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在這個(gè)時(shí)代談“忠誠(chéng)”，似乎有些偽善。但很多德國(guó)人進(jìn)入了一家他們認(rèn)為很棒的公司后，服役20年以上很常見，甚至有些終身不換東家。在寶馬工廠，就有很多工人在寶馬干了四十年上下，員工的高忠誠(chéng)度是德企的特色。

在德國(guó)漢諾威的商用車展上，我問(wèn)戴姆勒卡客車中國(guó)有限公司總裁兼CEO Robert Frederick Veit，為什么德國(guó)企業(yè)員工對(duì)老板很忠誠(chéng)。這位身材高大，語(yǔ)速很快，語(yǔ)鋒犀利的戴姆勒“老兵”拍拍自己胸脯說(shuō)：“看看我就知道了。我在戴姆勒工作了22 年，從學(xué)徒做起，之后很幸運(yùn)的參加了管理培訓(xùn)，一步步走到今天的崗位，難道還不是個(gè)好例子？”

22年沒換東家很難么？Robert Frederick Veit解釋說(shuō)：“公司發(fā)展很穩(wěn)健；國(guó)際化程度很高；給員工很多機(jī)會(huì)——我自然不會(huì)跳槽?！?/span>

在現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代談“忠誠(chéng)”，似乎有些偽善。但很多德國(guó)人進(jìn)入了一家他們認(rèn)為很棒的好公司之后，服役20年以上的很常見，甚至有些終身不換東家——在寶馬工廠，就有很多不足60歲的工人，卻在寶馬干了四十年上下。隨處可見的員工忠誠(chéng)度是德企的特色。當(dāng)然，他們認(rèn)為這是因?yàn)楣椭飨葘?duì)他們好，因?yàn)槿魏巍爸艺\(chéng)”都是雙方的。

德企有重視人力的傳統(tǒng)，國(guó)際化后也會(huì)把“德國(guó)式HR”搬到海外公司或是工廠，四處俘獲員工心，效果卓著。德國(guó)化工制造企業(yè)巴斯夫(BASF)集團(tuán)人力資源總裁Wolfgang Hapke博士接受新浪財(cái)經(jīng)專訪時(shí)確認(rèn)：全球來(lái)看，巴斯夫全球員工在入職后的前三年，自愿離開公司的比例平均為1.3%。歐洲的員工流動(dòng)率為0.6%，北美為1.5%，亞太為3.6%。

另一家德國(guó)大型企業(yè)高管透露，在德國(guó)，他們公司在部門總管級(jí)別的員工流動(dòng)率只有不到1%，當(dāng)然，因?yàn)樵谥袊?guó)和印度，人們比較樂意跳槽，所以這個(gè)比率要高一些。即使如此，德國(guó)公司員工流動(dòng)率依然比當(dāng)?shù)?a target="_blank" style="color: black;" >市場(chǎng)的同行們低得多。

德國(guó)企業(yè)人力成本高在哪兒

德國(guó)聯(lián)邦政府雖然很專注于保持就業(yè)增長(zhǎng)率和提升生產(chǎn)力，但首要前提是公民實(shí)際收入必須增加。這個(gè)原則一直十分明確。哈佛商業(yè)評(píng)論之前發(fā)評(píng)論說(shuō)，德國(guó)人的薪水和各項(xiàng)福利比美國(guó)高出66%。更重要的是，美國(guó)收入差距的不斷加大，這在美國(guó)社會(huì)很具爭(zhēng)議。

新年伊始，德國(guó)政府就開始發(fā)福利，其中一條就是最低工資定在大約1.1萬(wàn)人民幣。

若在西歐國(guó)家做一個(gè)比較，德國(guó)的工資也沒高得離譜。從1月1日起，逐步推行稅前每小時(shí)8.5歐元(約合人民幣62元)的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。這低于盧森堡最低時(shí)薪11.1歐元(人民幣81元)；法國(guó)9.53歐元(人民幣69.6元)；略高于英國(guó)(6.5英鎊，約合人民幣61.38元)。

但事實(shí)上，在現(xiàn)實(shí)操作中，德國(guó)這輛工業(yè)戰(zhàn)車對(duì)公民待遇保障又著實(shí)令人望塵莫及。德國(guó)經(jīng)濟(jì)被定義成世界上最健全的經(jīng)濟(jì)。是不是“最健全”很難說(shuō)，但德國(guó)式福利的確有很多可圈可點(diǎn)之處。

例如，如果德國(guó)工人不想兩地分居，勞動(dòng)局可以支付行李搬運(yùn)費(fèi)。又例如，父母雙方雙職工又要帶孩子，二人可以有一人申請(qǐng)帶薪假在家?guī)Ш⒆?，薪水為原工資65%。若一方無(wú)業(yè)，則可申請(qǐng)每月300歐元的補(bǔ)貼。這份福利叫“父母金”，很多國(guó)家聞所未聞。

過(guò)去十年，針對(duì)勞工市場(chǎng)，德國(guó)政府進(jìn)行了多項(xiàng)改革，除了對(duì)其中對(duì)有孩子的家庭，或單親父母有很多特殊政策，政府還催生了很多“迷你工作”——即以短工形式存在的工作，工資低但雇主繳納社會(huì)保險(xiǎn)。

這種工作時(shí)間靈活的小零工豐富了德國(guó)的就業(yè)市場(chǎng)，保證了就業(yè)率，減輕了很多企業(yè)的負(fù)擔(dān)。法國(guó)之前就有官員公開指責(zé)德國(guó)大量“迷你工作”的存在對(duì)法國(guó)的就業(yè)市場(chǎng)造成了惡劣的影響。這都是后話了。

先不說(shuō)聯(lián)邦政府的態(tài)度，從企業(yè)層面來(lái)說(shuō)，與寒酸的最低工資相比，大多數(shù)德國(guó)企業(yè)給工人發(fā)工資時(shí)出手其實(shí)大方。

采訪中還有德企的管理層對(duì)新浪財(cái)經(jīng)私下說(shuō)：寶馬車的一條生產(chǎn)線可能就價(jià)值幾百萬(wàn)歐元甚至更高，這些生產(chǎn)線上的工人也待遇豐厚。德國(guó)產(chǎn)品售價(jià)高，背后的人力成本真是不容小覷。

德國(guó)化工制造企業(yè)巴斯夫(BASF)集團(tuán)人力資源總裁Wolfgang Hapke博士解釋說(shuō)：“除了按照市場(chǎng)水平設(shè)定工資，巴斯夫承諾應(yīng)有的福利，個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)以及舒適的辦公環(huán)境。在很多國(guó)家，員工除了享受養(yǎng)老保障，還有補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)，以及股份項(xiàng)目，也就是投資公司股份享受收益——這都是為了鼓勵(lì)員工做巴斯夫的‘老兵’?！?/span>

“那些讓員工感覺沒有歸屬感的企業(yè)，我覺得是公司把錢看得太重了，對(duì)員工不夠好。一家企業(yè)要辦得長(zhǎng)久，關(guān)注的重點(diǎn)就應(yīng)該是公司的長(zhǎng)期目標(biāo)，而不是盯著短期利潤(rùn)。當(dāng)一家企業(yè)發(fā)展到幾萬(wàn)人，甚至幾十萬(wàn)人的規(guī)模，所謂企業(yè)的‘中央集權(quán)’式慣例已經(jīng)很難奏效了，每名員工必須都要能得到驅(qū)動(dòng)力，薪水、福利和公司氛圍同等重要。”一位不愿具名的德企高層對(duì)新浪財(cái)經(jīng)坦言。

工業(yè)4.0時(shí)代的新型員工關(guān)懷

 “人體工程學(xué)”這個(gè)詞在寶馬的生產(chǎn)部門出現(xiàn)頻率很高，主要因?yàn)樗麄冋J(rèn)為工廠生產(chǎn)線的設(shè)置和安裝必須考慮到適合人體結(jié)構(gòu)。這些符合人體工程學(xué)基本原理的零部件和生產(chǎn)線，都體現(xiàn)都在細(xì)節(jié)中。

例如特殊的木地板，可以顯示更大字體的旋轉(zhuǎn)架顯示屏；為防止工人站立過(guò)久所隨處提供舒適板凳；為防止員工閃到腰所做的可調(diào)整高度的貨架；為視力不好的員工加強(qiáng)照明度。在交班的間隙，工人們甚至可以在廠房?jī)?nèi)休息間里提供的便利床上小憩。

寶馬集團(tuán)生產(chǎn)部發(fā)言人Saskia E?bauer解釋說(shuō)：“自動(dòng)化可以很大程度解放人力，一些需要不斷重復(fù)，又消耗體力的簡(jiǎn)單任務(wù)時(shí)以后都可以交給機(jī)器人(40.500, 0.45, 1.12%)，由他們承擔(dān)所有繁重勞動(dòng)，這也是未來(lái)工廠的特征。即使如此，人力依然是工廠運(yùn)營(yíng)的重要組成。”

所以寶馬一直朝著把員工照顧好的方向努力。

寶馬集團(tuán)有70%的員工都在德國(guó)工作。寶馬集團(tuán)的用人原則和人力資源計(jì)劃，基本可以與德國(guó)的情況相匹配。他們的分析數(shù)據(jù)顯示：到2020年，德國(guó)工人的平均年齡50歲以上的比例將從15%增長(zhǎng)到超過(guò)35%。

員工有多忠誠(chéng)取決于老板有多好

再來(lái)說(shuō)說(shuō)弗朗茨-菲潤(rùn)巴赫(Franz Fehrenbach)的故事。他1975年大學(xué)一畢業(yè)就進(jìn)入博世公司做培訓(xùn)生，理由是博世的工人待遇好，投入研發(fā)和設(shè)備出手闊綽。28年后，菲潤(rùn)巴赫從培訓(xùn)生升至博世公司主席。前年7月，他受任公司監(jiān)事會(huì)主席，并成為博世工業(yè)信托公司(RBIK)合伙人。

“為什么我會(huì)一直在這家公司工作，因?yàn)檫@家公司的國(guó)際化程度相當(dāng)高：350個(gè)國(guó)家的生意運(yùn)作，不同的業(yè)務(wù)板塊，意味著不用換公司，就可以學(xué)到很多，給每個(gè)人的機(jī)會(huì)巨大。我曾經(jīng)在美國(guó)工作一段時(shí)間，又在不同的生意板塊都有工作經(jīng)歷。所以我從來(lái)沒有想過(guò)要離開這間公司，事實(shí)是，我都找不到要離開的理由。對(duì)于其他忠實(shí)的員工，我覺得他們是對(duì)于我們公司的運(yùn)作模式很滿意。”菲潤(rùn)巴赫不跳槽的理由和戴姆勒的Robert Frederick Veit何其相似。

我問(wèn)菲潤(rùn)巴赫：“假設(shè)一位才華橫溢的年輕人應(yīng)聘博世公司的職位，可他三年內(nèi)換了三家公司，你是否會(huì)聘用他？”

菲潤(rùn)巴赫笑答：“他根本不可能從我這里獲得面試的機(jī)會(huì)?！?/span>

“‘持續(xù)性’對(duì)于我們公司是十分重要的。所有作出的承諾，都要去履行，而且不能中斷。”他說(shuō)。

戴姆勒卡車中國(guó)合資項(xiàng)目總裁兼北京福田戴姆勒汽車有限公司執(zhí)行副總裁史蒂芬(Stefan Albrecht)坦言：“德企的員工忠誠(chéng)度很高，是因?yàn)槠髽I(yè)文化的問(wèn)題：公司肯對(duì)員工投資，讓員工開心。員工自然也會(huì)付出更多，對(duì)老板忠誠(chéng)。這是雙向的。”

當(dāng)然，所謂“投資”，不止是薪酬那么簡(jiǎn)單。給員工不斷學(xué)習(xí)提升的機(jī)會(huì)，是很多德企的留人秘訣。

進(jìn)一步培訓(xùn)看起來(lái)是鼓勵(lì)員工“終身學(xué)習(xí)”，可在巴斯夫(BASF)集團(tuán)人力資源總裁Wolfgang Hapke看來(lái)，保障員工有終身學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)也是對(duì)巴斯夫未來(lái)的投資。對(duì)員工持續(xù)培訓(xùn)是為了未來(lái)的人力需求有所保障。

與很多優(yōu)質(zhì)德企一樣，巴斯夫集團(tuán)在金融危機(jī)時(shí)也沒有裁員，這是因?yàn)樗麄優(yōu)榱硕蛇^(guò)難關(guān)采取了很多措施，包括減少超時(shí)工作，控制成本，更靈活調(diào)動(dòng)人員。在Ludwigshafen，有600名雇員轉(zhuǎn)做臨時(shí)職位或者是調(diào)動(dòng)到其他崗位。

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