實現(xiàn)“連續(xù)流”的最直接效果是縮減或取消了搬運，減少了搬運人員，當(dāng)然也就消減了對搬運工的管理成本；與此同時，“連續(xù)流”也是生產(chǎn)是生產(chǎn)管理的一大進步，在“連續(xù)流”的生產(chǎn)過程中會更多地暴露以前生產(chǎn)方式中不能暴露的問題，這對生產(chǎn)系統(tǒng)管理的完善是一個改進的機會。

   陳主任是中部某城市一家重工行業(yè)的機加車間主任，最近他 一直為車間管理問題頭疼不已：上周已經(jīng)連續(xù)有5個員工向他提出辭職申請，這5個員工是公司招聘來的搬運工， 在這個公司里面，其他人對他們的稱呼更加直白—— “力工”。事實上，陳主任知道這是遲早的事情，因為這些力工的勞動負荷太大，而工資又比較低，年輕人是根本不會接受；可是誰知道，這次挑選的5個員工全是40歲左右，卻仍然沒辦法勝任。這一次，陳主任不得不硬著頭皮去經(jīng)理辦公室...

   陳主任“黃經(jīng)理，我車間的5個力工已經(jīng)相繼離職或者換崗了，我覺得這個崗位很難留人，除非增加工資。”

   黃經(jīng)理“講講你的理由？”

   陳主任“工作太辛苦。他們每天要把幾十甚至上百斤重的鋼板從一個車間搬到另一個車間，空間大地方可以用行吊或拖車，有的地方只能肩扛手抬，一天工作下來，必定一身汗水，一般人根本忍受不了；除了費力氣，力工也覺得工作沒什么意思，所以我覺得除非增加工資，否則根本沒辦法留人?！?/span>

   黃經(jīng)理“你有詳細測量一下他們的工作內(nèi)容和工作量嗎？”

   陳主任“還沒有?！?/span>

   黃經(jīng)理“你去跟蹤一天他們的工作內(nèi)容，測量一下工作時間、搬運路線、搬運距離，然后再向我提出申請?！?/span>

   申請沒有得到批準(zhǔn)，黃經(jīng)理很是郁悶，但他還是認真完成了黃經(jīng)理布置的任務(wù)。兩天后，陳經(jīng)理拿著車間布局圖和測量結(jié)果再次進入了經(jīng)理辦公室。

   陳主任“黃經(jīng)理，你布置的任務(wù)我完成了?！?/span>

   黃經(jīng)理“講講看?！?/span>

   陳主任攤開車間布局圖（如圖），向黃經(jīng)理展示：“我們車間的產(chǎn)品需要經(jīng)過4道工序：焊框架、鑲板、匯裝、打磨、噴漆，力工需要用行車、叉車，或者肩扛手抬把鋼板從第一個工序到最后一個工序；每臺司機室的搬運距離至少300米，每個力工每天最少搬運20臺，各種零部件加起來至少搬運距離10公里；車間在制品庫存33臺，生產(chǎn)周期5天?！?/span>

   黃經(jīng)理“工作量確實很大，也很辛苦。不過問題是，為什么需要搬運這么長距離？”

   陳主任“因為我們的4道工序不是在一起的，距離很遠，所以必須搬運?！?/span>

   黃經(jīng)理“可以試試把4道工序串聯(lián)在一起，實現(xiàn)連續(xù)流嗎？”

   陳主任“以前沒有嘗試過?！?/span>

   黃經(jīng)理“盡管試試看！反正我是不可能同意給不增值的工作通過加工資來解決問題的?！?/span> 

   經(jīng)過黃經(jīng)理的點撥，陳主任也覺得確實有問題，于是領(lǐng)命而去。1個月以后，陳主任興奮的向黃經(jīng)理報告..

   陳主任“太好了，我現(xiàn)在根本不用擔(dān)心力工的問題了?！?/span>

   黃經(jīng)理“講講看。”

   陳主任“我們把四道工序連接在一起，建立了一條連續(xù)流的產(chǎn)線（如圖12-1所示），還設(shè)計了一個節(jié)拍；焊接完一道工序，馬上被牽引到下一道工序，根本不需要力工來搬運了。我沒問題解決了，我再也不用為力工辭職的問題頭疼了；這比我之前的預(yù)期好太多了！”

圖12-1   改善后的連續(xù)流生產(chǎn)線

   黃經(jīng)理“恭喜你！”   

   這是一個很好的案例。案例中的車間由于實現(xiàn)了連續(xù)流，從而取消了搬運，減少了搬運人員，于是由于這些機械、簡單、重復(fù)、勞動量大的搬運而造成的人員流失也就避免了；與此同時，連續(xù)流還縮短了制造周期，提高了生產(chǎn)效率。

   1. 怎么理解“連續(xù)流”

   在精益術(shù)語中，“連續(xù)流”即是按照產(chǎn)品的工藝流程順序?qū)⒉煌脑O(shè)備或其他制造資源排列在一起組成生產(chǎn)線，產(chǎn)品在加工過程中沒有停滯和等待。這樣的生產(chǎn)線時常被稱為“連續(xù)流生產(chǎn)線”或 “單元線”，有的生產(chǎn)線又由于加工和流轉(zhuǎn)批量近似為1，有時人們也稱之為“單件流”。

   實現(xiàn)連續(xù)流，重點是盡可能的將生產(chǎn)流程連起來，從第一個工作流程（或工序）開始到   最后一個流程（或工序）結(jié)束，實現(xiàn)連續(xù)流動，中間不設(shè)倉庫和中轉(zhuǎn)站，減少了搬運人員；由于前后流程（工序）是統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一管理，生產(chǎn)的一致性較強，減少了等待浪費，因此提高了生產(chǎn)效率，并縮短了制造周期，同時也減少了管理成本。

   還有一個非常重要的作用是，連續(xù)流生產(chǎn)在很大程度上增進了團隊作業(yè)，孤島式的布局使員工之間形成單獨的個人，而連續(xù)流生產(chǎn)線方式，所有的員工必須以團隊的方式工作，相互配合協(xié)作。

   2. 如何實現(xiàn)“連續(xù)流”

   實現(xiàn)連續(xù)流，可以從一下幾個方面開展改善活動：

   1) 按加工順序排列設(shè)備

   在一些工廠中經(jīng)?？梢钥吹剑煌ば虻募庸ぴO(shè)備之間的距離非常遠，加工過程中產(chǎn)生的中間產(chǎn)品需要花費較多時間和人力才能搬運到下一道工序，這樣的現(xiàn)象被稱為孤島式布局?！?/span>連續(xù)流”生產(chǎn)要求放棄按設(shè)備類型排列的布局，而是按照加工順序來排列生產(chǎn)設(shè)備，避免孤島現(xiàn)象的出現(xiàn)，盡可能使設(shè)備的布置流水線化。

   2) 按節(jié)拍進行生產(chǎn)

   “連續(xù)流”生產(chǎn)還要求各道工序嚴格按照一定的節(jié)拍進行生產(chǎn)。如果各道工序的生產(chǎn)節(jié)拍不一致，將會出現(xiàn)產(chǎn)品積壓或停滯，無法形成“連續(xù)流”。因此，應(yīng)該合理安排作業(yè)內(nèi)容，根ECRS原則，讓大家的工作均衡，每一道工序都按節(jié)拍進行生產(chǎn)，從而使整個生產(chǎn)過程順暢。

   3) 站立式走動作業(yè)

   在很多工廠的生產(chǎn)現(xiàn)場都可以看到，工人們幾乎都坐著工作，他們的很多動作都屬于浪費。從JIT的角度來講，為了調(diào)整生產(chǎn)節(jié)拍，有可能需要一個人同時操作兩個或多個設(shè)備，這就要求作業(yè)人員不能坐著工作，而應(yīng)該采用站立走動的作業(yè)方式，從而提高工作效率。

   4) 培養(yǎng)多能工

   在傳統(tǒng)生產(chǎn)方式中，工人通常只會操作一種設(shè)備。當(dāng)A設(shè)備的生產(chǎn)能力很強而B設(shè)備的生產(chǎn)能力較弱時，很容易造成A設(shè)備的操作工人空閑而B設(shè)備的操作工人過于繁忙，從而導(dǎo)致生產(chǎn)不均衡。因此，“連續(xù)流”生產(chǎn)要求工人能夠操作多臺生產(chǎn)設(shè)備，通過培養(yǎng)多能工來均衡整個生產(chǎn)節(jié)拍。此外，培養(yǎng)多能工還有利于人員的增加或減少。

