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最近一位朋友在網(wǎng)上發(fā)了個調(diào)查問卷：詢問是否看好前華為榮耀總裁劉江峰的創(chuàng)業(yè)前景。我的回答是不看好。于是有人追問：為什么不看好呢，是認(rèn)為江峰總能力有限，還是不看好他的生鮮配送商業(yè)模式？我只好解釋說：絕不是不看好某個人或者某種商業(yè)模式，我針對的是離開華為創(chuàng)業(yè)的華友群體。這下更引起了公憤，自家人不看好自家人，你這是什么意思？

早年我也曾經(jīng)相當(dāng)看好華為人創(chuàng)業(yè)，要不怎么會鋌而走險，毅然決然地選擇離職創(chuàng)業(yè)呢？只是見識過太多華為朋友的創(chuàng)業(yè)歷程后，頭腦略微清醒了一些。

現(xiàn)實不容樂觀

十五年前，李一男創(chuàng)建港灣網(wǎng)絡(luò)的時候，我們都異乎尋常的看好。堅信這位曾經(jīng)高瞻遠(yuǎn)矚、戰(zhàn)無不勝的少帥，一定能夠?qū)⑿鹿編У饺握嵌嘉幢乜杉暗男赂叨?。很不幸的是港?a target="_blank" style="color: black;" >網(wǎng)絡(luò)高開低走，苦撐了六個年頭就偃旗息鼓，被華為收編。也許大家會說：港灣網(wǎng)絡(luò)的傾覆純屬偶然，如果不是李一男血氣方剛一時糊涂，徹底惹惱了任正非，逼迫華為實施空前慘烈的生態(tài)鏈打擊，港灣也未必會死掉。果真如此的話，黃耀旭的鈞天科技、劉平的格林耐特、以及毛生江等的尚陽科技，這些華為副總裁級大佬前赴后繼的曇花一現(xiàn)，則無法簡單的用一句運氣不佳來解釋了。當(dāng)然，選擇進(jìn)入非IT領(lǐng)域，如大眾消費、咨詢服務(wù)等行業(yè)的狀況會略好一些。因此，探尋其中的必然邏輯，正視慘淡的現(xiàn)實并總結(jié)教訓(xùn)，才能讓華為創(chuàng)業(yè)群體逐漸走上一條良性的發(fā)展道路。

有人會繼續(xù)質(zhì)疑：老吳，你這些都是過去的故事，現(xiàn)在已經(jīng)有幾家華為系創(chuàng)業(yè)公司成功上市。沒錯，但這些企業(yè)的創(chuàng)始人大多出自華為電氣（注：原華為的通信電源子公司）而非華為的嫡系部隊，典型代表就是由朱興明創(chuàng)辦的匯川技術(shù)，以及由童永勝牽頭的麥格米特。華電當(dāng)年雖屬華為，但采取相對獨立的運作模式。無論是市場營銷、產(chǎn)品開發(fā)、供應(yīng)鏈還是職能管理，華為均干預(yù)不多。以人力資源管理為例，從招聘、培訓(xùn)到考核與薪酬，華為的人力資源部門基本不管，頂多就是給予一些專業(yè)指導(dǎo)而已。因此，華電創(chuàng)業(yè)者的相對成功，恰恰凸顯了華為嫡系創(chuàng)業(yè)者的尷尬：正房養(yǎng)的孩子不夠給力，偏房生的小子倒很爭氣。

再拿一組數(shù)據(jù)比較一下，華為離職人員迄今大約13萬人，超過BAT（百度、阿里、騰訊）三家離職人群的總和（約12萬人），但華為人創(chuàng)業(yè)企業(yè)的數(shù)量卻頂多與其中的一家企業(yè)相仿。

