1、運營是什么？

最近有朋友加老付說他現(xiàn)在正從事內(nèi)容運營，想爭取換到更高大上的用戶運營或活動運營來，老付給他的建議是放平心態(tài)，不管哪種運營，都不是啥高大上不得了的工作。運營就是一件需要目標(biāo)導(dǎo)向和超強執(zhí)行力的活兒，和產(chǎn)品經(jīng)理的區(qū)別就是后者更強調(diào)對內(nèi)部資源的協(xié)調(diào)和整合，比如做平衡研發(fā)和運營的中間人，而運營則是外部和內(nèi)部都需要解決矛盾、滿足需求，如下圖，各自的交集關(guān)系以及交集比例不同代表角色分工和業(yè)務(wù)方向：

運營不是啥高尖端的技能，和正如之前沒有產(chǎn)品經(jīng)理一樣，人類社會的本質(zhì)就是分工協(xié)作，無非就是經(jīng)濟發(fā)展到這個階段需要分工的更細了，所以才產(chǎn)生了運營。老付覺得運營應(yīng)該是按照市場策略，結(jié)合銷售目標(biāo)，調(diào)查和反饋用戶需求給產(chǎn)品，通過運營手段配合產(chǎn)品迭代來做納新、促活、留存、轉(zhuǎn)化的過程。（可參考：用戶運營：從零到二十萬用戶產(chǎn)品的AARRR模型）所以說，運營人更多的是要求有行業(yè)理解（學(xué)習(xí)能力）、數(shù)據(jù)分析以及執(zhí)行能力。

拿老付曾經(jīng)的個人站長經(jīng)歷來說，市場策略就是根據(jù)所在行業(yè)宏觀發(fā)展情況以及目標(biāo)客戶需求情況，結(jié)合競品分析，制定的打法，簡單來說，就是要搞懂你所在行業(yè)今年蛋糕有多大、大家都流行吃什么蛋糕以及你能吃多大；而銷售目標(biāo)就是具體到你怎么吃了，是通過線上提升流量來讓用戶主動找你還是線下陌拜、圈層以及展會來主動找用戶；而運營則是在這個過程中把用戶的需求轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足需求的迭代產(chǎn)品，最終把用戶轉(zhuǎn)化變現(xiàn)完成銷售目標(biāo)，提高市場份額。

2、運營的本質(zhì)？在BAT和創(chuàng)業(yè)團隊做運營有什么不同？

那么弄清楚了運營是什么，那么運營的本質(zhì)是什么呢？首先我們要對運營進行一個分類，說到分類我相信很多同學(xué)都會娓娓道來，運營分為“內(nèi)容運營”、“活動運營”、“用戶運營”、“產(chǎn)品運營”、“社群運營”……你說的都沒錯！但是這些只能是在面試對付你的面試官或者吹牛皮的時候有用，在老付看來，運營就分為“有資本運營”和“零資本運營”。這里的資本不是狹義的指經(jīng)濟學(xué)上的資本，而是指有無品牌、平臺、人脈、行業(yè)積累、種子用戶以及產(chǎn)品抓手等。例如，在BAT或是TMD和在一個創(chuàng)業(yè)型公司做運營以及從零到壹和已有種子用戶中途接手的運營是有很大的本質(zhì)區(qū)別的。在有資本運營例如BAT中，對運營人的要求是內(nèi)部資源調(diào)用以及最大化利用能力，考驗的是協(xié)調(diào)、溝通、組織以及數(shù)據(jù)分析能力。所以，這就是為什么大公司對人才的綜合素質(zhì)要求很高。而零資本運營例如一窮二白的初創(chuàng)企業(yè)則是要求能充分了解和整合行業(yè)需求，帶領(lǐng)產(chǎn)品快速試錯、小步快跑，更多需要的是引入外部資源能力，考驗的是策劃、演講、商務(wù)拓展能力。當(dāng)你做運營越久，越會覺得運營的本質(zhì)其實就是通過調(diào)動內(nèi)部或外部的所有資源來進行某個聚焦目標(biāo)的整合后，達成一個目標(biāo)的過程。數(shù)據(jù)分析很多人會做、ppt很多人會講、運營工具很多人會用，但是資源整合卻不是人人都行，也許，這就能解釋為什么擁有行業(yè)背景，自帶未來業(yè)務(wù)相關(guān)資源的運營人才都很搶手以及為什么很多公司都只把運營部門設(shè)置在北上廣深而非二三線城市了。

