在上期我們談到，由于人的自私性，當(dāng)任務(wù)對(duì)員工缺乏動(dòng)力時(shí)，盲目依靠權(quán)力、獎(jiǎng)懲資源的擴(kuò)大和個(gè)人魅力的包裝，并不能持續(xù)、有效提高執(zhí)行力。

    事實(shí)上， 權(quán)力、獎(jiǎng)賞和個(gè)人魅力等方式上的問題并不在于它們根本無效，也不在于這些手段不應(yīng)當(dāng)被使用，而是在于管理者總是不假思索地將其作用在員工本來就應(yīng)該完成的任務(wù)上。他不知道實(shí)際上還有更好的方法激勵(lì)他人的行為。

    仔細(xì)觀察那些在同事和家人眼中公認(rèn)的善于處理問題的高手，會(huì)發(fā)現(xiàn)：他們總是通過改變他人觀點(diǎn)的方式來改變其行為。這些人其實(shí)都明白，靠行使領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力或提供獎(jiǎng)勵(lì)的方式，確實(shí)能在短期內(nèi)和淺層次上鼓勵(lì)人們行動(dòng)。但他們更加清楚的是，通過對(duì)個(gè)人、社會(huì)和結(jié)構(gòu)這三個(gè)方面進(jìn)行探索，一定可以找到更好地激勵(lì)他人行動(dòng)的因素。

    這些因素，其實(shí)就是和任意特定行為相關(guān)的自然結(jié)果。例如，“如果你無法有效地控制糖尿病，以后很可能會(huì)被截肢!”這就是錯(cuò)誤行為的自然結(jié)果，告知這個(gè)結(jié)果足夠了，而沒必要和病人說：“如果你繼續(xù)吃糖就關(guān)禁閉!”這反而會(huì)讓人產(chǎn)生逆反心理。

    這就像很多家長(zhǎng)看到女兒喜歡上了一個(gè)不值得喜歡的人，便粗暴地說：如果你和他好，就不認(rèn)你這個(gè)女兒，結(jié)果反而促成了很多私奔。華人經(jīng)濟(jì)學(xué)家張五常曾說：突破規(guī)定限制，是每個(gè)人本能的欲望——沒錯(cuò)，當(dāng)一個(gè)人在“游客止步”的地方看到一處普通的風(fēng)景，很有可能獲得比在常規(guī)旅游區(qū)看到的奇特風(fēng)景更大的快感!

    首先要設(shè)法揭示“自然結(jié)果”

    我們的社會(huì)行為會(huì)涉及一系列事件，這些事件的影響范圍可以是一個(gè)人，也可以是數(shù)百萬人?？梢哉f，結(jié)果組合便是由系列事件構(gòu)成的，在這些結(jié)果中有一個(gè)名為“自然結(jié)果”的子集，它是不受任何權(quán)威力量影響?yīng)毩⒋嬖诘?。與此對(duì)應(yīng)，帶來這種結(jié)果的解決方式不需要任何強(qiáng)迫、武斷決定或個(gè)人魅力。有了它，父母不用再厲聲喝止孩子的錯(cuò)誤行為，老板不用再動(dòng)輒以處分作為威脅員工工作的手段。這是因?yàn)?，自然結(jié)果不但總是存在，而且永遠(yuǎn)都是潛在的激發(fā)行為動(dòng)機(jī)的方式。

    當(dāng)然，結(jié)果會(huì)自然發(fā)生，但有時(shí)卻不易覺察，這主要有兩種情況：一是具有長(zhǎng)期影響而短期無法覺察;另一種自始至終悄無聲息地出現(xiàn)，例如很多人被查出得了癌癥后仍然不清楚到底是因?yàn)轱嬘盟畣栴}還是家族遺傳或者外部輻射導(dǎo)致。也有很多人直到員工跳槽，仍然不知道是因?yàn)榇鲈蜻€是辦公室政治。作為管理者要做的就是幫助對(duì)方盡早清楚地認(rèn)清他們自己無法看到(或記起)的結(jié)果，具體有以下五種做法：

    第一，闡述當(dāng)前價(jià)值。在和對(duì)方分析、探討各種行為結(jié)果時(shí)，應(yīng)注意對(duì)對(duì)方來說最核心的價(jià)值，即他們最關(guān)注什么?這才是你能發(fā)揮最大影響力的地方。接下來，應(yīng)當(dāng)幫助對(duì)方了解這樣一個(gè)事實(shí)，即你的提議可以讓他們更好地實(shí)現(xiàn)自己期望的價(jià)值。只要你能營(yíng)造出足夠的安全氛圍，就可以開誠(chéng)布公地和對(duì)方探討各種價(jià)值問題。舉個(gè)有些粗暴的例子，醫(yī)生是如何勸說已經(jīng)做過兩次胃旁路手術(shù)卻繼續(xù)暴飲暴食的患者?“老兄，你的飲食習(xí)慣真的該改改了，否則你的老婆會(huì)屬于你的情敵，孩子也會(huì)被他虐待。你有沒有關(guān)注過這個(gè)問題呢?”

