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任海濤:領(lǐng)導(dǎo)力的新法則：β型企業(yè)文化

企業(yè)管理

2016-01-20 13427

每個企業(yè)都希望創(chuàng)建適合自身發(fā)展的企業(yè)文化，企業(yè)文化只有融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，融入企業(yè)結(jié)構(gòu)中，才能幫助企業(yè)提高效率、增加效益、增強執(zhí)行力，相反，如果企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略不改變，就無法改變企業(yè)文化。
α型企業(yè)還是β型企業(yè)
企業(yè)在飛速變化的世界中要能快速、靈活地做出反應(yīng)。什么樣的企業(yè)文化能夠幫助企業(yè)達成這個目標(biāo)？我們發(fā)現(xiàn)，小企業(yè)沒有強大的管理機構(gòu)，反而容易掉頭，快速、靈活反應(yīng)；大型企業(yè)因存在官僚體制、等級制度而反應(yīng)行動緩慢。
大企業(yè)要建立的企業(yè)價值是持續(xù)安全保證型的。這種企業(yè)文化類型不愿意承擔(dān)風(fēng)險，從市場獲得反饋的速度很慢。這種企業(yè)的經(jīng)理認(rèn)為，我要對企業(yè)的市場戰(zhàn)略負責(zé)，經(jīng)理會做市場分析，或委托其它市場調(diào)研機構(gòu)進行市場判斷。然而，經(jīng)理是最不適合做市場分析和市場戰(zhàn)略的人，因為經(jīng)理的職位是最晚從市場或者員工那里得到市場反饋的。我們不需要經(jīng)理。經(jīng)理結(jié)構(gòu)經(jīng)理文化產(chǎn)生于工業(yè)革命時期，泰勒、福特們認(rèn)為員工不能自我進行管理，需要領(lǐng)導(dǎo)支持、指示才能去做工作。正是在這種陳舊的觀念下，形成我們當(dāng)今的管理結(jié)構(gòu)和管理水平。我們必須打破這種舊的管理結(jié)構(gòu)，因為市場是指揮棒，市場是上帝，市場給予我們回報。當(dāng)市場的光芒可以穿透企業(yè)組織，每一個人都能看見它時，市場才會在企業(yè)的各個角落起作用?！?br /> 目前有些成功的企業(yè)根本沒有經(jīng)理，我們稱之為β型企業(yè)，這類企業(yè)是隨著奧巴馬上臺后才引起大家注意的。奧巴馬競選小組由１８０名不同的專家組成，如今他們已經(jīng)注冊成為一家獨立的企業(yè)，并且迅速發(fā)展成４６０人的中型企業(yè)。我們都知道，在美國選舉中，競選小組要時刻監(jiān)控、觀察、研究競選者要在什么時間、什么地點說什么話，競爭對手都說了什么，選民對我方和競爭對手的演講和提出的戰(zhàn)略有什么反饋？競選小組每天要面對海量的不同信息，并要從這些信息中整理出競選者的戰(zhàn)略目標(biāo)，幫助奧巴馬去取得成功。在競選小組中沒有經(jīng)理這樣的職位，但競選小組是有組織并高效地運轉(zhuǎn)著，他們是怎么成功的？在采訪中，人們發(fā)現(xiàn)，被采訪對象不約而同地談到了三點：我們有共同的愿景，有共同的定位、都是競選小組的成員，還有共同的價值觀。而這三點恰恰是企業(yè)文化的基本內(nèi)容，因此企業(yè)運轉(zhuǎn)良好，一定要具備這三點要素。
