總經(jīng)理如何經(jīng)營(yíng)自己的團(tuán)隊(duì) 漠野紅沙漠茶創(chuàng)始人趙明光周科榮

總經(jīng)理角色探討

總經(jīng)理的作用

1.職能的兩種性質(zhì)

現(xiàn)代企業(yè)所使用的組織框架多為職能式組織，就是將企業(yè)所要完成的每件工作都加以分工，這種分工方式下的各職能通常有兩種性質(zhì)：

? 直接貢獻(xiàn)

即企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)在直接面向客戶或是訂單時(shí)在核心流中直接產(chǎn)生貢獻(xiàn)。

? 部門職能

以部門為單位支持相關(guān)的工作，如人力資源、行政、財(cái)務(wù)、采購、生產(chǎn)、質(zhì)量管理、營(yíng)銷等部門。每一個(gè)職能部門都從各自部門的立場(chǎng)、利益角度處理問題，完成各自的工作。如果在討論一個(gè)問題的決策會(huì)議上各部門的管理者意見不能達(dá)成一致，這屬于正常狀況。

【案例】

A科技公司的案例

A科技公司是一家專門生產(chǎn)隱形眼鏡的公司。傳統(tǒng)的隱形眼鏡，分為軟性與硬性兩種。不論哪一種，在使用前必須用清潔液清洗，且戴上最多可使用幾個(gè)小時(shí)，就要再取下來清洗，否則對(duì)眼睛不利。A公司向來生產(chǎn)軟性隱形眼鏡，最近工程部門經(jīng)過二年的研發(fā)有了重大突破，首創(chuàng)可長(zhǎng)時(shí)間使用而免取下的隱形眼鏡。新產(chǎn)品的誕生使公司管理層非常興奮，但也因此產(chǎn)生了新的問題：工程部經(jīng)理想立刻開發(fā)新產(chǎn)品，但在產(chǎn)品試產(chǎn)期，生產(chǎn)部經(jīng)理遭遇到新、舊生產(chǎn)流程安排及員工不太熟悉新技術(shù)的問題；品管部經(jīng)理則忙于分析新產(chǎn)品優(yōu)良率不穩(wěn)定的問題；市場(chǎng)部經(jīng)理又急于計(jì)劃向經(jīng)銷商推廣新產(chǎn)品及制定新價(jià)格的問題；財(cái)務(wù)部經(jīng)理卻擔(dān)心過早開發(fā)新產(chǎn)品，會(huì)造成原有軟性隱形眼鏡滯銷，導(dǎo)致大量庫存積壓；資材部門擔(dān)心現(xiàn)有原料供貨商對(duì)提供新材料的配合意向問題。在這種情況下由總經(jīng)理召開一次新產(chǎn)品上市計(jì)劃會(huì)議，議程很快進(jìn)入白熱化的討論，結(jié)果大家爭(zhēng)論不休，各自振振有詞且互不相讓。

2.總經(jīng)理與其他部門經(jīng)理的工作區(qū)別

總經(jīng)理與其他部門經(jīng)理工作上的區(qū)別，主要體現(xiàn)在兩方面：

? 內(nèi)部

職能分工后，需要各部門在完成各自任務(wù)時(shí)具有專業(yè)化的基本觀念，然而過度的專業(yè)化，往往會(huì)增強(qiáng)各部門的獨(dú)立性，使彼此之間存在相互理解的灰色地帶。而當(dāng)各部門因此意見不能達(dá)到一致時(shí)，就需要總經(jīng)理從全局的立場(chǎng)來協(xié)調(diào)各個(gè)部門，擔(dān)當(dāng)整合的角色，而不能完全依靠各個(gè)職能部門自行解決。

? 外在

企業(yè)的最終問題還是在整合后，轉(zhuǎn)而面對(duì)外部市場(chǎng)時(shí)，這就需要總經(jīng)理按照外在的形勢(shì)對(duì)各個(gè)職能部門的觀點(diǎn)進(jìn)行思考權(quán)衡后作出決定，使企業(yè)各部門步調(diào)一致。

3.總經(jīng)理的工作

為整合各職能部門的觀點(diǎn)，從宏觀上進(jìn)行思考并作出決定，總經(jīng)理應(yīng)做好以下各項(xiàng)工作：

? 搜集資料

支撐各職能部門意見的多是一些現(xiàn)象和感覺。總經(jīng)理應(yīng)搜集相關(guān)的資料、信息和事實(shí)，并運(yùn)用這些資料對(duì)各個(gè)職能部門的問題進(jìn)行全面的分析，在分析時(shí)要結(jié)合同業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)、營(yíng)銷方面的實(shí)際情況等。

