經(jīng)營模式的轉變，這是大中型企業(yè)適應消費升級趨勢而做出的轉型升級做強的迫切需要。


　　只有那些及時調(diào)整品牌結構，創(chuàng)新戰(zhàn)略單品，淘汰低利潤產(chǎn)品，將資源集中在更有發(fā)展?jié)摿Φ?a target="_blank" style="color: black;" >戰(zhàn)略單品上，引進創(chuàng)新型戰(zhàn)略單品和中高端品牌定位的企業(yè)，才有可能跟得上這一輪消費升級的大趨勢。


　　中小企業(yè)尋找機會做大，需要“機會核裂變”解決方案


　　中小企業(yè)與大型企業(yè)相比，總有很多不如意的地方。所以，不能與大型企業(yè)比大、比闊、比資源多，只能跟它比發(fā)現(xiàn)機會的眼光，比搶占機會的速度，比先發(fā)優(yōu)勢。


　　中小企業(yè)一旦形成在某一市場空白點的先發(fā)優(yōu)勢，中小企業(yè)就有了從小到大的可能。


　　對于實力弱小的中小企業(yè)而言，營銷的規(guī)律首先就是要去尋找市場的空白點，市場空白點就是“機會”，我們首先要去“發(fā)現(xiàn)機會”。


　　企業(yè)沒有找到機會，做營銷就象在平地推動木頭和石塊那樣，用了九牛二虎之力，木頭石塊卻靜止不動，正所謂“任勢者，其戰(zhàn)人也，如轉木石。木石之性，安則靜，危則動，方則止”。


　　而一旦找到機會，就好象從千丈高的山頂往下推圓石，千鈞之勢，不可阻擋，正如孫子兵法所云：“故善戰(zhàn)人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也”。


　　率先進行戰(zhàn)略單品創(chuàng)新，搶先進入市場空白點，找到屬于自己的機會，實現(xiàn)企業(yè)跳躍式的發(fā)展，這是中小企業(yè)實現(xiàn)做大的有效模式。


　　隨著中國的改革開放，隨著計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉變，以前很多由國營企業(yè)掌握的行業(yè)和市場機會，以前很多沒有被滿足的市場需求，逐步地被市場經(jīng)濟的大潮所喚醒，中國市場出現(xiàn)了大量的空白點。中國的各個行業(yè)，就象爆米花一樣，突然爆炸開來，從一個米花，突然爆出千萬個小米花出來。


　　這個爆米花的過程，從20世紀80年代一直爆到了現(xiàn)在。


　　而這每一個米花，其實就是一個未被滿足的需求，就是一個行業(yè)。從80年代的物品短缺，那時侯是生產(chǎn)什么，什么就好賣；到90年代中國家電的突然爆發(fā)，飲料、電腦、保健品、服裝、牛奶的爆發(fā)等等，可以說，當今中國各行各業(yè)數(shù)得出來的大品牌，幾乎都是在90年代奠定其江湖地位的。


　　到了21世紀頭幾年，房地產(chǎn)、汽車、網(wǎng)絡、游戲、新媒體、新能源、有機農(nóng)業(yè)、健康產(chǎn)業(yè)等等行業(yè)再次爆炸開來，又形成無數(shù)的新興行業(yè)。


　　可以說，“機會主義模式”，就是中小企業(yè)抓住改革開放中的每一個先機和每一個空白點，尋求由于宏觀環(huán)境和市場的劇烈變化所帶來的機遇，從而實現(xiàn)快速做大的模式。這種發(fā)現(xiàn)機會、抓住機會快速做大的模式，是中國的中小企業(yè)所普遍運用的模式。


　　這種發(fā)現(xiàn)市場空白，搶抓市場空白機會，并以戰(zhàn)略單品創(chuàng)新為切入點的營銷模式，我們把它叫做“機會核裂變”解決方案。


　　當然，在實際的市場運作中，中小企業(yè)的“機會核裂變”，并不僅僅局限于搶抓市場空白點的機會，中大型企業(yè)所面臨的消費需求升級所帶來的戰(zhàn)略單品創(chuàng)新機會，也是中小企業(yè)“機會核裂變”的可能選項。這種選項，就是人們通常所說的“彎道超車”。