Google公司對奧巴馬競選小組進行研究后，覺得可以借鑒。于是他們的公司不再有經(jīng)理。公司有CEO，但位置處于中間，不存在等級制度。公司成立時，有人問公司CEO：“公司將怎么推行市場，要做些什么？”得到的回答是：“為什么我要知道？我已經(jīng)雇了市場人員，他們應(yīng)該知道?！?br /> 那么到底什么是α型企業(yè)、什么是β型企業(yè)呢？舉一個生產(chǎn)型企業(yè)的例子，比如客戶投訴產(chǎn)品上有劃痕?？蛻羰紫葧?a target="_blank" style="color: black;" >銷售人員反映這個問題，銷售人員匯報給銷售經(jīng)理，銷售經(jīng)理再將投訴轉(zhuǎn)交給生產(chǎn)經(jīng)理，生產(chǎn)經(jīng)理要查明誰生產(chǎn)了不合格產(chǎn)品，要受到處罰。于是生產(chǎn)經(jīng)理將班長叫來，由班長負責(zé)調(diào)查誰生產(chǎn)了不合格產(chǎn)品。也許費了一番周折終于查出是誰干的，但這個信息要很久才能傳遞到工人那里，而且在整個溝通程序中，有多少客戶的信息被損失掉了？因此當(dāng)這個工人為此受到懲罰時，他會改變嗎？這種存在等級劃分的企業(yè)被稱為“α型企業(yè)”。在這種企業(yè)中，具有領(lǐng)導(dǎo)地位具有的“α型”的人，往往很強勢，他們愿意自己先獲得信息，然后給人下指令。但正是這種強勢領(lǐng)導(dǎo)“培養(yǎng)”了具有依賴性、缺乏積極性的員工。如果有經(jīng)理，員工自己就不會去承擔(dān)責(zé)任：他掙得比我多，職位比我高，他應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任，公司雇傭經(jīng)理就是要告訴我該做什么、不需要做什么，我作為員工提出建議的話，沒準(zhǔn)兒還受到批評。企業(yè)中的經(jīng)理就像家庭中的父母，經(jīng)理對員工就像父母對孩子一樣呵護、斥責(zé)，如果一個企業(yè)員工在這種環(huán)境下，永遠不會成長。強勢經(jīng)理往往試圖運用新的管理戰(zhàn)略找出解決員工缺乏積極性的辦法，但世界上沒有任何一種管理方案能夠幫助企業(yè)改善這種情況。
在β型企業(yè)中卻是另外一種情況。同樣是產(chǎn)品有瑕疵，客戶投訴，銷售人員會將郵件直接轉(zhuǎn)發(fā)生產(chǎn)部門，生產(chǎn)部門馬上開會討論為什么會出現(xiàn)瑕疵?？赡苡袀€員工會說，我們用的工具存在問題，一旦操作有點偏差就會導(dǎo)致劃痕，必須購買合適的工具。β型企業(yè)是由一個個小單元組成的，每個小組、團隊都有自己的預(yù)算，因此可能小組其他成員說，花費太大并提出了別的意見，這樣能夠用最短、最快的程序?qū)ふ业饺绾胃倪M生產(chǎn)工藝，以最少的資金來改變錯誤。他們不需要請示任何人，不需要得到批準(zhǔn)就可以作，完全獨立自主。但在“α型企業(yè)”中截然不同。他們可能會想到要成立質(zhì)量管理部，會在生產(chǎn)中加入一個質(zhì)量監(jiān)控環(huán)節(jié)，雇傭更多的人，花費更多資金，機構(gòu)更“健全”。這樣顧客可能會暫時滿意，但生產(chǎn)中誤差率并不會減少，反而更高，這是事實。因為員工會認(rèn)為，既然成立了質(zhì)量部，那么在生產(chǎn)中我就不需要特別仔細地檢查，因為下一道工序會有人做這件事。這樣責(zé)任再一次被放到別人身上，企業(yè)為此增加了很多管理環(huán)節(jié)和支出，但問題可能還是得不到解決。如果問題產(chǎn)生的原因能夠從根源上得到排除，那么質(zhì)量監(jiān)控就是多余的了。
“誰要為他自己的決定負責(zé)任，他就會負責(zé)任地做出決定。誰負責(zé)任地做出決定，他便會果斷地行動?！?br />通向β型世界的道路
β型企業(yè)的數(shù)量正在不斷增長。由于β型企業(yè)放棄了一切阻礙員工自然發(fā)展的東西，如計劃、強制、特權(quán)、部門、目標(biāo)、協(xié)議、監(jiān)控和獎勵，所以可以更接近客戶和市場。我們從α型和β型企業(yè)的五點不同中，可以看到通向β型企業(yè)文化的道路。