? 確定議題

總經(jīng)理經(jīng)常要與各職能部門討論的問題主要有：

① Q：質(zhì)量（Quality）

② C：成本（Cost）

③ D：交期（Delivery）

④ S：服務(wù)（Service）

職能部門需要列出問題的優(yōu)先順序，找出影響最大、需要優(yōu)先處理的主要問題提交總經(jīng)理，其余的盡量自行解決。然后由總經(jīng)理帶領(lǐng)各部門，結(jié)合外部形勢(shì)和內(nèi)部情況分析、解決各部門提出的問題，整合各方面的意見，趨吉避兇，認(rèn)清優(yōu)點(diǎn)，順勢(shì)而為把握大好形勢(shì)，避免依照錯(cuò)誤的提議發(fā)展，對(duì)較重大的問題作出錯(cuò)誤的決策。

? 計(jì)劃執(zhí)行

即針對(duì)相關(guān)議題提出適宜的對(duì)策，然后擬訂行之有效的行動(dòng)計(jì)劃，帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行。

【自檢1-1】

如果您是案例中A科技公司的總經(jīng)理，您需要做哪些工作來解決新產(chǎn)品上市的問題？

見參考答案1-1

第二講  成功者必備的特質(zhì)

成功企業(yè)的四件要事

依照《孫子兵法》所說，一件事情的成功應(yīng)該具備四個(gè)要素，一個(gè)企業(yè)的成功同樣如此。其要素是：

1.法

即企業(yè)所遵循的準(zhǔn)則、法規(guī)，它是企業(yè)日常運(yùn)作的基礎(chǔ)、標(biāo)準(zhǔn)和根據(jù)。法看似無形其實(shí)有形，因?yàn)樗蔷唧w細(xì)微、有章可循的。

2.道

道是指方向，它不是空泛的教條，而是通過實(shí)踐總結(jié)而來的企業(yè)的信念和理念，如信任、誠信等。道是無形無常的，因而要隨著環(huán)境的變化，經(jīng)常進(jìn)行必要的調(diào)整。道的實(shí)踐需要企業(yè)的員工與管理者達(dá)成共識(shí)，這不是單純依靠法可以解決的，需要領(lǐng)導(dǎo)者努力使企業(yè)利益與員工利益達(dá)成一致，這對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)能力有著很高的要求。

3.天、地

天接近于道，即需要有一個(gè)角色在企業(yè)中“替天行道”，使整個(gè)企業(yè)在宏觀上順應(yīng)道。而地接近于法，即在企業(yè)中要以法為基準(zhǔn)，在具體問題上要腳踏實(shí)地。

4.將

“將”就是在企業(yè)中“替天行道”的經(jīng)理人，即企業(yè)中的“將”兵之人，主要是企業(yè)中的中層管理者，他們是將道轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)的關(guān)鍵角色。

“將”需要培養(yǎng)以下五種剛?cè)嵯酀?jì)的能力：

? 智：即智慧

? 信：即守信，值得信賴

? 仁：即有仁愛之心

? 勇：即勇氣

? 嚴(yán)：即嚴(yán)于律己律人

領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)及五種能力

1.成功領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)

成功領(lǐng)導(dǎo)者需要具備以下的特質(zhì)：

? 熱情

? 信念

? 策略

? 清楚的價(jià)值觀

? 活力

? 凝聚力

? 善于溝通

2.領(lǐng)導(dǎo)者的五種能力

美國(guó)心理學(xué)家丹尼爾·戈?duì)柭凇肚樯獭芬粫袨榍樯蹋‥Q）定義了五種能力，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者同樣應(yīng)當(dāng)具備這些能力：

? 自省力

即自我反省，檢討自己缺點(diǎn)的能力。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須放下高高在上的姿態(tài)，積極糾正自己在管理中的不足之處。

? 自律力

優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)自己要求的嚴(yán)格程度應(yīng)當(dāng)高于別人，所謂上行下效，要用自身的修為和言行來感染員工，而不是用壓力迫使他們順從。

