應充分認知和理解8090后中國新一代員工的特點和訴求，創(chuàng)造一種適他們的精益生產推行模式，讓新一代員工更快更好的接受和參與精益改善活動，避免逆反和不滿情緒的產生。

   很多企業(yè)在推行精益時都會面臨一個困惑：企業(yè)的員工大多是8090后，以什么樣的方式推進精益活動才能適應8090后的特征呢？

   我們時常聽到企業(yè)老總和部門經理們推行精益時有所抱怨：“真搞不懂8090后員工是怎么想的，公司在改善時已經充分考慮他們的利益，我們對他們已足夠寬容和讓步了，但好象總也調動不起他們的參與和熱情!”，而8090后員工也在抱怨說：“為什么做領導就不能換位思考來理解一下我們的真正訴求？我們很樂意參與到改善的各種活動中去，但目前的情況是，各種做法好像都沒法讓我興奮，那不是我喜歡的方式?！?/span>

   我們常常問企業(yè)老總或者部門經理一個問題：“你對愚公移山怎么看？如果你是愚公，你會怎么做？”愚公移山是個為了體現其毅力的神話故事，但是當我們在工作中遇到類似的問題時，我們是不可能去移山的，能做的就是適應環(huán)境，改變自己，搬到山的那一邊。當今社會8090后員工已經變成社會的主流，這個是不可否定的事實，這座“山”是搬不動的，那么作為企業(yè)管理者的我們，能做的就是調整我們自己，適應他們。

   在此之前，先讓我們來一起認識一下什么是8090后，他們成長在改革開放碩果累累、社會穩(wěn)定、市場繁榮、國民經濟步入高速發(fā)展的軌道的時期；他們成長在建國以來最開放的時期，大量西方文化的涌入，沖擊著他們正在形成的價值觀、人生觀，意識形態(tài)的多元化，讓他們對傳統(tǒng)文化對社會規(guī)范充滿質疑；他們成長在經濟收入快速增加的時期，有獨生子女的特殊性。所有的這些，造成了他們以自我為中心，追求快樂前衛(wèi)，追求平等、尊嚴，個性張揚，追求個人價值，喜愛平等自由的溝通。

   基于馬斯洛需求層次理論（如圖11-1），看看我們8090后員工的需求屬于哪個層次，顯然他們的需求已經超越了底層的生理需求和安全需求、歸屬需求，直接跳躍至更高的第三層、第四層、第五層需求，即歸屬需求、尊重需求和自我實現。也就是說他們已經從60年代的需要解決溫飽問題和70年代的需要解決安全需求的初級階段跨越到了中高級階段---歸屬需求和尊重需求。

圖11-1馬斯洛人性需求模型

   既然如此，我們在推行精益的時候，應該如何順應8090后員工的特點來組織精益活動呢？最重要的是必須充分理解8090后員工的三大需求即歸屬需求、尊重需求和自我實現需求，從這三方面的調整精益推行的思路和方式。

   一、精益改善要能滿足員的歸屬需求：通過精益改善活動的開展，打造出一個互動、互助、協(xié)作的團隊氛圍及風格，使員工在參與改善的過程中逐步建立起一種信任和協(xié)作而形成一個以改善為核心的團隊。

   1. 以QC小組或提案為基礎，建立協(xié)作團隊。建立小組學習、互動、成長的環(huán)境和機制。

   2. 組織豐富多樣、活潑趣味的精益活動。8090后的年輕一代員工不喜歡機械、單一的培訓和活動，他們更喜歡并樂于參與到趣味、活潑、創(chuàng)意的各種精益活動，比如精益知識漫畫、精益晚會、精益沙龍、精益之旅等活動。

   二、精益改善要能滿足員的尊重需求: 員工的尊重需求可分為自尊、他尊和權力欲三方面。

   1. 滿足員工的“自尊”

   a) 首先要轉變勞動力的觀念，把人當做資源，是豐田公司人性尊重的非常重要的一個理念，勞動力是公司最大的資源，而不要把它當成公司的包袱，既然勞動力當成資源，那么我們就要用對待資源的方法來對待我們8090后員工。比如，當我們精益改善到一定程度時，短期就可以看到有一些員工多出來，如果公司簡單的將多出來的員工進行裁員，就會讓留下來的員工感覺“唇亡齒寒”，感覺不到自己的尊嚴。

   b) 盡可能創(chuàng)造多的讓員工展示自我的平臺，比如通過精益晨會等機會，讓員工有上臺發(fā)表自己看法的空間。提倡改善提案，給員工發(fā)揮8090的創(chuàng)造力的平臺，讓員工能夠享受到精益生產變革和日常改善的樂趣，增強員工的參與性和成就感。同時將相關的精益改善成果進行展示，加以相關的獎勵機制進行肯定，得以讓員工可以感到自豪和榮譽，讓員工的自尊心得到滿足。

   2. 滿足員工的“他尊”

   a) 命令式的管理方式，在8090后員工身上已經完全行不通了，他們不再忍氣吞聲，他們需要得到別人的尊重，他們希望得到公司的關注，希望得到公司的相關培訓。所以我們要給8090后員工一個平臺，把他們善長的思考力和創(chuàng)造力發(fā)揮出來，讓他們參與到改善中來。如果把他們當成局外人，制定好規(guī)則后，直接命令他們來執(zhí)行，結果往往適得其反。

   b) 把他們培訓成多技能工，會讓員工感覺自己是公司的重要組成部分，自己受到了公司的尊重，同時多技能工可以讓員工看到自己的以后的發(fā)展方向，產生向上的動力，既然工作是個不斷學習的過程，那么自己就沒有必要離開公司了。

   c) 多使用一些自動化、省力化的設備、工裝夾具，或是通過一些防呆、防錯的方法，降低員工的勞動強度，讓員工感受到來自于公司的關懷。

   d) 引進連續(xù)流生產，減少搬運、庫存、動作等浪費；使用六西格瑪（6sigma）工具改善不良品浪費，提升員工作業(yè)價值，提高員工的收入增強其歸屬感。

   e) 建立合理、公平的工資薪酬體系，因為很大一部分人有“不患貧而患不均”的思想，所以只有公平的合理的薪酬體系才能讓員工具有前進的動力。

   3. 滿足員工的“權利欲”：

   a) 合理的授權會給到被授權人無形的壓力，并且被授權人往往會很樂意把工作當成自己的責任，一旦按期完成會讓員工產生自豪感，提高員工的積極性和員工的忠誠度，得到事半功倍的效果。

   b) 使用安燈系統(tǒng)，賦予員工在異常情況下停拉的權利。員工參與到問題的根本原因和解決辦法的討論中去，一旦形成行動計劃員工會很積極的去執(zhí)行并會主動跟進結果，這使得員工能夠很好的實現自我價值，進而增強員工的歸屬感。、

   c) 在各種改善活動中創(chuàng)造機會讓員工來承擔主要負責人，擔當重要責任，比如QC組長、授權小組組長、提案改善達人等責任。

   三、精益改善要能滿足員的自我實現需求:

   1) 人是公司最重要的資源，培養(yǎng)善于觀察和思考的員工，公司在推行精益生產的過程中，需要關注人員的成長。比如建立精益綠帶、黑帶、黑帶大師的認證系統(tǒng)，關注團隊的成長，建立企業(yè)的造血功能，使公司得以持續(xù)發(fā)展。避免有些公司當顧問老師在輔導時，企業(yè)精益生產運行的很好，可是當顧問老師一旦撤離，企業(yè)馬上又復原到改善前的狀態(tài)，甚至更差的狀況。

   2) 把從事改善的積極性，列入選拔人才的一項考核指標，積極參與和主導改善的員工應獲得更多的機會和認可，反之，不參與者或頑固分子應該逐步淘汰出去。這樣才可以讓員工有更高的積極性參與改善，滿足員工自我實現的需求。

   3) 讓員工充分參與改善：當一位員工的一些想法，從理念變成現實，并且對自己或者同事的工作確實有幫助的時候，那種成就感是無以言表的，所以，企業(yè)一定要搭建一個提案改善的平臺，讓員工有機會將自己的想法變成現實，并且如果員工本人由于資源的限制無法完全完成改善時，公司需要提供相關資源以促其實現，充分滿足員工自我實現的需求。

   4) 員工的精益改善取得進步和效果時，必須給予及時、有效的激勵，不僅僅是物質的獎勵，還需要領導的表揚、積極的宣傳、主動的溝通等多種方式。物質獎勵對8090后的持續(xù)動力往往很短，而得到領導的認可和積極的宣傳卻更能激勵員工，讓員工從內心充分感受榮譽和尊重。 

   員工之所以會離開公司跳槽，常常是他感覺自己的某些需求無法得到滿足。作為企業(yè)的管理者，我們要清楚的認識到8090后這個特殊群體的特殊需求，并且去主動適應8090后員工，創(chuàng)造一種適合他們的精益生產推行模式，讓新一代員工更快更好的接受和參與精益改善活動，讓他們與公司一起成長并最終實現雙贏。