一、員工行動自由度。企業(yè)員工要擁有決定的自由權(quán)（針對市場而非針對經(jīng)理）才有革新的潛力。α型企業(yè)是一種生產(chǎn)銷售模式，先生產(chǎn)后推進市場；β型企業(yè)的生產(chǎn)和銷售是同時鏈接的，首先推進然后生產(chǎn)，是一種拉動式商業(yè)模式，直接銷售，這種方法更加迅速有效，效益更高。α型企業(yè)認(rèn)為要讓員工有成果、產(chǎn)出，就必須有人推動員工工作，經(jīng)理職位因此應(yīng)運而生。經(jīng)理就像父母對待孩子，通過獎勵和懲罰來推動員工工作，但這種方式往往不起作用。員工想的是犯了錯誤如何不被發(fā)現(xiàn)、不受懲罰，而一旦沒有獎勵就沒有動力和干勁，這樣員工永遠都不會自覺自立。在β型企業(yè)中，企業(yè)的目標(biāo)和責(zé)任被分?jǐn)偟矫總€員工身上，員工被賦予自由發(fā)展空間，他們的工作效率會得到提高。因為人在接受一項工作的挑戰(zhàn)時會有動力，而在接受指令去做事時，一般沒有動力，但企業(yè)需要員工能夠自覺、獨立承擔(dān)責(zé)任，尤其在企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、企業(yè)信譽方面。在α型企業(yè)中，要通過獎勵、懲罰有時甚至是賄賂來提高員工的產(chǎn)出和成果，β型企業(yè)中企業(yè)員工會自我激勵，員工認(rèn)為通過工作能獲得知識，帶給我成長，取得人生的更大成果。
二、企業(yè)責(zé)任。α型企業(yè)中存在階層制度，上級給下級明確的指示，機構(gòu)龐大，產(chǎn)生官僚作風(fēng)，沒人愿意承擔(dān)責(zé)任，總是推給別人、別的部門，導(dǎo)致部門之間的斗爭、隔離和部門保護主義；β型企業(yè)中的部門呈網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，是若干小型企業(yè)的大集合，崇尚內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。α型企業(yè)實行上級對下級監(jiān)控，借助外力工作；β型企業(yè)自我監(jiān)控，不存在外部的質(zhì)量監(jiān)督系統(tǒng)。α型企業(yè)中有專門的銷售部門，負責(zé)產(chǎn)品銷售，還有市場營銷部門。銷售業(yè)績不好，銷售部門會指責(zé)營銷部門沒有很好地拓展市場，沒有提供漂亮的產(chǎn)品說明書，而營銷部門會指責(zé)產(chǎn)品發(fā)展部門：我們營銷部門做得不好，這是事實，但設(shè)計發(fā)展部門沒有給我們提供很好的信息，在α型企業(yè)中，所有的責(zé)任都能推到別的部門身上；在β型企業(yè)中有企業(yè)單元，由不超過１５人組成。與企業(yè)各個部門不同，這些員工完全可以獨立自主工作，企業(yè)單元做業(yè)務(wù)，自負盈虧，全員營銷。
三、領(lǐng)導(dǎo)力。α型企業(yè)存在各級領(lǐng)導(dǎo)，自上而下傳達命令交代任務(wù)、監(jiān)控管理，經(jīng)理職位非常重要，負責(zé)企業(yè)愿景；在β型企業(yè)中，沒有經(jīng)理，所有人都有愿景，并對愿景負責(zé)。
四、企業(yè)文化氛圍。α型企業(yè)相信努力就會成功，知識就是力量，要聽領(lǐng)導(dǎo)的話；β型企業(yè)強調(diào)彼此相互完成工作，相信知識是短暫的，能力創(chuàng)造成功，要聆聽市場。