3、怎么做好運營？

當(dāng)你領(lǐng)悟了運營是什么和運營的本質(zhì)后，我相信跟老付一樣，在努力成為一名好的運營人路上還是會磕磕絆絆，遇到很多困惑和問題。在這里，老付分享一點自己有限的經(jīng)驗：

第一、必須跟你的用戶做朋友

干哪一行就愛哪一行，俗話說“混圈子”，如果是正在做一款幼教類產(chǎn)品運營，那么你該做的，就是跟家長、老師以及孩子們成為朋友；如果你正在做一款家具類產(chǎn)品運營，那么你該做的，就是跟設(shè)計師、裝修公司、業(yè)主成為朋友，正如第1點所說，沒有深入理解把握用戶需求，（產(chǎn)品運營中必知的三個用戶心理及行業(yè)應(yīng)用案例）并且反饋到產(chǎn)品，那么你的產(chǎn)品就是閉門造車。（很多傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)都會有這個通病，喜歡自嗨）

第二、人脈整合和梳理

把你商業(yè)閉環(huán)中每個環(huán)節(jié)的相關(guān)或者同類的人脈畫上去。正如第2點所說，運營的本質(zhì)是做資源整合。那么，對于一個非小白已有運營經(jīng)驗的人來說，最重要的，就是對每個可能未來做整合的資源做梳理和分類。不過前提是一定要有某個聚焦目標(biāo)，這個可以是一個吸粉活動、一個換量、也可以是一次線下聯(lián)展，最重要的，是大家共贏，互不沖突。不然，人脈這東西，看得見摸得著但是用不上，或者用上了，也是用一次死一次。

第三、目標(biāo)聚焦，任務(wù)分解

作為運營領(lǐng)導(dǎo)級別，必須做到目標(biāo)聚焦，因為運營既對內(nèi)又對外，需要承擔(dān)的目標(biāo)太多，特別是小公司，基本上都是把運營當(dāng)市場、銷售來做，出現(xiàn)又要對銷售額負責(zé)，又要對數(shù)據(jù)負責(zé)，往往會迷失，不能形成合力。在制定kpi的時候，針對一個大目標(biāo)，例如年底達到5w注冊用戶,3w日活來進行階段性分解（一般按季度和月即可）比又是制定注冊用戶數(shù)又要考慮日活還要考核自媒體粉絲數(shù)或是簽約數(shù)甚至是不是精準(zhǔn)用戶等等要好得多。特別對于產(chǎn)品尚未成熟，盈利模式不清晰的創(chuàng)業(yè)型團隊來說，圍繞一個目標(biāo)干，先不考慮那么多才是最可能達到的。

把你的運營團隊每月把當(dāng)月的運營目標(biāo)和具體工作項列出來并擬定項目進度表張貼到小黑板上，對應(yīng)節(jié)點進行負責(zé)人簽字，這種傳統(tǒng)而有效的公布欄管理方式實戰(zhàn)中非常有效：

第四、善用運營工具，提高演講能力

運營的事情很雜，事無巨細，常說運營的成敗取決于執(zhí)行的細節(jié)，那么善用運營及管理工具能大幅提高工作效率。常用的工具我會在后面系列中詳細來說，這里大概說一下，線框圖及流程工具：MindManager xmind，不過我個人畫流程圖喜歡用ppt或axure；數(shù)據(jù)統(tǒng)計：百度統(tǒng)計（pc及競價）、友盟（移動端及pc端原cnzz）；趨勢分析：易觀、百度指數(shù)、數(shù)據(jù)魔方等；團隊協(xié)作：tower、釘釘、石墨文檔等；aso相關(guān)的：aso100、酷傳；產(chǎn)品運營類社區(qū)：人人都是產(chǎn)品經(jīng)理、鳥哥筆記、饅頭商學(xué)院、創(chuàng)業(yè)邦等；TMT資訊類：虎嗅、鈦媒體、36KR、知乎、chinaz、a5等；SEO：seowhy、百度站長平臺。

另外想說一句，如果你想做一名真正合格的運營者，一定要提高演講能力。（學(xué)好新年提加薪｜產(chǎn)品人不知道的五大PPT演講技巧及案例實操）最起碼，你不會想出現(xiàn)有一天當(dāng)你作為coo上臺向公眾介紹你產(chǎn)品的時候會慫。

第五、定期數(shù)據(jù)分析，用數(shù)據(jù)說話

這塊不想細展開，千萬不要認為數(shù)據(jù)分析是產(chǎn)品應(yīng)該做的事。要知道不管你是在運營一款千萬級產(chǎn)品還是幾十人的自媒體，數(shù)據(jù)分析都是性價比最高、真實度最好的衡量運營結(jié)果及針對性調(diào)整運營政策的手段。如果你在一家人事關(guān)系復(fù)雜的企業(yè)，那么這塊工作就尤為重要了，老付喜歡的是能用數(shù)據(jù)說話的就別BB~。

第六、參加行業(yè)交流、多學(xué)習(xí)多積累人脈

這點的重要性就不贅述，原因參考第二點，老付就說這么一個案例：老付09年創(chuàng)業(yè)的時候，認識一個創(chuàng)業(yè)伙伴，當(dāng)時有風(fēng)投有團隊有資源還是失敗了，不過這哥們特能混，圈內(nèi)人脈很廣，在短暫沉寂之后，再次出山，現(xiàn)在做游戲代運營及游戲流量分發(fā)，公司已經(jīng)幾百號人、月流水幾千萬。

4、運營團隊怎么建？如何考核

老付現(xiàn)在項目的運營團隊架構(gòu)圖

團隊組建還是看你是有資本運營還是零資本運營，有資本運營架構(gòu)已經(jīng)很完善，就算是新開項目，那么有錢有名氣可以任性的來。如果是零資本運營，那么在組建團隊方面，你至少需要一個有行業(yè)從業(yè)背景和一個懂新媒體傳播的內(nèi)容運營，此外一個好的策劃將會是你的第二個大腦，你還需要做活動運營，你的產(chǎn)品需要大量的活動。這就是運營的三個板塊。如果你是一個全功能的團隊，就是在運營這邊都是自己做，一般是BD(business development)，商業(yè)渠道拓展。最好條件允許的話，配備一個產(chǎn)品運營，一個又懂產(chǎn)品又懂運營的小伙伴，會讓你在跟產(chǎn)品博弈的時候省去很多麻煩：）。這樣就組成了你的運營團隊，你可以按照這些角色針對性的去找。老付自創(chuàng)的BD統(tǒng)計表如下，讓你的BD隊友定期進行BD情況匯總以及狀態(tài)描述，對于你非常有用：

老付用了不同顏色代表不同的狀態(tài)：

下面這個內(nèi)容也可供參考：“運營統(tǒng)籌分兩塊內(nèi)容，第一個是自動化運營，就是全部用流程、機制或者自動化工具配置出來，比如說常規(guī)的春節(jié)、五一、十一等，都是自動做好。另一個是突發(fā)的，比如說刷屏事件(熱點新聞等)，需要臨時戰(zhàn)斗小組，需要一個人來統(tǒng)籌，你要找到在這個策劃里頭的一個leader，除了日常的自動化運營以外，這種抓熱點的工作往往是非常重要的。我們大家往往刷刷屏就過去了，但是對于推廣來說，這都是特別好的商機，不容錯過。策劃在執(zhí)行方面也分為兩檔人，一檔人就是經(jīng)典的團隊，在活動策劃、品質(zhì)、風(fēng)控上面自由的人，另一檔在后面執(zhí)行的時候你可以簽字或外包的形式，讓他去執(zhí)行，只要做過活動策劃一般都能勝任。這是運營團隊的一個配置情況，可以按照這個角色去定向配置。”

