在某一知名電機(jī)生產(chǎn)企業(yè)推行精益生產(chǎn)，在現(xiàn)場(chǎng)診斷時(shí)，看到總裝生產(chǎn)線上打螺絲工位的產(chǎn)品常常有堆積，每次堆積產(chǎn)生產(chǎn)，前工序的員工就要停下來(lái)，而后面的員工就不得不等待。

主管是一個(gè)雷歷風(fēng)行的人，當(dāng)我把這個(gè)現(xiàn)象反饋給主管時(shí)，他馬上把生產(chǎn)線停下來(lái)開會(huì)，然而，我一看開會(huì)的狀況，就知道不會(huì)有任何幫助：

—  工人站在主管面前，任主管講話，神情木然。

—  主管非常嚴(yán)厲地告訴員工今天的產(chǎn)量目標(biāo)，要大家必須完成任務(wù)，否則會(huì)扣分。

—  旁邊就是品質(zhì)、工藝和維修的現(xiàn)場(chǎng)辦公區(qū)，卻無(wú)人關(guān)注。

結(jié)果很清楚，開完會(huì)后，情況依舊。

我告訴主管，試試我來(lái)幫他處理一下，但需要影響一下工人。

我們把旁邊辦公區(qū)的品質(zhì)工程師、工藝工程師和維修技術(shù)員叫一起叫過(guò)來(lái)，盡管他們好像有點(diǎn)不太情愿。

對(duì)話一：我問(wèn)打螺釘工位前面的工人A：

問(wèn)：“你知道打螺釘工位產(chǎn)品堆積影響大家效率嗎？

工人A答：“知道啊”

問(wèn)：“你知道什么原因嗎？”

工人A答：“應(yīng)該是打螺釘工人B是新員工吧，這個(gè)工位的工人經(jīng)常換，工人B大概來(lái)了一個(gè)月了，算是比較長(zhǎng)的了”

問(wèn)：“碰到這種情況，你應(yīng)該怎么處理呢”

工人A答：“我的職責(zé)就是把本工位做好啊”

對(duì)話二：我問(wèn)打螺釘工位的員工B：

問(wèn)：“你知道你這個(gè)工位產(chǎn)品堆積影響大家效率嗎？

工人B答：“知道啊，壓力很大的啊，我一天不停地打螺釘連頭都不敢抬，手都酸”

問(wèn)：“為什么你的效率比較低呢？”

工人B答：“主要是很多產(chǎn)品的螺絲孔對(duì)得不正，我常常要校正一下才能打螺釘，如果前面工位能把螺釘孔對(duì)好，肯定會(huì)好很多”

問(wèn)：“你們有討論過(guò)這個(gè)問(wèn)題嗎？”

工人B答：“沒(méi)有，我只是一個(gè)工人，也沒(méi)誰(shuí)關(guān)心自己啊”

對(duì)話三：我問(wèn)工藝工程師：

問(wèn)：“這個(gè)效率低你知道嗎”

答：“不太了解”

問(wèn)：“為什么？”

答：“因?yàn)楫a(chǎn)線主要是由生產(chǎn)主管負(fù)責(zé)的，工人也沒(méi)有提出來(lái)”

問(wèn)：“那你覺得這個(gè)對(duì)中的問(wèn)題有機(jī)會(huì)解決嗎？

答：“不難，夾具改進(jìn)下應(yīng)該就OK了?！?/span>

問(wèn)：“那非常好，你們的績(jī)效跟產(chǎn)線效率有關(guān)嗎？”

對(duì)話四，我與生產(chǎn)主管：

問(wèn)：“主管，你大概知道是什么原因了嗎？”

主管若有所思：“應(yīng)該是大家主動(dòng)參與的積極性不夠”

問(wèn)：“為什么呢”

主管：“大家的意識(shí)吧……”

我告訴主管：“不對(duì)，意識(shí)不是自下而上建立的，關(guān)鍵是沒(méi)有建立起勞動(dòng)力授權(quán)管理模式”。

精益生產(chǎn)的重要原則之一，就是將決定權(quán)交給那些最熟悉某種狀況的人， 即勞動(dòng)力授權(quán)，這是精益企業(yè)的一個(gè)重要特點(diǎn)。

什么是勞動(dòng)力授權(quán)？精益企業(yè)就是通過(guò)放權(quán)給各個(gè)小組來(lái)組織生產(chǎn)，這個(gè)小組由最熟悉某種狀況的人組成，這些小組的成員一般來(lái)自各部分，包括工人，小組因?yàn)榈玫健笆跈?quán)”而可以做出分析決策并給予執(zhí)行。