五、對成功的追求。對α型企業(yè)來說，重要的是大——多。優(yōu)先目標(biāo)是企業(yè)做大和市場份額加大；對β型企業(yè)來說，平均之上的質(zhì)量和效率是重要的，一定要擁有最好的質(zhì)量和成本。
我們需要新的領(lǐng)導(dǎo)方式，不需要經(jīng)理，不以職位高低來開展工作。所有人都有共同的愿景、身份定位、價值觀。企業(yè)由企業(yè)單元組成，共同創(chuàng)造企業(yè)的成功。要達到這些，企業(yè)需要擁有成功的八項能力：責(zé)任、激勵、信息、資源管理、靈活性、工作法、環(huán)境和創(chuàng)新。企業(yè)獲得成功和生存的能力，可以通過學(xué)習(xí)學(xué)到，同時需要領(lǐng)導(dǎo)力將企業(yè)成功的八項能力引導(dǎo)到企業(yè)單元中，使企業(yè)走向成功。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)需要優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)力，通過溝通優(yōu)化和個人優(yōu)化獲得改善提高，從而在企業(yè)各個單元中實現(xiàn)溝通和自我管理的成功，這樣才能在企業(yè)中逐步營造出β型企業(yè)文化氛圍。
并非西方思想
目前傳統(tǒng)的管理方法和經(jīng)營理念，是基于過去對人的錯誤理解和認(rèn)識，它們已經(jīng)過時，是無法延續(xù)的模式，需要摒棄。我們需要更加獨立、靈活的員工，我們不需要那些不斷在耳邊告訴我們應(yīng)該做什么、不該做什么、反復(fù)給我們灌輸各種思想的經(jīng)理，因此，自上而下的目標(biāo)，職能、部門、預(yù)算、獎金都應(yīng)該取消，企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)該由企業(yè)基層發(fā)起、制定。所謂的獎金只是能短暫激勵員工的方式，企業(yè)預(yù)算也不能由上層制定，要由基層負責(zé)，就是說企業(yè)要分成若干個單元，每個單元必須像一個小型企業(yè)一樣工作，這些小型企業(yè)有自己的目標(biāo)、預(yù)算、盈虧核算，管理制度，這些小型企業(yè)單元會派出一名代表，而不是經(jīng)理進入董事會，共同的　愿景、身份定位和價值觀是組建基礎(chǔ)，給予組織結(jié)構(gòu)必要的支撐，和奧巴馬競選小組一樣。企業(yè)ＣＥＯ、人力資源部以及信息部等組成“組織商店”，企業(yè)單元從“組織商店”里購買所需要的服務(wù)。β型企業(yè)中的員工相互監(jiān)控、相互管理、相互學(xué)習(xí)，因此這種組織的生產(chǎn)效率更高。最后，員工工資必須公平，不能根據(jù)職位支付工資，而要根據(jù)員工付出的勞動支付報酬。
這些比較新的思想在世界上還沒有更多的經(jīng)驗，但如果說這是西方的、國外的思想，這種觀點是不正確的。β型企業(yè)經(jīng)營模式是由心理學(xué)發(fā)展研究出來的，β型企業(yè)企業(yè)是在研究人是如何運行的基礎(chǔ)上得出的、關(guān)于企業(yè)發(fā)展中相應(yīng)地文化發(fā)展的結(jié)論。如今，愿意接受并實踐這種類型的企業(yè)均發(fā)展極為迅速，尤其在開拓新市場、做出新決策時，更顯示出其與眾不同的速度和靈活性。目前世界上已有四個著名公司Google、蘋果公司、奧巴馬助選公司和南太平洋航空公司導(dǎo)入了β型企業(yè)文化，這些公司均發(fā)展成為世界上極具有革新力的公司。
建立β型企業(yè)的步驟我們已經(jīng)很清楚，接下來要做的就是如何變革。

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