要建立一種機制與文化，當(dāng)公司需要選拔優(yōu)秀人員或干部提升時，要首先從最積極參與改善的人開始。積極參與和主導(dǎo)改善的員工應(yīng)獲得更多的機會和認可，反之，不參與者或頑固分子應(yīng)該逐步淘汰出去。

   當(dāng)公司開拓新部門或推出新項目時，管理者決定從那些候選人里面選拔。表現(xiàn)上看，這只是一項單選題，實際上體現(xiàn)了公司的用人之道。

   在不同的公司里，選拔人才的方式是不一樣的：有的公司選擇360度評價法，就是讓候選人周遭的同事分別評價，再把評分綜合起來，看哪個總得分高就提拔哪位；有的公司選擇結(jié)果導(dǎo)向，看哪一個的業(yè)務(wù)最突出就提拔哪位；還有的公司干脆就是任命式，老板覺得哪位可以勝任就提拔哪位等等，不一而足。

很多公司的管理者在培育人才、選拔人才、留住人才的這個問題上確實存在疑惑：

• 我給他的薪水夠高了，怎么還是留不住他？
• 我用360度評價法選拔的人才，怎么感覺都很保守，甚至中庸呢？
• 怎么讓大家了解我的用人法則，最后選出的人能夠服眾呢？
• 我的一位車間主管在本崗已經(jīng)6年多了，我是該提拔他還是放棄他？
• ……

   我們不評價各種選拔方式的好與壞、優(yōu)與略的問題，我們也沒有辦法給上述疑問一個標(biāo)準(zhǔn)答案。在這片章節(jié)里，我們向大家介紹豐田的人才選拔方式，在豐田公司里，選拔人才不一定從最業(yè)績最好、能力最強的人開始，他們堅持的原則是：選拔人時從最積極參與改善的人開始。

   1. 在制造車之前，先制造人

   在豐田公司，領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)是培養(yǎng)與發(fā)展員工，使他們成為獨立思考，善于改善，并遵循豐田模式的貢獻者。

   豐田公司選拔的管理者必須具備改善精神，知道做什么以及怎么做，有能力培養(yǎng)與發(fā)展員工，使他們積極、有效、不斷突破地工作。這樣的領(lǐng)導(dǎo) 風(fēng)格，比起那些只著重解決眼下的現(xiàn)場問題、財務(wù)問題，應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)流程做出對策，更能對公司產(chǎn)生深遠影響。一個能自行培養(yǎng)與發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者，并確定領(lǐng)導(dǎo)者的最終任務(wù)是建立學(xué)習(xí)型組織的公司，自然能為其長期成功奠定良好的基礎(chǔ)。豐田公司就是這樣的學(xué)習(xí)型組織，所以豐田人說“我們在制造車之前，先制造人”。

   2. 不要結(jié)果導(dǎo)向，消除排資論輩

   選拔人才，賢者不分長幼，能者不論年齡。要用好用活人才，就要消除排資論輩的“潛規(guī)則”， 只要是積極參與改善，主導(dǎo)改善的人才，不以資輩論英雄，勇于為后來居上者搭建良好的平臺。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)有越來越多的老前輩在后輩手下工作的時候，這是一個好現(xiàn)象。

   3. 摒棄“平均分”優(yōu)勢，偏重改善特長

   只有不斷改善才是不變的真理。改善有成功的可能，也有失敗的可能，當(dāng)不斷改善的時候，需要破除已有的慣性，更可能會碰觸很多人的利益，挑戰(zhàn)很多人的權(quán)威，所以說，積極改善的人不可能得到所有人的擁戴，人際關(guān)系也不一定是最優(yōu)秀的。如果用360度評價法采訪周圍人員時，一部分人會說“這是一個喜歡在公司冒險的人，這些經(jīng)歷只是滿足自身征服感”，一部分人會說“好像改善結(jié)果也沒有預(yù)期的好”。

對于這些評價， 管理者需要做的是摒棄“平均分”優(yōu)勢，堅定地偏向具有改善精神并具備改善特長的候選人。積極參與和主導(dǎo)改善的員工應(yīng)獲得更多的機會和認可，反之，把不參與者或頑固分子逐步淘汰出去。

   4. 從“追求成功”轉(zhuǎn)為“不要害怕失敗”

   改善總有成功的可能，也有失敗的可能。如果一味強調(diào)改善成功的必要性，那么就會給改善者心理負擔(dān)，制造“改善失敗了怎么辦”的心理壓力。因此，為了鼓勵改善文化，強化“選拔人時從最積極參與改善的人開始”的原則，那么就要把“追求成功”轉(zhuǎn)為“不要害怕失敗”。

   5. 噢，果然是你，我早就猜出來了

   明確選拔人才的主要原則：選拔人時從最積極參與改善的人開始。那么，只要明示了這個標(biāo)準(zhǔn)，其實，員工之間對于誰最適合都很清楚，如果當(dāng)被選拔的出來的人第一次向同事介紹時，你能聽到這樣的話“噢，果然是你，我早就猜出來了！”那么，你的選擇無疑是正確的。這給后繼者傳遞了一種正能量，他們會想“我也要做那樣的人！”

   6. 三年過后就要準(zhǔn)備交接

   在你的公司里，是否有一批“常駐組長”、“職業(yè)主管”的人，他們在某一個職位上一做就是5、6年，甚至十幾年。從好的方面來理解，是暗示著某人作為組長、主管很稱職、很優(yōu)秀。而實際上，更多的時候是嘲笑其長時間呆在一個位置升不了職。不管是因為他自己實力不足無法升職，還是因為沒有空位子，總之，一直擔(dān)任某一個角色總不是一件好事。

   在豐田，當(dāng)一個人擔(dān)任3年以上的課長時，周圍就會問他“你是不是想一輩子做課長??？”做了3年課長，至少要在第四年把課長的工作交給下面最優(yōu)秀的人，然后自己在學(xué)習(xí)更上一層樓。如果該課長的上司是部長，就要把自己當(dāng)成部長去工作。

   也許有人會擔(dān)心，如果把自己當(dāng)成部長一樣去工作，真正的部長不會生氣嗎？或者不會給工作秩序帶來混亂嗎？

   實際上這種擔(dān)心是沒有必要的。真正的部長也會想做“更上一層”的工作，因為正等著優(yōu)秀的下屬接替自己。這時如果發(fā)現(xiàn)有可以接班的人才，他會很高興的推薦他為下期部長。那么，為什么過了3年就要把權(quán)力移交給下屬呢？因為上司必須要培養(yǎng)部下，甚至大部分時間，這會成為上司的主要工作。通過這種職權(quán)移交，下屬也會得到最大的鍛煉和最快的成長。像那些只知道察言觀色，一成不變，一切工作聽從上司安排的下屬，在大部分公司都不可能是提拔的對象。

   很多企業(yè)的中高層管理者都是從一線基層員工逐步提拔上來的，如何從眾多的基層員工中選擇和提拔合適的員工？其中一個很重要的原則以是被選擇的員工需要具備一定的改善能力和參與意識，也只有通過積極的參與改善，員工才更有機會在激烈的競爭中脫穎而出并且為管理層注意。而管理者的首要選擇應(yīng)該是從那些積極參與改善的員工開始，給積極改善的員工更多的機會，唯有這樣，積極參與改善并得到機會的員工才能為其它員工做出正激勵，使更多的員工更主動、更積極的參與到改善活動中來，這正是精益管理追求的全員改善。當(dāng)越來越多的員工都積極參與改善時，員工的凝聚力自然也得到了加強。