   5) 使用小型、便宜的設(shè)備

   由于大型設(shè)備的生產(chǎn)能力很強，速度快，不利于連續(xù)流的實現(xiàn)，從而導(dǎo)致大量的中間產(chǎn)品積壓。此外，大型設(shè)備還會造成投資和占地面積的增加。因此，JIT不主張采用自動化程度高、生產(chǎn)批量大并且貴重的設(shè)備，主張采用小型、便宜的設(shè)備，這樣不但投資少，而且靈活性高。

   6) “U”型布置

   如果將生產(chǎn)設(shè)備一字擺開，工人從第一臺設(shè)備到最后一臺設(shè)備就需要走動很遠的距離，從而造成嚴重的人力浪費。因此，“連續(xù)流”生產(chǎn)常常將生產(chǎn)設(shè)備按照“U”字型來排列，從入口到出口形成一個完整的“U”型，這樣就可以大量的減少由于不同工序之間的傳遞而造成的走動，減少時間和搬運的浪費，增加生產(chǎn)效率。

   7) 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化

   作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化就是要求每一個崗位、每一道工序都有一份標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書，然后檢查員工是否按照作業(yè)指導(dǎo)書的要求工作，這樣就能強制員工嚴格按照既定的生產(chǎn)節(jié)拍進行生產(chǎn)。通過標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，降低員工的隨意性，同時，方便新員工的學(xué)習(xí)。

   3. 推行“連續(xù)流”的挑戰(zhàn)

   并不是在任何的情況下盲目推行連續(xù)流都是有益的，實現(xiàn)連續(xù)流也需要一定的前提，換句話講，推行連續(xù)流也面臨著一些挑戰(zhàn)：

   1) 穩(wěn)定的設(shè)備

   “連續(xù)流”生產(chǎn)因為把多臺設(shè)備按照工序一次串聯(lián)在一起，所以一旦有其中一臺設(shè)備出現(xiàn)故障，那么其他設(shè)備只能停下來等待，從而造成整條線的停產(chǎn)，所以只有相對穩(wěn)定的設(shè)備才適合推行連續(xù)流。

   2) 柔性的設(shè)備

   小批量、多品訂單是現(xiàn)在企業(yè)面臨的生產(chǎn)難題，建立“連續(xù)流”的生產(chǎn)線，同樣面臨著頻繁換線的挑戰(zhàn)，所以使用柔性、可移動、易安裝的設(shè)備對于實現(xiàn)和保證連續(xù)流是很有益處的。

   3) 快速切換、快速換線

   同樣道理，面臨著頻繁換線的挑戰(zhàn)，連續(xù)流產(chǎn)線需要快速的應(yīng)對能力，只有能夠快速換模的設(shè)備、快速切換的產(chǎn)線才能應(yīng)對連續(xù)生產(chǎn)。

   4) 品質(zhì)穩(wěn)定

   不良率高、品質(zhì)不穩(wěn)定的工序組是不合適建立連續(xù)流產(chǎn)線的，因為某一道工序的質(zhì)量異常就會造成整條線的停產(chǎn)；或者返修品很多，也不能保證正常下線，所以穩(wěn)定的品質(zhì)也是創(chuàng)建連續(xù)流的條件之一。

   5) 團隊合作

   連續(xù)流打破了單人、單臺設(shè)備的孤島布局，傳統(tǒng)的計件制也不適合連續(xù)流的計酬方式，所以連續(xù)流提倡團隊合作，建立薪酬計時制或團體計件制，營建集體氛圍。

   總而言之，推行“連續(xù)流”的最直接效果是縮減或取消了搬運，減少了搬運人員，當(dāng)然也就消減了對搬運工的管理成本職；與此同時，“連續(xù)流”也是生產(chǎn)是生產(chǎn)管理的一大進步，但對生產(chǎn)系統(tǒng)PMC的計劃、采購的交付周期、生產(chǎn)的現(xiàn)場管理也提出了更高的要求，在“連續(xù)流”的生產(chǎn)過程中會更多地暴露以前生產(chǎn)方式中不能暴露的問題，這對生產(chǎn)系統(tǒng)管理的完善是一個改進的機會。通過連續(xù)流生產(chǎn)，員工建立團隊協(xié)作關(guān)系，增進員工的歸屬感。