    闡述和衡量當(dāng)前價(jià)值的一個(gè)最直接手段，是聯(lián)系當(dāng)前的獎(jiǎng)勵(lì)。雖然一開始就討論獎(jiǎng)勵(lì)并不是最好的方式，但最后你還是會(huì)和對(duì)方談到獎(jiǎng)勵(lì)問題。這樣做可以讓對(duì)方認(rèn)識(shí)到滿足特定期望給自己帶來的好處，如職位升遷、影響力增加、存款變多或是風(fēng)險(xiǎn)下降等。

    第二，衡量短期收益和長(zhǎng)期損失。向?qū)Ψ秸f明短期享受和長(zhǎng)期問題之間必然存在的聯(lián)系。例如：“要是你繼續(xù)看電視不去寫作業(yè)，成績(jī)就會(huì)越來越差，以后沒法進(jìn)入好學(xué)校，沒法找到好工作，就會(huì)永遠(yuǎn)也開不上自己的保時(shí)捷?！?/p>

    第三，突出長(zhǎng)期利益。這一點(diǎn)也是撫養(yǎng)子女或企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期時(shí)比較常見的問題，同時(shí)也是衡量終生成就的最佳指標(biāo)。如果人們可以忍受當(dāng)前面對(duì)的小困難，為了實(shí)現(xiàn)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)放棄眼前的享受或回報(bào)，那他們的生活必將越來越美好(減肥、學(xué)習(xí)等活動(dòng)莫不如此)。曾有研究者在每個(gè)孩子面前放一塊軟糖，告訴他們自己要出去一會(huì)兒，如果回來的時(shí)候他們沒有吃掉糖果，便會(huì)得到另一塊軟糖作為獎(jiǎng)勵(lì)。經(jīng)過多年跟蹤調(diào)查，研究者發(fā)現(xiàn)那些能夠忍受誘惑等待自己回來的孩子在人生道路上取得的成就遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于那些馬上把糖果吃掉的孩子，無論從哪個(gè)角度對(duì)比，結(jié)果都是如此。因此，為了幫助對(duì)方堅(jiān)持正確的行為，你必須打消他們對(duì)短期利益的過度渴望，讓他們學(xué)會(huì)關(guān)注長(zhǎng)期利益。

    第四，祭出潛在受害者。這一招也許最能取得普遍效果，卻也最容易被忽視。正如當(dāng)你替別人帶小孩，往往比帶自己孩子更緊張(如果把人家孩子磕著了，你的壓力往往會(huì)比自己孩子磕著更大)，描述某種錯(cuò)誤行為對(duì)他人造成的意料之外的難以預(yù)見的不利影響，往往能創(chuàng)造更大的責(zé)任動(dòng)機(jī)。例如，在家庭生活中，父母可以說：“露易絲，你知道嗎，當(dāng)你拿弟弟的體重開玩笑時(shí)，他躲在房間里哭了整整一晚上。我知道，你不是故意去傷害他的，對(duì)吧?”在工作場(chǎng)合中，管理者會(huì)謹(jǐn)慎但明確地指出錯(cuò)誤做法對(duì)公司各方帶來的結(jié)果：“看，你的失誤導(dǎo)致大家都得放棄休息加班，患高血壓的老板已經(jīng)兩天沒合眼了……”

    第五，利用第三方的觀點(diǎn)。毫無疑問，無論從法律效力還是說服力上，第三方觀點(diǎn)的權(quán)威性經(jīng)常都是當(dāng)事人不能比的。利用第三方觀點(diǎn)有兩種基本方式：請(qǐng)第三方人士來與對(duì)方交流;說明某個(gè)特定行為的社會(huì)影響，可以描述某個(gè)人的行為在其他人眼中的看法，例如：“很多人都覺得，看起來你好像并不在乎整個(gè)團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)”，“喬布斯最喜歡的員工，就是A那種類型的(前提是對(duì)方是喬布斯的粉絲而非鄙視者)”。

    記住，在談及我們的經(jīng)歷時(shí)，我們的個(gè)人看法總是片面的。因此，你必須幫助對(duì)方學(xué)會(huì)從另一個(gè)角度觀察自己的行為。

    另外需要記住的是，無論采用什么手段，在努力說明行為結(jié)果時(shí)，必須保持對(duì)話的順利進(jìn)行，讓交談雙方的信息以坦率自然的方式持續(xù)性流動(dòng)。

    必要時(shí)也必須使用處罰措施

    有時(shí)管理者嘗試了各種更“科學(xué)”的手段，但仍無濟(jì)于事，這時(shí)就不得不考慮采用大棒手段來懲罰對(duì)方的錯(cuò)誤了，但處罰行為必須符合以下條件：從組織利益角度，對(duì)方所做的事需要立即采取行動(dòng);從管理者角度，對(duì)方的行為超出了可以忍受的范圍，從暗中抵制變成明目張膽地挑戰(zhàn)管理者的權(quán)威;在解釋了行為的結(jié)果，已經(jīng)進(jìn)行過多次勸告，但你的員工仍然我行我素，對(duì)你們達(dá)成的協(xié)議熟視無睹。面對(duì)這些情況，你就需要改變策略。但在采用這種危險(xiǎn)方法時(shí)，應(yīng)當(dāng)牢記以下幾點(diǎn)：