關(guān)于運營團隊考核，老付認為一定要有一個明確清晰可達成的團隊整體目標(biāo)和拆分后分階段需要達成的各崗位的崗位目標(biāo)，這也是參考了目前大公司比較流行的OKR模式，例如老付自創(chuàng)的一個考核方法就是：

運營考核以個人部分[工作業(yè)務(wù)KPI（80%）+工作態(tài)度（20%）]+公共指標(biāo)庫兩方面作為考核依據(jù)，個人部分占80%，公共指標(biāo)庫占20%?？己宿k法為：

1、 個人部分按月根據(jù)工作內(nèi)容從運營組績效考核指標(biāo)總庫 中選取項目對運營進行考核；至少選擇三項（加分項目除外）。加分選項需達到一定條件后計入考核表；

2、 針對目前運營所需，個人工作包括三個部分，分別為本崗位日常工作，本崗位臨時工作，及其他（非本崗位）工作。本崗位臨時工作和其他工作根據(jù)當(dāng)月工作計劃作為考核項靈活調(diào)整或增減。

3、 表中引入權(quán)重，但是只是作為參考值，可根據(jù)階段工作重點進行權(quán)重的調(diào)整，但考核方法、規(guī)則等不能變動；

4、 考核結(jié)果按照完成程度分為三個檔次，例如：分別為80分、90分、100分；

5、 個人部分（工作業(yè)務(wù)KPI（80%）+工作態(tài)度（20%））+公共指標(biāo)庫總和為總得分，>90分可享額外獎勵，90分到100分為優(yōu)秀，80分到90分為良好，60分以下不合格。每月工作業(yè)務(wù)考核得分作為年終考核的依據(jù)。

6、 本月工作績效成績總分，總分低于60本月考核不合格，按總分與100的差值百分比系數(shù)扣除本月績效工資或崗位工資，如總分超過100即為本月考核優(yōu)秀按超過的分值乘以百分比系數(shù)記作額外績效獎勵。

7、 如果連續(xù)三月總分不到60，考慮轉(zhuǎn)崗或勸退。

8、 年終獎考核辦法以每月考核總分為重要依據(jù)， 分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四種。 系數(shù)為1.4、1、0.6、0

每月對團隊成員逐個自評和打分，然后折算成總分進行最終績效評定：

5、運營方案怎么寫？

這是老付最新的一個運營方案，運營方案簡單的來說，就是目標(biāo)是什么？怎么完成？需要多少錢？需要多少人？需要多少時間？老付這里用了5W1H來做的分析。

STEP1：目標(biāo)是什么？那么在制定目標(biāo)和拋出你的運營目標(biāo)之前，你可能需要引用整體項目的宏觀背景以及項目現(xiàn)狀、競品分析來從政策、數(shù)據(jù)和同行案例層面為你的目標(biāo)可行性做佐證。

STEP2：怎么完成？提出了你的運營目標(biāo)并做了可行性論證后，那么就要提出具體如何去完成的運營思路和方法，一般必須包含幾個要素：

（1）具體運營要做的事，即你現(xiàn)有的產(chǎn)品通過運營能滿足哪些用戶需求以及未來你期望通過運營產(chǎn)品來滿足用戶的哪些需求？

（2）做這些運營工作的時間和順序，即你運營的周期階段工作分解：

（3）運營所需費用預(yù)算：費用預(yù)算建議做細，也是按照類別、時間、事項、預(yù)期效果來分別羅列，再匯總。實際應(yīng)用中，預(yù)算一定要只多不少的原則來做。

（4）運營人員安排及結(jié)構(gòu)圖：你達到運營目標(biāo)所需要的人員職能、數(shù)量及結(jié)構(gòu)圖

（5）運營預(yù)估階段性成果及收益模式：