以生產(chǎn)線為例，車間里的工人分成若干小組，每組有權(quán)做出決定或提出意見，范圍從如何提高效率的辦法，到誰(shuí)需要加班或誰(shuí)應(yīng)輪流作業(yè)。如果一旦小組選定某人做某事的話，就會(huì)有一種微妙的壓力來(lái)確保這項(xiàng)工作的順利完成。

對(duì)那些鐘情于自上而下等級(jí)制度分明的人來(lái)說(shuō)，這樣的管理模式是不合適的。但在精益企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)和主管起的作用是激勵(lì)、指導(dǎo)、培訓(xùn)和搶劫那些可以產(chǎn)生增值效率的工作，而不是指揮工人們。而授權(quán)小組也必須轉(zhuǎn)變觀念，要從主管吩咐什么做什么轉(zhuǎn)化成小組決定做什么，包括需要由誰(shuí)加班、誰(shuí)頂替請(qǐng)病假的人，如何才能提高產(chǎn)品質(zhì)量，要跳出圈外來(lái)考慮如何改進(jìn)各個(gè)流程，應(yīng)該做出何種改善和改革。通過(guò)授權(quán)小組的運(yùn)作，可以起到幫助建立一種合作氛圍和團(tuán)隊(duì)精神的作用。

就拿本案例的電機(jī)生產(chǎn)公司來(lái)講，各部門之間完全沒(méi)有建立起互動(dòng)的授權(quán)團(tuán)隊(duì)，工人也沒(méi)能參與改善的行動(dòng)中來(lái)，相互之間相互獨(dú)立隔離。工程師不關(guān)注產(chǎn)線運(yùn)作，他們的績(jī)效跟生產(chǎn)線也無(wú)關(guān)，主管只知道下命令，工人只能埋頭干，任務(wù)完成不好是主管的責(zé)任，主管扣工人的工資，工人收入低，工作壓力大，又不能有效參與和決策，沒(méi)有積極性和歸屬感，無(wú)法融入企業(yè)，員工流失率高就不難理解了。事實(shí)上，打螺釘工位的問(wèn)題并不難，改進(jìn)一下夾具就可以提高螺釘孔的對(duì)中度，提高打螺釘?shù)男剩匀豢梢越档驮摴の坏膯T工流失率。

按照精益的原則，圍繞總裝線建立一個(gè)勞動(dòng)力授權(quán)小組，打破部門和職位的界限，小組成員由各個(gè)部門的相關(guān)人員組成，包括品質(zhì)、工藝、維修、計(jì)劃、生產(chǎn)等部門，工人納入小組成員中去，小組定期會(huì)面、討論和實(shí)施改善行動(dòng)，組長(zhǎng)、工程師、主管與工人一起在現(xiàn)場(chǎng)工作，小組辦的管理人員的辦公桌搬到產(chǎn)線旁邊，而不是躲要偏遠(yuǎn)的角落，整個(gè)團(tuán)隊(duì)是都圍繞著產(chǎn)線QCDSM（Q-品質(zhì)、C-成本、D-交期、S-安全、M-士氣）的績(jī)效提升展開管理和改善工作。通過(guò)授權(quán)小組的現(xiàn)場(chǎng)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，每個(gè)成員都自主參與到團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)達(dá)成工作來(lái)，在參與的過(guò)程中，同步提升團(tuán)隊(duì)成員技能，員工的團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)歸屬感逐步得到提升。

授權(quán)小組的成長(zhǎng)一般要經(jīng)過(guò)四個(gè)階段，充分理解每個(gè)階段的特點(diǎn)及可能面臨的挑戰(zhàn)，會(huì)有助于小組的順利發(fā)展并取得最終成果：

第一階段：形成階段，其標(biāo)志是成員之間存在不確定性和距離感，這主要是因?yàn)槌蓡T之間還不太熟悉，可視為是“相互熟悉”階段。

第二階段：規(guī)范階段，小組逐漸成型，成為一個(gè)初具效率的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式和工作風(fēng)格開始植入團(tuán)隊(duì)并形成常態(tài)。

第三階段：風(fēng)險(xiǎn)階段，在此階段，一些薄弱環(huán)節(jié)或者頑固性的問(wèn)題會(huì)充分暴露出來(lái)，導(dǎo)致部分成員動(dòng)搖放棄，可能影響授權(quán)小組的運(yùn)作。這個(gè)階段的最關(guān)鍵的就是要堅(jiān)定信念，大家都要清楚此階段的困難是正?，F(xiàn)象，就像萬(wàn)米長(zhǎng)跑運(yùn)動(dòng)過(guò)程中，在中間某個(gè)時(shí)間會(huì)出現(xiàn)一個(gè)短暫的極限反應(yīng)一樣，克服過(guò)去，后面就順利了。

第四個(gè)階段：實(shí)施階段，授權(quán)小組的運(yùn)作進(jìn)入一個(gè)成熟的階段，成員的意識(shí)及問(wèn)題解決能力提到極大的提高和統(tǒng)一，目標(biāo)一致，一些突破性的改善開始體現(xiàn)，小組成員的成就感得到滿足，企業(yè)文化與員工需求開始融合。

授權(quán)小組運(yùn)作是貫穿精益企業(yè)的基本工作模式，在精益路上，通過(guò)授權(quán)小組的運(yùn)作，消除部門、級(jí)別之間的壁壘，使工人能夠與各部門、各級(jí)別的管理人員一起工作，他們的意見能夠被采納和解決，個(gè)人知識(shí)和技能能得到不斷提升，在不斷參與改進(jìn)生產(chǎn)線問(wèn)題的同時(shí)，員工們獲得了被尊重的自豪感，開始融入企業(yè)的核心文化，凝聚力亦得到增強(qiáng)。

作者簡(jiǎn)介

余偉輝老師，著名精益管理領(lǐng)軍人及實(shí)戰(zhàn)派精益西格瑪管理專家，業(yè)界公認(rèn)的精益改善周奠基人和實(shí)踐大師；全球500企業(yè)商學(xué)院最認(rèn)可的TOP100精益生產(chǎn)管理專家，精益美國(guó)精益西瑪研究院合作伙伴，清華總裁班精益管理導(dǎo)師。曾任西門子松下、皇家飛利浦、美國(guó)Pulse集團(tuán)等等世界500強(qiáng)之IE程師、Operation Leader、生產(chǎn)總監(jiān)及亞太區(qū)精益生產(chǎn)管理推進(jìn)室總監(jiān)，擁有二十年企業(yè)管理、精益管理推行、培訓(xùn)及咨詢經(jīng)驗(yàn)。已成功為格力電器、三一重工、蒙牛乳業(yè)、廣東煙草商業(yè)系統(tǒng)、中國(guó)銀行等近百家制造型企業(yè)和服務(wù)型企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)、精益管理及六西格瑪?shù)脑\斷、培訓(xùn)與咨詢服務(wù)，深受企業(yè)贊譽(yù)和業(yè)界肯定。

余偉輝老師精益團(tuán)隊(duì)著有《高員流失率下的精益生產(chǎn)》專著。是國(guó)內(nèi)第一部融匯西方先進(jìn)管理模式，結(jié)合中國(guó)本土社情和企業(yè)實(shí)踐，綜合介紹精益管理推行過(guò)程中如何應(yīng)對(duì)員工流失的里程碑式專著。

余偉輝老師的主講課程有《工廠全面生產(chǎn)效率改善》、《精益管理倡導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練》、《精益VSM價(jià)值流管理》、《精益工廠物流與配送》、《精益PMC計(jì)劃與物控》、《TPM全員生產(chǎn)維護(hù)》、《精益6S與目視化管理》、《精益辦公業(yè)務(wù)流程改善》、《精益改善周訓(xùn)練》、《精益自働化》、《如何在煙草商業(yè)系統(tǒng)推行精益管理》等。

余偉輝老師精益咨詢團(tuán)隊(duì)的核心咨詢項(xiàng)目包括：工廠全面運(yùn)營(yíng)管理改善、煙草行業(yè)精益管理導(dǎo)入及全面解決方案、精益生產(chǎn)系統(tǒng)導(dǎo)入及全面解決方案、精益工廠布局與物流改善、精益PMC計(jì)劃與物控、信息化系統(tǒng)改善、精益6S、目視管理現(xiàn)場(chǎng)改善、TPM/OEE全員生產(chǎn)維護(hù)系統(tǒng)建立和現(xiàn)場(chǎng)改善、精益工廠物流配送與供應(yīng)鏈改善、精益服務(wù)與行政辦公業(yè)務(wù)流程改善、精益西格瑪品質(zhì)改善、精益自働化、自動(dòng)化改善等，通過(guò)專業(yè)與職業(yè)的咨詢服務(wù)，助力中國(guó)企業(yè)管理轉(zhuǎn)型和提升。