開(kāi)工復(fù)產(chǎn)第四階段如何增效提產(chǎn)來(lái)補(bǔ)救損失的產(chǎn)能？

（除非特別注明，本文所談內(nèi)容，僅限于制造型企業(yè)和生產(chǎn)型工廠）

作者：余偉輝摘要：

兩個(gè)星期之前，我寫(xiě)了《疫情后，工廠如何快速補(bǔ)救損失的產(chǎn)能》的專(zhuān)題文章，為制造系統(tǒng)人員提供了精準(zhǔn)全面的分析和解決方案。如今，三個(gè)階段過(guò)去，進(jìn)入了復(fù)工提產(chǎn)的第四個(gè)階段，本文進(jìn)一步系統(tǒng)詳細(xì)地為大家剖析第四階段(三月份)的應(yīng)對(duì)策略和解決方案。

正文：

2020年2月12日，本人寫(xiě)了《疫情后，工廠如何快速補(bǔ)救損失的產(chǎn)能》的專(zhuān)題文章，并對(duì)此主題做了兩次直播，最后，錄制了視頻。希望通過(guò)我的分析可以指引和幫助到工廠和企業(yè)，快速提高生產(chǎn)效率，提高產(chǎn)能，把疫情期間損失的產(chǎn)能補(bǔ)救回來(lái)。

我把疫情過(guò)后產(chǎn)能補(bǔ)救分為五個(gè)階段，詳細(xì)分析了每一個(gè)階段的開(kāi)工情況、用工情況和生產(chǎn)情況，并針對(duì)每一個(gè)階段都制定了相應(yīng)的對(duì)策和措施。如下圖概述。

現(xiàn)在3月份剛剛開(kāi)始，進(jìn)入我所定義的第四階段。到目前為止，前面三個(gè)階段的情況與我所描述的狀況基本是符合的，有偏差的，但主要還是在于各企業(yè)執(zhí)行的效果。我們先來(lái)總結(jié)以一下前面幾個(gè)階段的情況。

在前面三個(gè)階段中，最大的特征就是開(kāi)工、用工、生產(chǎn)的恢復(fù)情況變化

從目前的實(shí)際情況來(lái)看，工廠的開(kāi)工率情況基本是一致的，到2月底，100%的工廠都已經(jīng)開(kāi)了工（特殊企業(yè)除外）。

用工情況呢，前面三個(gè)階段總體上符合預(yù)期。工廠返崗復(fù)產(chǎn)的員工，基本上都是老員工，新員工非常少。在第三個(gè)階段，還有10%左右的老員工還沒(méi)有返回崗位。按照這個(gè)階段的策略，本階段的重點(diǎn)是快速精準(zhǔn)搞定人，四個(gè)精準(zhǔn)和四個(gè)快速，精準(zhǔn)把握老員工的返城時(shí)間、隔離時(shí)間、返廠時(shí)間和工作安排，要快速地啟動(dòng)招聘工作、快速招聘、快速培訓(xùn)、快速上崗。目前來(lái)看，針對(duì)老員工的四個(gè)精準(zhǔn)，大部分企業(yè)做得還不錯(cuò)，有些企業(yè)甚至安排專(zhuān)車(chē)到外省把員工接回來(lái)。但是針對(duì)新員工的情況，本階段只能是快速啟動(dòng)招聘工作，不同的企業(yè)，效果是有很大的差別的。一些規(guī)模性的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，比如格力、美的，新員工在陸陸續(xù)續(xù)招進(jìn)來(lái)，但總量并不多，而對(duì)一些小微企業(yè)來(lái)講，很多企業(yè)還是0的。

生產(chǎn)情況呢，如我預(yù)測(cè)，第三階段大部分企業(yè)的產(chǎn)能恢復(fù)在60%左右，老員工還沒(méi)全部歸隊(duì)，新員工即使有補(bǔ)充，也還發(fā)揮不了產(chǎn)能效應(yīng)，加上供應(yīng)生鏈生態(tài)的約束，產(chǎn)能恢復(fù)整體還是不理想。

現(xiàn)在時(shí)間到了第四個(gè)階段，如同我在上一期文章里面所說(shuō)的，“不同企業(yè)，優(yōu)秀的企業(yè)，真正拉開(kāi)距離的，也恰恰是這個(gè)階段“。因?yàn)樯厦嫒齻€(gè)階段的策略方案，只能將損失的產(chǎn)能補(bǔ)救30%左右，真正要使工廠把疫情損失的產(chǎn)能補(bǔ)救回來(lái)的話(huà)，必須從3月份快速發(fā)動(dòng)改善活動(dòng)，把產(chǎn)能提高到一個(gè)新的高度。

在本章里，我繼續(xù)補(bǔ)充一下第四個(gè)階段的對(duì)策和措施。

第四階段的對(duì)策方針是：趕緊改善提產(chǎn)能。

首先來(lái)解理一下“趕緊“二字。比員工短缺、供應(yīng)鏈不足等更要命的，是管理組織的松懈，大家一旦習(xí)慣了”疫情影響“來(lái)解釋各種不利的話(huà)，那么，就會(huì)讓整個(gè)管理組織的意識(shí)和行動(dòng)松懈下來(lái)。所以呢，首先要再造危機(jī)意識(shí)，不要拿疫情當(dāng)借口，所有的工作要緊張起來(lái)，快速行動(dòng)起來(lái)。

接下來(lái)，我首先要強(qiáng)調(diào)的是，第二、三階段的對(duì)策和措施一定堅(jiān)決持續(xù)執(zhí)行。如果前面沒(méi)做，那要快速補(bǔ)上，如果效果不夠好，繼續(xù)優(yōu)化執(zhí)行。

第二個(gè)階段的對(duì)策是：復(fù)產(chǎn)儲(chǔ)能保生產(chǎn)

受到上下游工序不均衡影響，為了不讓員工產(chǎn)能損失，在上下游工序間要適當(dāng)儲(chǔ)存一定的產(chǎn)能。一方面要保線(xiàn)不保廠，另一方面要柔性生產(chǎn)計(jì)劃，還要調(diào)整生產(chǎn)模式，具體如何操作呢？大家可以參考上一篇文章的論述。這里針對(duì)其中的幾個(gè)問(wèn)題做補(bǔ)充說(shuō)明。

要確保滿(mǎn)座率，這方面大家都有共識(shí)，很多企業(yè)在前期基本上都能做到。但是到了后面，卻會(huì)出現(xiàn)二次偏差，隨著更多老員工的返崗，原來(lái)整合好的產(chǎn)線(xiàn)再次被動(dòng)不滿(mǎn)座。比如員工張三原來(lái)是A線(xiàn)的，早期大家把這些員工集中到B線(xiàn)來(lái)確保滿(mǎn)座，但后來(lái)呢，A線(xiàn)的員工陸陸續(xù)續(xù)回來(lái)，然后，張三又被拉回A線(xiàn)了，這樣就導(dǎo)致B線(xiàn)的滿(mǎn)座率再次受到影響。

在第四個(gè)階段，要盡量避免這種情況。三月份新員工會(huì)陸續(xù)招聘入列，在斷流的工序，新老員工交叉可以提高培訓(xùn)的速度，但是在流水式的生產(chǎn)線(xiàn)上，新老混雜卻會(huì)嚴(yán)重降低老員工的效率。較好的做法是盡可能按技能等級(jí)來(lái)進(jìn)行組合整編。而且，很多工廠，如果要實(shí)施一些新的變革或調(diào)整，比如個(gè)人計(jì)件到整體計(jì)件，單件流模式等，則正可以從新員工的生產(chǎn)開(kāi)始。

在PMC計(jì)劃管理方面，第二階段為了確保老員工的效率最大化，可以適當(dāng)?shù)恼{(diào)整訂單優(yōu)先序，集批生產(chǎn)，放寬庫(kù)存控制，以便儲(chǔ)存一定的產(chǎn)能。但是到了第四個(gè)階段，我們又不能把權(quán)宜之計(jì)變成固定模式，到了第四階段，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，此時(shí)影響正常生產(chǎn)的重要因素之一，是上下游工序之間，包括供應(yīng)鏈之間的均衡性問(wèn)題、齊套性和同步性問(wèn)題。所以呢，生產(chǎn)計(jì)劃要把重點(diǎn)放在工序間生產(chǎn)的均衡性和齊套性控制，提高上下游工序的物料齊套性和及時(shí)性，而不能一味追求集批和規(guī)模生產(chǎn)。

第三個(gè)階段，也就是二月的最后一周，應(yīng)對(duì)策略的精準(zhǔn)快速搞定人。

針對(duì)老員工的四個(gè)精準(zhǔn)，大部分工廠企業(yè)執(zhí)行比較到位。但針對(duì)新員工的四個(gè)快速，這工作會(huì)一直延伸到整個(gè)三月份，特別是三月份的上半旬。除了湖北省的人之外，湖北之外的勞動(dòng)力，在三月上旬會(huì)大量返回城市。各企業(yè)，一方面加大力量在市場(chǎng)上招聘，另一方面要加大內(nèi)部介紹的力度，可以把“快速”轉(zhuǎn)化成“精準(zhǔn)”。

三月份B、C類(lèi)員工的招聘速度，很大程度上會(huì)影響產(chǎn)能的提升。

除了繼續(xù)執(zhí)行第二、三階段的措施之外，優(yōu)秀的企業(yè)，應(yīng)該盡快把重點(diǎn)轉(zhuǎn)到第四階段的對(duì)策上來(lái)。

有人跟我講，工廠現(xiàn)在最緊迫的問(wèn)題是資金、訂單、人員、供應(yīng)鏈的問(wèn)題，并不是提高生產(chǎn)效率。

我并不否認(rèn)這觀點(diǎn)，但我想說(shuō)，資金問(wèn)題也好，訂單問(wèn)題也好，跟制造系統(tǒng)的人無(wú)關(guān)，制造系統(tǒng)的人，提高生產(chǎn)效率降低成本，提高產(chǎn)能擴(kuò)大訂單需求，是他們的天職，我們拋開(kāi)訂單或資金的需求來(lái)展開(kāi)我們的基本工作。

增效提產(chǎn)，剛靠硬件投入在短期內(nèi)并不現(xiàn)實(shí)。那么，就要IE的改善和精益變革。而且這個(gè)階段，新員工開(kāi)始大量進(jìn)入，如果不把精益和IE的事情做好的話(huà)，反而會(huì)拖慢產(chǎn)能提升的進(jìn)度。

有些企業(yè)在2019年底的時(shí)候，已經(jīng)策劃了導(dǎo)入精益變革，但受到疫情影響，開(kāi)工后，前期沒(méi)有著急啟動(dòng)，大家都認(rèn)為等生產(chǎn)正常后再來(lái)策劃或啟動(dòng)。這個(gè)想法，首先在策劃層面就已經(jīng)落后了。何不換個(gè)思維，在生產(chǎn)進(jìn)入正常之前，就提前進(jìn)行相關(guān)的啟動(dòng)策劃和內(nèi)部流程呢？如果當(dāng)你在正常生產(chǎn)之后再來(lái)策劃，是不是又慢了半拍了？

策劃早，動(dòng)作快。

早起動(dòng)，早收益。

【有人說(shuō)】：“余老師，你是搞精益的，所以你倡導(dǎo)精益，你也是在推廣精益吧？”

【我 說(shuō)】：“沒(méi)錯(cuò)，我就是在推廣精益！不推真不行。因?yàn)榘。绻煌苿?dòng)精益變革，我也對(duì)不起中國(guó)的制造業(yè)。為什么呢，因?yàn)榘。覀兊钠髽I(yè)真的需要精益。而且，至今為止，除了精益之外，我還沒(méi)有發(fā)現(xiàn)其它更好的方式。也許，你會(huì)說(shuō)自動(dòng)化，信息化或智能化，但我想說(shuō)，沒(méi)有精益為基礎(chǔ)，什么都是白談。所以呢，我們必須推動(dòng)中國(guó)企業(yè)快速走上精益的道路，不僅要走，還在走得徹底?！?/span>

前面談到的復(fù)工復(fù)產(chǎn)后面臨的問(wèn)題，哪一個(gè)不是通過(guò)精益方法論關(guān)注并且可系統(tǒng)解決的？。

解決訂單交付準(zhǔn)時(shí)及時(shí)性的問(wèn)題，是精益

解決產(chǎn)線(xiàn)平衡滿(mǎn)座率優(yōu)化的問(wèn)題，是精益

解決上下游產(chǎn)能均衡匹配的問(wèn)題，是精益

解決個(gè)別工序或設(shè)備瓶頸的問(wèn)題，是精益

解決工序間庫(kù)存和齊套性的問(wèn)題，是精益

解決員工培訓(xùn)上崗多能工的問(wèn)題，是精益

解決整體PMC系統(tǒng)協(xié)調(diào)的問(wèn)題，是精益

解決提高改善速度的模式的問(wèn)題，是精益

解決生產(chǎn)系統(tǒng)的異常響應(yīng)的問(wèn)題，是精益

解決系統(tǒng)運(yùn)作穩(wěn)定性可靠性問(wèn)題，是精益

解決工廠創(chuàng)新與改善組織和機(jī)制，是精益

解決關(guān)鍵設(shè)備效率OEE 的問(wèn)題，是精益

……

本質(zhì)上，精益就是一種剔除浪費(fèi)提高效率的系統(tǒng)方法論。制造系統(tǒng)的優(yōu)化改善，其實(shí)就是一種精益的過(guò)程。益是方向，精是結(jié)果。也許有些企業(yè)曾經(jīng)實(shí)施過(guò)精益，可能效果不是很好，但這不是精益本身的問(wèn)題。

所以呢，在第四個(gè)階段，三月份時(shí)候，我們要遲早策劃和啟動(dòng)精益變革。

當(dāng)然，除了精益，其它增效提產(chǎn)的做法，也要視公司條件及早策劃，比如自動(dòng)化生產(chǎn)、信息化應(yīng)用等，包括新工藝、新技術(shù)、新設(shè)備、新模具等技術(shù)變革，有一些好的管理模式，也要開(kāi)始策劃導(dǎo)入，比如阿米巴、OKR等。但以上方式，周期都稍稍長(zhǎng)一點(diǎn)，投入也較大。

好，以上就是對(duì)疫情過(guò)后，工廠復(fù)產(chǎn)第四個(gè)階段，企業(yè)增效提產(chǎn)的進(jìn)一步闡述，希望能幫到你的企業(yè)，盡快初步疫情帶來(lái)的產(chǎn)損失。

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