最近，我開始重新思考一家公司的管理：目標(biāo)從哪里來？如何尋找路徑？資源怎么投？

讀完《三體》，我總結(jié)了一句話：升維思考，降維打擊。比別人更高的維度想清楚方向，執(zhí)行的時候比別人更兇狠。

公司的好壞=戰(zhàn)略×執(zhí)行。

創(chuàng)業(yè)時常有一種錯覺，靠執(zhí)行力就能取勝。幾個哥們很努力，大家很有經(jīng)驗(yàn)，最牛叉的人，肯定沒問題。這個話其實(shí)是錯的。你絕對不是最好的人或最有經(jīng)驗(yàn)的人。如果相同領(lǐng)域大公司跟你競爭，它有更強(qiáng)的資源招到比你更好的人。

戰(zhàn)略制定的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于執(zhí)行。我一直認(rèn)為，帶領(lǐng)普通部隊也能打勝仗的才是名將。優(yōu)秀的戰(zhàn)略是在開戰(zhàn)之前，就有七分勝算。

劉華鵬老師在廣東順大集團(tuán)講授互聯(lián)網(wǎng)思維

那么，如何才能制定一個好戰(zhàn)略？我總結(jié)了一個戰(zhàn)略三部曲。

先說戰(zhàn)略第一步：預(yù)測。

預(yù)測就是找到大風(fēng)口，做快樂的豬。過去，我們只是苦哈哈干活，相信書山有路勤為徑，一去美國才發(fā)現(xiàn)，美國人工作那么悠閑，世界很多發(fā)明卻都是他們干的。其實(shí)，本質(zhì)上是因?yàn)槲覀兊乃季S體系沒有預(yù)測這一點(diǎn)。

怎么做預(yù)測，我認(rèn)為有三點(diǎn)：

第一點(diǎn)是穿過未來看現(xiàn)在。我們需要站到一個更大的高度回看現(xiàn)在，用預(yù)測在大方向上的清晰，去極大地緩解你在執(zhí)行方面的依賴。

第二點(diǎn)是不斷仰視，空杯學(xué)習(xí)，相信現(xiàn)象即規(guī)律。不要看到別人強(qiáng)了，就覺得這個沒什么了不起，那個也沒什么了不起。要思考，滴滴為什么成長那么快，O2O意味著什么，為什么這么熱，自己可以找到怎樣的機(jī)會？

第三點(diǎn)是偵察兵模式，不斷試錯，用資源換機(jī)會。早期創(chuàng)業(yè)者唯一核心的資源就是時間，就是不斷試錯，不斷獲取經(jīng)驗(yàn)值。當(dāng)公司到一定規(guī)模，再派一些偵察兵，做一些方向性的小組化嘗試。Clean Master這款產(chǎn)品就是一個四人小團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)的。

預(yù)測的目標(biāo)，是創(chuàng)造新市場，不要在過去的市場糾纏。如果現(xiàn)在讓我重新走一次，兩年前就不做PC了，直接殺入移動。我相信兩年后的獵豹，移動會更強(qiáng)。

而在新的市場，你要邊緣切入，追求垂直市場的第一，甚至壟斷。不要去找競爭對手最核心的點(diǎn)打，這樣最后會死得很慘。而只有“第一”才會被人記住。變成“第一”后，就可以從“第一”的位置往下切。

切，不是排山倒海進(jìn)入。這樣是進(jìn)不去的。或者沒有那樣的資源。要先找破局點(diǎn)。

戰(zhàn)略第二步：破局點(diǎn)。

你要思考，與大公司區(qū)別何在，破局點(diǎn)在哪。如果沒有突進(jìn)的點(diǎn)，跟其他所有平庸的公司沒區(qū)別。

微信紅包就是一個經(jīng)典案例。騰訊3000多萬的支付用戶，與阿里巴巴一樣的機(jī)會，持續(xù)投入多少年，多大的投入都打不動。后來出來一個微信紅包，現(xiàn)在跟阿里的日均用戶差不多了。春節(jié)當(dāng)晚的峰值，幾乎超過了阿里雙11。當(dāng)時馬云寫內(nèi)部郵件說珍珠港偷襲，我認(rèn)為不是珍珠港偷襲，而是八旗兵入關(guān)。即使坐擁百萬雄兵，也抵不過一個尖錐一樣的破局點(diǎn)，來回反復(fù)的沖擊。

這就是破局點(diǎn)的作用。

這個破局點(diǎn)有多重要呢？從創(chuàng)業(yè)者的角度來說，這個點(diǎn)就是生死存亡之點(diǎn)。如果找不到這樣的點(diǎn)，你就不可能切進(jìn)去。

此外，破局點(diǎn)一定要配合大方向，配合整個大預(yù)測。因?yàn)檫@是一個單品帶體系的時代。

蘋果手機(jī)就是這樣的破局點(diǎn)。通過手機(jī)這個點(diǎn)切下去，整個行業(yè)都被改造了。破局點(diǎn)的尋找，本質(zhì)上是產(chǎn)品形態(tài)的需求。在產(chǎn)品形態(tài)和用戶體驗(yàn)上，找到用戶為王的那個點(diǎn)，可以把整個行業(yè)都掀掉。

找到這個破局點(diǎn)以后，不要有任何猶豫，一定要All in。

戰(zhàn)略第三步：All in。

任何時候，資源永遠(yuǎn)稀缺，尤其是精力。一旦確認(rèn)這個機(jī)會點(diǎn)，不要有任何猶豫。把所有資源投入到破局點(diǎn)上。想盡所有辦法，努力到無能為力。

當(dāng)時我們做Clean Master，投入了上百個工程師。有投資者問：我們的壁壘在哪里？我就說，這個星球很難找到一個200人的工程師團(tuán)隊，只做一個系統(tǒng)清理的APP。所有高管團(tuán)隊全部聚焦在Clean Master這條線。在APP的每個點(diǎn)上的投入，都比競爭對手強(qiáng)5到10倍。

除此之外，Clean Master在Google Play 上的用戶評價，每一個我們都有專人回復(fù)。無論用戶用阿拉伯、日語或英語，都有相應(yīng)語言回復(fù)。回復(fù)以后就會變成意見，立刻改善產(chǎn)品。

后來我們加速商業(yè)化。資源的投入又上了一個新臺階。我們每天都開例會，在各種產(chǎn)品細(xì)節(jié)中尋找破局點(diǎn)。三個月內(nèi)，收購了一家移動廣告公司。買下他們所有的廣告平臺，全力以赴投資源。

互聯(lián)網(wǎng)時代的公司，要把它想象成一輛高速列車。你的本質(zhì)是做一個最快的火車頭。當(dāng)火車跑得足夠快時，就可以“一招居高臨下”，不斷地掛更多的車廂。當(dāng)業(yè)務(wù)不斷向上長時，又會出現(xiàn)各種糾結(jié)痛苦，但最好的事情就是把火車頭做得足夠多，不斷淘汰壞的車廂。

戰(zhàn)略就是制造最好的火車頭、淘汰壞車廂。