精益企業(yè)追求的卓越永續(xù)經(jīng)營，最終要靠忠誠、有能力、踐行公司核心價值觀的人的創(chuàng)造性的活動來執(zhí)行來實(shí)現(xiàn)。當(dāng)企業(yè)僅僅面臨精益改善帶來的人員節(jié)省的時候，如何妥善處理富余的員工是非常關(guān)鍵的。精益改善的目的不是裁員，而是為員工創(chuàng)造一個更好的平臺？ 

    精益改善，給人最直接的印象就是提倡“少人化”, 但精益提倡“少人化”但絕不等于簡單的裁員。隨著精益推行的深入，一些方法和工具的應(yīng)用產(chǎn)生效果，產(chǎn)線效率不斷提高、公司運(yùn)作流程得到優(yōu)化，部分現(xiàn)有員工將暫時變得富余。如何處理多出來的員工，是推行精益的企業(yè)必須首先面對的最基本、最敏感的問題，也考驗(yàn)著管理者的企業(yè)管理思想與智慧。

    精益宏偉大廈的“地基”，是以人為本、人性尊重。其實(shí)從精益“尊重人性”的基本思想來看，“杜絕浪費(fèi)”最終是通過優(yōu)化來提高人均生產(chǎn)效率，而確實(shí)有人員富余出來的則往往被安排提升管理、轉(zhuǎn)崗、培訓(xùn)等其他崗位，讓他們在新崗位為公司創(chuàng)造更多效益。

    精益標(biāo)桿日本豐田汽車公司，秉承“尊重人性和持續(xù)改善”的核心文化，培養(yǎng)人、成就人，而不是淘汰人。公司制定了不解雇員工的政策，無論是在內(nèi)部還是在參與供應(yīng)商的精益推行時，首先要求高層必須承諾這個首要條件。讓員工感受到公司就是自己的家的文化，以解決員工的后顧之憂、保障員工的積極性和工作熱情。所以豐田的員工才會以公司為家，全身心投入自己的精力和創(chuàng)造力，企業(yè)才能持續(xù)煥發(fā)出旺盛的生命力。豐田的的這種核心文化，閃耀著人性的光芒，完整地詮釋了馬斯洛的需求層次理論。

    在2008年全球金融危機(jī)以后，一些深陷經(jīng)營困境或被并購的公司實(shí)施強(qiáng)制裁員，急于追求短期成本降低、財(cái)報(bào)好看，這并非精益的價值觀所在。如果一個企業(yè)直接把精益改善后暫時多出來的員工直接解雇，會發(fā)生什么事情？

    1. 管理層將喪失員工的信任。這種行為勢必造成被裁員工與管理者的對立，傷害到公司內(nèi)部的幸存者，擔(dān)憂、焦慮、不信任等負(fù)面情緒往往令幸存者們的工作士氣受到明顯的影響，有的甚至開始打算為自己找新的出路。 

    2. 精益推行很快就會停滯，不再起作用了?；鶎尤藛T的士氣決定了改善的推進(jìn)，絕無動力去為淘汰自己和同事而繼續(xù)努力參與任何改善。

    3. 精益文化乃至企業(yè)的文化就會成為無根之木、無源之水。一波波不恰當(dāng)?shù)牟脝T，甚至僅僅是謠言，就會令員工乃至執(zhí)行者的心靈訴求從自我實(shí)現(xiàn)直接降低到職場安全，很難組建有效的、真誠合作的跨功能高效團(tuán)隊(duì)，積極主動甚至創(chuàng)造性地解決問題以變得更難求了。

    那么，中國企業(yè)到底應(yīng)該如何處理精益改善多出來的員工呢？我們做過精益推行輔導(dǎo)過的國內(nèi)企業(yè)，大多本來產(chǎn)出是瓶頸、勞動力短缺，富余人員會馬上通過轉(zhuǎn)崗到別的生產(chǎn)線或管理崗位，只要做好新崗位培訓(xùn)就可以圓滿解決問題；但如果企業(yè)要想在策略上保持人力資源最大的彈性，則要針對不同情況綜合考慮選擇合適的一體化方案來處理。下面謹(jǐn)介紹幾個常用工具供大家參考（如表7-1所示）。

表7-1 改善多出來員工的處理方式

       眾所周知，中國本土企業(yè)自08年全球金融危機(jī)以來，面臨越來越嚴(yán)峻的勞動力短缺，自我意識強(qiáng)、難管理的80、90后企業(yè)員工成為主力軍，企業(yè)流失率高企，舊的管理模式逐漸失效，因此推行精益實(shí)現(xiàn)人性化管理轉(zhuǎn)型已是大勢所趨。這就要求企業(yè)管理者與時俱進(jìn)，踐行人性尊重的精益理念，靜下心來投資建設(shè)企業(yè)文化和人才培養(yǎng)機(jī)制，愛護(hù)員工如同愛護(hù)家人，提高員工的忠誠度，增強(qiáng)企業(yè)的歸屬感、凝聚力，穩(wěn)定企業(yè)精益運(yùn)營的企業(yè)文化基石，為最終企業(yè)管理成功完成精益轉(zhuǎn)型成為可持續(xù)發(fā)展的卓越運(yùn)營企業(yè)打下良好的基礎(chǔ)。