    第一，掌握足夠信息。如果在處罰對(duì)方時(shí)，你并不清楚他們過去的背景和行為細(xì)節(jié)，你應(yīng)當(dāng)解釋他們的做法有何錯(cuò)誤之處，聲明準(zhǔn)備對(duì)他們進(jìn)行處罰，然后再回頭解決問題。接下來，你必須和熟悉情況的專業(yè)人士商討具體的處罰步驟。如果你還沒搞清楚問題就勒令對(duì)方停薪留職，回家閉門思過，最后卻發(fā)現(xiàn)他們的錯(cuò)誤頂多只需要警告處罰即可，那你豈不是說話不算話，又該如何收?qǐng)瞿?同樣，這種情況在家庭生活中也很常見，在處罰孩子時(shí)父母必須做到言行一致。

    第二， 注意態(tài)度。處罰某人是為了改變對(duì)方的錯(cuò)誤行為，而不是為了打擊對(duì)方或者尋求自己的心理平衡甚至以此為樂。為此應(yīng)當(dāng)保持嚴(yán)肅的語氣，說明按照規(guī)定必須采取的措施而不是你的主觀意志。注意，處罰別人并不是一件值得慶祝的樂事，不可以流露出自鳴得意的表情。雖然你的身份從合作者變成了執(zhí)法者，但這絕對(duì)不是什么值得沾沾自喜的勝利。

    第三，說明下一步。在向?qū)Ψ浇忉屽e(cuò)誤行為造成的結(jié)果時(shí)，注意說明如果對(duì)方繼續(xù)這種做法可能出現(xiàn)的后果。向其說明下一階段的行為結(jié)果，有助于讓對(duì)方了解事實(shí)并產(chǎn)生行為動(dòng)機(jī)，還能消除誤解，免得當(dāng)員工接到意外的處罰時(shí)抱怨：“沒人跟我說過這樣做會(huì)被公司開除啊!”

    第四，一視同仁。在處罰員工時(shí)，注意不要偏袒某個(gè)人。如果某個(gè)員工的某個(gè)行為每次都讓你感到不爽，但同樣的行為發(fā)生在別的員工身上時(shí)你并不在意，這種做法很不公平。當(dāng)你對(duì)某人實(shí)施處罰時(shí)，其他人首先關(guān)注的是你的做法是否公平。因此，盡管不同員工的屁股厚實(shí)程度不一樣，但你掄棒子的力道卻一定要相同。

    第五，在堅(jiān)持一視同仁的原則時(shí)，另一個(gè)關(guān)鍵是面對(duì)壓力不要退縮。你一定要按照規(guī)定完成處罰，不能因?yàn)閷?duì)方的反抗或者外部的干預(yù)而打退堂鼓。如果你搖擺不定，不但影響公平性，而且會(huì)給人們留下色厲內(nèi)荏的印象。

    避免將對(duì)話與威脅錯(cuò)位

    我們之所以稱處罰手段在“必要”時(shí)才能使用，因?yàn)樗兄豢蓮浹a(bǔ)的“負(fù)能量”。而也正是因?yàn)槿魏胃呙?的管理者都有被迫使用這個(gè)手段的時(shí)候，所以任何人都會(huì)對(duì)管理者使用懲罰手段抱有先天的戒心，并因此經(jīng)常會(huì)把“自然結(jié)果”的討論理解為懲罰性威脅，盡管討論行為結(jié)果和威脅對(duì)方是兩種完全不同的行為，兩者之間有著明確的界限。

    而且，管理者本身在執(zhí)行中也會(huì)使得這個(gè)界限發(fā)生錯(cuò)位，這主要源于管理者動(dòng)機(jī)的不正確。比如你的動(dòng)機(jī)是懲罰對(duì)方，或者是以描述他人錯(cuò)誤行為的可怕后果為樂，討論自然就會(huì)變成威脅對(duì)方。而正確的動(dòng)機(jī)應(yīng)當(dāng)是以一種互惠的方式解決問題，除此之外的做法都會(huì)導(dǎo)致對(duì)方陷入沉默或暴力應(yīng)對(duì)的結(jié)果，而不是積極順從地配合你實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

    當(dāng)你的動(dòng)機(jī)是正確的，而對(duì)方把你對(duì)行為的結(jié)果誤解為一種威脅時(shí)，這兩種行為之間的界限也會(huì)變得模糊。例如：“要是你無法按時(shí)完成任務(wù)，為保證不出問題我們以后只會(huì)向你分配相關(guān)度較低的工作?！边@句話就有問題，聽起來有些像個(gè)人攻擊，也有些像工作威脅。

    盡管你讓對(duì)方感到身陷麻煩，而且也許這種體驗(yàn)是以前的領(lