管理比你聰明的人--或者甚至是那些自以為比你聰明的人--是一個真正的挑戰(zhàn)。無論你是在管理一個精益生產(chǎn)、一個創(chuàng)業(yè)企業(yè)還是一家世界500強或者5000強的企業(yè)，將員工的智慧、雄心和信心融入每一天的工作之中。

    想象一下這種情況，你被雇來監(jiān)督一個團隊，這個團隊中有超過1500名研究人員和科學(xué)家，其中絕大部分都是醫(yī)學(xué)博士，所有人都為了一個共同目標(biāo)而努力：尋找突破性的科學(xué)發(fā)現(xiàn)。這甚至?xí)岏R克.扎克伯克感到頭疼。

    這就是ChrisCzura所扮演的角色，他是FeinsteinInstitute for Medical Research(范因斯坦醫(yī)療研究所)的科學(xué)事務(wù)副總裁。該研究所被認(rèn)為是北海岸LIJ醫(yī)療系統(tǒng)皇冠上的一顆明珠，也是這個國家最大的研究所之一，經(jīng)營著18家醫(yī)院，擁有超過50000名員工，在它的服務(wù)范圍內(nèi)服務(wù)著700萬患者。

    我聯(lián)系了Czura，想要弄清楚他是如何讓這些聰明人高效工作的。雖然他擁有博士學(xué)位，但是他并不是MBA，也沒有接受過任何正式的管理培訓(xùn)。盡管他開始確實曾是一名汽車修理工，但是他正是這樣學(xué)到了不同零件是如何協(xié)同工作的。

    他采用了四種方法來管理那些比他聰明的人：

    1.讓他們學(xué)習(xí)共同語言。

    Czura表示“我所在的機構(gòu)中，大家的共同特征是我們都有著對科學(xué)的熱情。在這里的每一個人都有一個共同的目標(biāo)，管理團隊中的大部分人都有這個領(lǐng)域的背景?！盋zura能夠利用共同的背景建立起一種每個人都可以在內(nèi)部使用的共同語言。它能夠創(chuàng)造共同的理解，減少了溝通的問題。然后他們可以決定如何向外界解釋他們的研究成果。

    2.較少關(guān)注智商，更多地關(guān)注協(xié)同智能。

    Czura聲稱范因斯坦的秘方是協(xié)作。他解釋說所有的招聘面試都側(cè)重于工作風(fēng)格和理念。他相信大家都清楚要么協(xié)作，要么走開。他們招募并且留住那些從本質(zhì)上來說樂于協(xié)作的人，并且有著嚴(yán)格的“不要混蛋”的規(guī)則。他們以前甚至拒絕過非常出色的候選人，只是因為他們無法和同事和諧相處。

    3.讓他們說“我們”而不是“我”。

    Czura指出，尊崇團隊更勝于個人。在他們努力的每一件事情上，都試圖引入“我們”的力量。他們甚至?xí)e辦迷你專題討論會，將各個不同學(xué)科的醫(yī)生和科學(xué)家聚集在一起以獲取真正的進展。Czura指出很多科學(xué)家，特別是在分子生物學(xué)和生命科學(xué)領(lǐng)域的科學(xué)家可能從本質(zhì)上來說就是反社會的，有可能激發(fā)沖突。Czura創(chuàng)造了一個開放的環(huán)境，鼓勵提出問題并且鼓勵建設(shè)性的沖突。

    4.知道什么時候應(yīng)該走開，什么時候應(yīng)該出現(xiàn)。

    Czura解釋說在和聰明人打交道的時候，要創(chuàng)造一種環(huán)境，讓聰明的人能夠向其他聰明的人提出挑戰(zhàn)性的問題，這一點很重要。要想做到這一點，你必須努力弄清楚桌子對面的人是怎么看的，他重視的是什么。但是在說完做完這一切之后，就是逐客令來到的時候，Czura表示他的職責(zé)就是要確保他們不被干擾。Czura表示最好是：“我們希望我們的員工能夠?qū)Ｗ⒂谒麄冏约旱膶ｉL，讓每個人做自己最擅長的事情，我是這種觀點最大的擁護者。商業(yè)或者管理人員就算盯著科學(xué)家的一舉一動也無法弄出有意義的發(fā)現(xiàn)。給大家以智力上的自由，讓他們能夠按照自己的意志找到解決方案。我的職責(zé)是支持我們的科學(xué)家，確保他們得到了自己需要的東西，并且讓這棟房子里面的商務(wù)和運營團隊也明白這一點。最好大家都只按照自己獨特的定位行事?！?/p>