創(chuàng)業(yè)成功有四要素：團(tuán)隊(duì)、方向、資源與資本。成功的創(chuàng)業(yè)者基本擁有前兩項(xiàng)，然后一步一步穩(wěn)扎穩(wěn)打步步為營(yíng)的進(jìn)行推進(jìn)，走的是積累式+厚積薄發(fā)式的發(fā)展路徑。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于同樣條件下時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)會(huì)相對(duì)均衡。但是一旦有資源與資本介入，整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)格局將發(fā)生翻天覆地的變化。

以快的和滴滴補(bǔ)貼大戰(zhàn)為例，兩個(gè)公司同一時(shí)間做著同樣的事情，沒(méi)有資本參與游戲的時(shí)候按部就班晃晃悠悠的進(jìn)行市場(chǎng)推廣，司機(jī)不多用戶也有限，當(dāng)資本進(jìn)入后司機(jī)與用戶規(guī)模都獲得了迅猛發(fā)展，短時(shí)間獲得了規(guī)模性發(fā)展，讓一個(gè)五年才能做大的事兩年就做大了，此其一。

其二，若滴滴與快的只有一家獲得融資并對(duì)司機(jī)和用戶進(jìn)行補(bǔ)貼，可以預(yù)見(jiàn)的是打車市場(chǎng)將一家獨(dú)大，這也是兩家公司一年內(nèi)燒掉幾十億一天最多燒掉4000萬(wàn)也要硬碰硬補(bǔ)貼的原因所在，結(jié)果是其他打車軟件全部死亡的結(jié)局，一將功成萬(wàn)骨枯，這就是資本的力量。

回過(guò)頭來(lái)，更為簡(jiǎn)單的總結(jié)就是：一件創(chuàng)業(yè)的事如果依靠常規(guī)路徑發(fā)展完成一個(gè)重大里程碑需要2年時(shí)間花掉1000萬(wàn)，但是當(dāng)擁有更多的資金后，一年時(shí)間花費(fèi)1500萬(wàn)就可以實(shí)現(xiàn)，那么資本的邏輯是——毫不猶豫的扔出1500萬(wàn)用1年時(shí)間來(lái)實(shí)現(xiàn)。因?yàn)榘l(fā)展速度意味著規(guī)模優(yōu)勢(shì)與估值空間，一年的先發(fā)優(yōu)勢(shì)就是堅(jiān)實(shí)的護(hù)城河，或者說(shuō)一年的落后狀態(tài)將徹底從競(jìng)爭(zhēng)游戲中出局。對(duì)資本而言，多付出0.5倍的成本減少一半的時(shí)間成本，贏得的可能是項(xiàng)目估值成倍的增長(zhǎng)，這筆赤裸裸的現(xiàn)實(shí)收益是很好算的。

反過(guò)來(lái)說(shuō)創(chuàng)業(yè)者，當(dāng)你是某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的導(dǎo)師時(shí)，最好盡快融資，因?yàn)闀簳r(shí)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)不是長(zhǎng)久優(yōu)勢(shì)，尤其當(dāng)模式可復(fù)制并且不具備技術(shù)壁壘的創(chuàng)業(yè)時(shí)，后起的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也許通過(guò)資本的力量很快實(shí)現(xiàn)彎道超車。當(dāng)同一個(gè)領(lǐng)域存在多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之時(shí)，如果你不是第一，你沒(méi)有對(duì)手錢多，結(jié)果往往是悲催的。尤其當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手用錢來(lái)補(bǔ)貼你們共同的商家和用戶之時(shí)，你還幻想著用那微不足道的差異化特色或自我幻想的創(chuàng)新式營(yíng)銷方式打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那簡(jiǎn)直是癡人說(shuō)夢(mèng)，因?yàn)橘Y本緯度的打擊就是高維對(duì)低維碾壓，根本毫無(wú)還手之力。

最為形象的反例是Uber，它是打車行業(yè)的鼻祖，也進(jìn)入了中國(guó)，產(chǎn)品和服務(wù)堪稱一流，口碑在用戶中也極佳，在外企如華普遍水土不服的情況下它能贏得這般聲譽(yù)十分難得?？墒敲鎸?duì)滴滴快的的高壓競(jìng)爭(zhēng)，Uber同樣要補(bǔ)貼用戶，發(fā)展用戶，因?yàn)椴谎a(bǔ)貼的結(jié)果是那么的顯而易見(jiàn)。而這種殘酷的現(xiàn)實(shí)跟產(chǎn)品與服務(wù)甚至口碑的好壞無(wú)關(guān)，僅僅只是關(guān)乎利益和好處，只有站在大多數(shù)用戶的角度思考問(wèn)題才能贏得大多數(shù)用戶，要不也是枉然。

說(shuō)白了，對(duì)于一個(gè)多邊交易平臺(tái)而言，當(dāng)各游戲參與者的產(chǎn)品和服務(wù)所滿足的用戶核心需求，沒(méi)有顯著差異的時(shí)候，同樣類型的服務(wù)肯定是用戶獲取成本更低的用戶規(guī)模更大，商家收益更多的平臺(tái)商家數(shù)量更多，兼具這兩種特性一個(gè)多邊交易平臺(tái)才能具有可持續(xù)的發(fā)展模式，淘寶與Ebay的競(jìng)爭(zhēng)，淘寶與拍拍的競(jìng)爭(zhēng)都說(shuō)明了這一點(diǎn)。Uber在中國(guó)市場(chǎng)參與競(jìng)爭(zhēng)的先見(jiàn)之明就是快速適應(yīng)了中國(guó)國(guó)情，跟滴滴快的一樣采用了類似的補(bǔ)貼策略，并且在產(chǎn)品與服務(wù)上做到了獨(dú)樹(shù)一幟。

創(chuàng)業(yè)成功的邏輯很簡(jiǎn)單，就是通過(guò)建立壟斷優(yōu)勢(shì)獲得市場(chǎng)定價(jià)權(quán)，但是要做到卻十分之難。所以當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)領(lǐng)先的創(chuàng)業(yè)公司通過(guò)產(chǎn)品、服務(wù)、廣告、推廣，甚至資本推動(dòng)的價(jià)格戰(zhàn)等各個(gè)方面的努力依舊無(wú)法擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手享受市場(chǎng)壟斷權(quán)的時(shí)候，就會(huì)進(jìn)入Paypal黑幫教父彼得.蒂爾所建言的結(jié)局：“這時(shí)候最好的獲得市場(chǎng)壟斷權(quán)的方式就是老大與老二進(jìn)行合并?！彼晕覀兿嗬^目睹了滴滴與快的，58與趕集，攜程與藝龍的并購(gòu)。這也是資本燒錢大戰(zhàn)無(wú)果之后雙方的最優(yōu)選擇，其中最重要的推手還是資本。

其實(shí)，互聯(lián)網(wǎng)的燒錢邏輯其實(shí)很簡(jiǎn)單，就是以最快的速度干死對(duì)手，獲得市場(chǎng)壟斷權(quán)與定價(jià)權(quán)。當(dāng)你與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其他條件大同小異的時(shí)候，當(dāng)你同時(shí)具備資本力量并用其去討好你的商家或用戶的時(shí)候，你可能就擁有了顛覆性的殺傷力，與此同時(shí)你的用戶數(shù)，市場(chǎng)規(guī)模與估值將大幅增長(zhǎng)，從而獲得絕對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這就是高維對(duì)低維的降維攻擊，這種碾壓式的破壞力足以讓再?gòu)?qiáng)悍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手毫無(wú)還手之力。

所以，創(chuàng)業(yè)者們還是得重視資本的力量，也得看清楚資本力量背后的邏輯。

再看下一篇：Uber怎樣干掉滴滴

合并后的滴滴快的并非高枕無(wú)憂，Uber就在臥榻之畔。

“野蠻人”Uber城府頗深。作為中國(guó)市場(chǎng)的后來(lái)者，Uber經(jīng)營(yíng)高端專車的半年看似水土不服，實(shí)則未雨綢繆樹(shù)立高端品牌形象。直到去年8月，人民優(yōu)步甫一上線即迅速進(jìn)入9個(gè)城市。人民優(yōu)步和美國(guó)的UberX以及歐洲的UberPop一樣，一度被行業(yè)玩家解讀為“以拼車之名，行低價(jià)專車之實(shí)”，巧妙規(guī)避了政策風(fēng)險(xiǎn)。

這還不算完，今年二季度Uber打出一手好牌。提高補(bǔ)貼力度，車主一周完成70單補(bǔ)貼7000元（優(yōu)惠政策每周都在調(diào)整），加之寬松的車主認(rèn)證，讓Uber的車源得到迅猛擴(kuò)張。3—5分鐘的應(yīng)答速度，低于出租車50%的價(jià)格，讓人民優(yōu)步的用戶群暴漲。截至2015年4月，人民優(yōu)步的日單量達(dá)到30萬(wàn)左右。融資和估值層面，Uber最新一筆融資為12億美元，正在謀劃新一輪15億美元融資，估值超過(guò)500億美金。不容忽視的是，Uber在中國(guó)接受了百度的戰(zhàn)略投資。

人民優(yōu)步讓專車價(jià)格一度探底，攪亂了滴滴快的的節(jié)奏。情急之下，4月2日一號(hào)快車上線，5月13日滴滴快車上線。低價(jià)專車并不在滴滴快的預(yù)料之中。更何況，滴滴專車和快車無(wú)異于左右手互搏。但是對(duì)手發(fā)難，只能接招。滴滴順風(fēng)車甫一上線，就在司機(jī)端打出雙倍補(bǔ)貼（但最高25元）。

但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，在Uber強(qiáng)大的技術(shù)面前，滴滴快的無(wú)疑被甩出幾條街。

在不同城市打開(kāi)Uber，頁(yè)面和服務(wù)都不重樣。比如，杭州獨(dú)有的Uber小優(yōu)，是一輛兩座電動(dòng)車。更有趣的是，Uber英雄專車居然是Uber杭州處罰刷單司機(jī)的辦法。試想一下，一個(gè)服務(wù)支撐體系能夠及時(shí)滿足多個(gè)國(guó)家每一個(gè)城市每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的需求，而且按分鐘計(jì)算需求變化，這樣的承載能力恐怕在全世界也沒(méi)有幾家。

區(qū)別于滴滴快的“廣播+搶單”模式，Uber只為乘客指派司機(jī)，規(guī)避了搶單帶來(lái)的資源浪費(fèi)以及司機(jī)拒接短途訂單等問(wèn)題。更重要的是，Uber的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)可依托數(shù)據(jù)和算法，將區(qū)域的供求關(guān)系即時(shí)換算成價(jià)格杠桿，觸發(fā)市場(chǎng)的自動(dòng)調(diào)節(jié)能力。

看似簡(jiǎn)單的價(jià)格杠桿，其中大有深意?！爱?dāng)其他公共交通無(wú)法滿足需求的時(shí)候，Uber就有了溢價(jià)空間，利潤(rùn)自然沉淀下來(lái)，這是最符合經(jīng)濟(jì)邏輯的。懂行的人一看就知道，太厲害了，根本沒(méi)法競(jìng)爭(zhēng)?！痹谠瓙?ài)拼車創(chuàng)始人楊洋看來(lái)，除了政府層面，市場(chǎng)已經(jīng)無(wú)法阻止這頭發(fā)瘋的怪獸。

怪獸帶給市場(chǎng)的驚奇遠(yuǎn)未止步。縱觀整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，似乎沒(méi)有哪一家企業(yè)像Uber一樣，一邊收獲用戶的贊揚(yáng)和擁護(hù)，一邊遭到多國(guó)政府及傳統(tǒng)勢(shì)力的禁止和抵制?？梢哉f(shuō)，Uber在多國(guó)政府的圍剿中長(zhǎng)大。

在韓國(guó)被禁后，Uber嘲笑“首爾市政府還生活在過(guò)去”；在美國(guó)堪薩斯城受到監(jiān)管后，Uber譴責(zé)當(dāng)?shù)卣胺纯萍肌?；在荷蘭法院判決禁止Uber的拼車服務(wù)后，Uber回應(yīng)將繼續(xù)提供服務(wù)。但是就在5月中旬，Uber創(chuàng)始人兼CEO特拉維斯·克拉尼克低調(diào)到訪中國(guó)，并對(duì)中國(guó)政府釋放善意。中國(guó)市場(chǎng)對(duì)于桀驁不馴的Uber的重要性，不難想見(jiàn)。

滴滴快的合并，讓我們相信“傳聞往往是真的”。如今歷史重演，傳聞再起：滴滴快的將戰(zhàn)略入股Uber，并接手其在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)。在滴滴順風(fēng)車發(fā)布會(huì)上，柳青并未直接回應(yīng)傳聞，而是稱“我們先好好發(fā)展，然后看機(jī)會(huì)。如果要尋求合作，也要看對(duì)方能帶給我們什么?！贝饲傲嘣_(kāi)表示，從訂單總額上看，滴滴快的已經(jīng)遠(yuǎn)超Uber，“我們的體量從全球來(lái)看是它的5—6倍，在中國(guó)是它的30倍?！?/span>

未來(lái)的拼車市場(chǎng)，也許是Uber和滴滴快的雙雄格局，也許Uber在中國(guó)死于政策和執(zhí)法，但是對(duì)于小玩家而言，所能期盼的最好結(jié)局不過(guò)是“721”格局，兩大巨頭分食九成市場(chǎng)，小玩家們共享最后一成。作為顛覆者和規(guī)則的破壞者，Uber無(wú)疑是這場(chǎng)拼車大戰(zhàn)中最大的變數(shù)。