通過緊密協(xié)作創(chuàng)造更高價值并吸引更多企業(yè)參與的生態(tài)戰(zhàn)略揭示了一種新的競爭規(guī)律。在生態(tài)戰(zhàn)略下，看似簡單的產(chǎn)品之間的競爭，涉及的其實是通過這一產(chǎn)品而聚合到一起的公司及機構(gòu)組成的群體。

樂視網(wǎng)董事長賈躍亭最近在致員工信中指出：“隨著整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)步入生態(tài)年，我們也將面臨生態(tài)之戰(zhàn)。我們與同行的競爭已經(jīng)不能只靠某一個階段，某一個點的得失來衡量，更多要看生態(tài)鏈條各個環(huán)節(jié)的銜接與整合，以及在此基礎上的跨界創(chuàng)新和持續(xù)顛覆能力。”

生態(tài)戰(zhàn)略下的競爭，考驗的不是企業(yè)單打獨斗的能力，而是“打群架”的組織能力。

前述關于用戶基礎及價值鏈的討論，加上如 IBM 這樣的案例，也引出了另外一個問題：做生態(tài)還是參與生態(tài)？ IBM 成功地構(gòu)建了生態(tài)圈，但卻無法從中獲益；戴爾只是 PC 生態(tài)圈的參與者，但卻一度成為了風頭最勁的 PC 企業(yè)。

顯然，做生態(tài)是一件宏偉的大事，要提供足以支撐整個生態(tài)圈健康發(fā)展的用戶基礎并控制價值鏈/ 網(wǎng)的關鍵環(huán)節(jié)，絕非每個企業(yè)都能做到。尤其是小公司，缺乏大量用戶基礎，構(gòu)建生態(tài)型公司更加具有挑戰(zhàn)性。

當然，小公司也可以通過特定手段撬動擁有大量用戶的公司來和自己合作，迅速積累用戶量。生態(tài)思維的核心是共享與共贏，因此，誰是生態(tài)圈的構(gòu)建者其實沒有那么重要。

重要的是，一方面能夠會聚多樣化的組織，通過資源與能力的互補及價值鏈 / 網(wǎng)的構(gòu)造創(chuàng)造出比單個組織的簡單聚合更大的價值，另一方面要能在生態(tài)圈中找到自己的位置，獲取自己應有的利益。從這個角度來說，這和“自己創(chuàng)業(yè)還是加入創(chuàng)業(yè)團隊”一問異曲同工。