三大痛點值得關(guān)注

究竟是什么導(dǎo)致如此的結(jié)局？可以主要歸因為以下三點：

其一，華為是國內(nèi)企業(yè)中內(nèi)部運營管理平臺最規(guī)范的企業(yè)，國際接軌的流程化管理，已經(jīng)讓員工朝著流程角色--“螺絲釘”的方向大步發(fā)展，每位員工的個體貢獻(xiàn)難以察覺，但整合在一個平臺上的合力卻強大無邊。出來創(chuàng)業(yè)，如同大副二副們從航母上下來，直接去掌舵帆板在大海中破浪向前。巨大的落差，對創(chuàng)業(yè)者的調(diào)整適應(yīng)能力要求極高，一不小心，就會在華為巨大光環(huán)的照耀下頭腦發(fā)暈，犯下“明明是個屌絲，偏要裝成高大上”的錯誤。曾經(jīng)就有一位華為高管，出來創(chuàng)業(yè)后仍堅持住五星級酒店，市場也全面布點，同時在國內(nèi)開了二十多個辦事處，結(jié)局就是一年內(nèi)關(guān)張玩完。

其二，任正非的戰(zhàn)略思維和決策能力超凡，而華為的開放包容度又很不夠，長期奉行一人決策、萬人執(zhí)行的模式。致使華為人的執(zhí)行能力超強，但戰(zhàn)略規(guī)劃等宏觀能力偏弱，主要表現(xiàn)在對趨勢的洞見和戰(zhàn)略決斷力，以及創(chuàng)業(yè)企業(yè)的頂層設(shè)計能力。出來創(chuàng)業(yè)之后，這方面的軟肋暴露無遺。除了李一男等個別牛人之外，華為創(chuàng)業(yè)者在商業(yè)模式、公司治理、資本運作等方面的創(chuàng)新能力，總體落后于BAT等更加開放環(huán)境中走出來的小伙伴們。而風(fēng)云變幻的移動互聯(lián)時代，華為過去慣用的套路很難繼續(xù)奏效。

其三，華為長期超負(fù)荷的艱苦磨難，在鍛煉出一批鐵人的同時，也侵蝕了很多華為人的身心健康。我所見到的一少部分華友，身體羸弱多病、激情漸退，依然選擇走上創(chuàng)業(yè)之路，這一批企業(yè)的失敗就更加容易理解，因為對事業(yè)的激情和全身投入，是創(chuàng)業(yè)成功的不貳法則。

但事物總是有正反二面，作為中國企業(yè)唯一一個跨行業(yè)的黃埔軍校，華為人所具備的高度職業(yè)化素養(yǎng)和強大的執(zhí)行力，又讓他們成為了眾多企業(yè)競相獵挖的香餑餑，騰訊社會招聘員工的第一來源就是華為，現(xiàn)任騰訊COO任宇昕，百度高級副總裁胡勇等均出自華為。據(jù)不完全統(tǒng)計，離開華為在其他企業(yè)擔(dān)任人力資源部門負(fù)責(zé)人職位的就超過200人，堪稱奇跡。事實證明，前華為人在職業(yè)經(jīng)理位置上的綜合表現(xiàn)，遠(yuǎn)優(yōu)于自主創(chuàng)業(yè)。

必須擺脫“華為引力”

寫這篇“得罪人”文章的本意，并不是勸說華為人不要出來創(chuàng)業(yè)，更不是咒走在創(chuàng)業(yè)路上的華友是自尋短見。恰恰相反，只是警醒一下華友兄弟姐妹們：要增大創(chuàng)業(yè)成功的概率，首先就是要擺脫華為的“地心引力”：忘記過往的輝煌成就與“高上”打法，正視創(chuàng)業(yè)環(huán)境的巨大落差，放下身段從零做起，錘煉屬于自己企業(yè)的核心能力。如果能夠做到的話，則華為曾經(jīng)給予我們的那些極其寶貴的精神財富：如客戶導(dǎo)向、艱苦奮斗、團(tuán)隊協(xié)作、利益分享等等，都將大大助力創(chuàng)業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。因為華為的成功，是中國企業(yè)杜絕機會主義，堅持長期主義的至高典范。

剛剛聽聞“牛店科技”開張，送去真心祝福的同時，也希望李一男經(jīng)過15年的創(chuàng)業(yè)探索，已經(jīng)擺脫了華為的“牛頓第一定律”，順利進(jìn)入到自由運行的軌道。

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