? 企圖心

即自我激勵(lì)，使自己不斷追求上進(jìn)的能力。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)抱有雄心，以高遠(yuǎn)的目標(biāo)勉勵(lì)自己。

? 同理心

即理解他人的能力。越往高層，這種能夠站在他人角度看待問題的能力就越重要。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)做到外圓內(nèi)方，也就是內(nèi)心堅(jiān)持原則，但外表非常圓潤(rùn)，能夠設(shè)身處地為下屬著想。

? 社交力

即處理人際關(guān)系的能力。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者必須善于與人溝通，才能使企業(yè)在團(tuán)結(jié)和諧的氛圍中良性發(fā)展。

第三講  總經(jīng)理的職責(zé)與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

一、階層角色的差異性

企業(yè)的組織一般分為三個(gè)階層：作業(yè)層、管理層和經(jīng)營(yíng)層。以下分別用三個(gè)英文字母來代表這三個(gè)階層。

1.I：作業(yè)層

作業(yè)層主要指基層員工，對(duì)于基層員工的基本要求就是專業(yè)，因而對(duì)他們不必追求過大的工作范圍，而更講究能夠在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)不斷鉆研的深度，正像字母I的形象，深入到底，精益求精。所以不同職能部門的崗位說明書對(duì)于員工所應(yīng)負(fù)責(zé)的日常工作內(nèi)容及具體要求都存在著很大的差異。這種特性同時(shí)也使得基層員工存在著目光狹隘、廣度不夠的缺陷，對(duì)于長(zhǎng)遠(yuǎn)性的目標(biāo)缺少發(fā)展眼光。

2.S：經(jīng)營(yíng)層

即高層管理者，主要指總經(jīng)理。S像蛇，而總經(jīng)理與蛇有著如下共同點(diǎn)：

? 并非完美

蛇的視力不佳，而總經(jīng)理也必然不是全才，肯定在某些方面存在不足，不如基層員工專業(yè)。但也正是這種自知之明，才能使之發(fā)揮出自己的特有能力。

? 伸縮性強(qiáng)

蛇的伸縮性很強(qiáng)，總經(jīng)理也能夠游刃有余地適應(yīng)各種情況，而不像某些基層員工那樣脫離了自己領(lǐng)域就無所適從。正因?yàn)槿绱?，總?jīng)理才可以利用自己的協(xié)調(diào)性、包容性等最強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)各種人才，使他們的才能各有用武之地。

? 脫胎換骨

蛇可以利用蛻皮來適應(yīng)不同的季節(jié)，而總經(jīng)理也可以不斷地進(jìn)行自我完善，改正不足，如同脫胎換骨一樣，不使高層的職位成為自己的負(fù)擔(dān)。

? 高深莫測(cè)

在下屬看來，總經(jīng)理應(yīng)如同蛇一般難以捉摸，具有高深莫測(cè)的智慧，且能夠高瞻遠(yuǎn)矚，樹立企業(yè)的遠(yuǎn)目標(biāo)。

? 富有魄力

蛇一旦認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)必定果斷出擊，往往一擊必中。總經(jīng)理在作重要決定時(shí)也應(yīng)體現(xiàn)出這種魄力。

S與I差異很大，前者強(qiáng)調(diào)的最明顯的是善變性，后者則強(qiáng)調(diào)不變性。

3.T：管理層

T主要指中層管理者，即前一講提到的將。與員工相比，中層管理者除了具有深度還要具有廣度，同時(shí)也講究章法原則。與總經(jīng)理相比，總經(jīng)理這一層面講究整個(gè)格局的戰(zhàn)略，而中層管理者講究具體的戰(zhàn)術(shù)、方法，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可執(zhí)行的布局。T需要面對(duì)兩個(gè)不同的對(duì)象，直線面向員工，橫線面向各平行職能部門：要將高層設(shè)定的遠(yuǎn)景目標(biāo)加以實(shí)踐，并帶動(dòng)員工一起努力，使靜態(tài)的遠(yuǎn)景變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)；并與其他平行職能部門通力合作，共同達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。

若想使中層管理者優(yōu)化，充分發(fā)揮自己的才能，由普遍的I成長(zhǎng)為T，就需要S對(duì)他們的溝通、交流、感化以及I對(duì)自身的嚴(yán)格要求，最終達(dá)到深度和廣度的結(jié)合，并在具體實(shí)踐工作中隨機(jī)應(yīng)變，掌握靈活的領(lǐng)導(dǎo)方法。

總經(jīng)理的職責(zé)

總經(jīng)理通常主要具有以下的崗位職責(zé)：

1.制定戰(zhàn)略

根據(jù)董事會(huì)或公司集團(tuán)提出的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定公司戰(zhàn)略。

2.制定規(guī)章

擬訂公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置方案和基本管理制度，確定下屬主管的分工及職責(zé)。

3.編制計(jì)劃

編制企業(yè)發(fā)展計(jì)劃、發(fā)展戰(zhàn)略和年度各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)。

4.組織經(jīng)營(yíng)管理

全面組織領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)管理，掌握生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)情況，改善生產(chǎn)技術(shù)條件及經(jīng)營(yíng)方式，合理調(diào)配資源，努力完成生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)指標(biāo)或工作計(jì)劃，不斷提高經(jīng)營(yíng)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。

5.調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

負(fù)責(zé)公司的基本團(tuán)隊(duì)建設(shè)，調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人員編制，重視人才培養(yǎng)，加強(qiáng)干部管理，對(duì)基層干部有聘任使用和處置罷免權(quán)。

6.財(cái)務(wù)管理

抓好財(cái)務(wù)管理，負(fù)責(zé)員工工資標(biāo)準(zhǔn)制定及獎(jiǎng)金的管理與使用，按勞付酬，獎(jiǎng)罰分明，調(diào)動(dòng)員工積極性。

7.簽署協(xié)議

直接負(fù)責(zé)并代表公司簽署重要協(xié)議、合同、合約，處理有關(guān)事宜。

8.主持會(huì)議

召集、主持總經(jīng)理辦公會(huì)議，檢查、督促和協(xié)調(diào)各部門的工作，主持召開行政例會(huì)、專題會(huì)議，總結(jié)工作并聽取匯報(bào)。

9.負(fù)責(zé)重大項(xiàng)目

負(fù)責(zé)公司重大經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目的運(yùn)作，并處理公司的重大突發(fā)事件。

10.建設(shè)企業(yè)文化

積極努力抓好企業(yè)文化建設(shè)，努力創(chuàng)建一流的企業(yè)品牌和形象，使員工的觀念、形象、素質(zhì)都能跟得上企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的需要。

總經(jīng)理的五個(gè)思維誤區(qū)

總經(jīng)理在實(shí)際工作中往往會(huì)存在以下思維誤區(qū)：

1.重視地位甚過于職責(zé)

過分重視自身的地位，而忽略了作為總經(jīng)理的職責(zé)，往往迷戀于行使權(quán)力的快感，卻沒有充分發(fā)揮統(tǒng)籌全局、制定戰(zhàn)略等總經(jīng)理應(yīng)有的作用。

2.重視人氣甚過于負(fù)責(zé)

為維持良好的人際關(guān)系，作為總經(jīng)理往往會(huì)在一些事務(wù)的處理上缺少原則和主見，聽?wèi){個(gè)別部門的不正常運(yùn)作，而不能嚴(yán)格按照有關(guān)規(guī)定擔(dān)負(fù)其全局管理的責(zé)任。

3.重視明確職能責(zé)任甚過于整體澄清狀況

過于重視明確職能部門的具體責(zé)任，而忽略了從整體上澄清狀況，使各部門不能體會(huì)全局戰(zhàn)略，達(dá)到通力合作的結(jié)果。

4.重視和諧甚過于沖突

認(rèn)為企業(yè)管理應(yīng)和為貴，和諧的環(huán)境最為重要，過分執(zhí)著于避免沖突，往往輕率地消除本應(yīng)存在的爭(zhēng)議，不能借助差異產(chǎn)生的問題來更好地得出利于全局的戰(zhàn)略。

5.重視是否被挑戰(zhàn)甚過于信賴

過多關(guān)注自己的權(quán)威是否受到了挑戰(zhàn)，時(shí)常注意自己的利益是否被損害，卻常常忽略給予中層管理者和員工應(yīng)有的信賴，沒有意識(shí)到信任他們才更有利于企業(yè)內(nèi)部在利益上達(dá)成一致，共同成長(zhǎng)。

【自檢2-1】

請(qǐng)您對(duì)自己的管理工作進(jìn)行自我反省，檢查是否存在以上的思維誤區(qū)，并作出相應(yīng)的改正計(jì)劃。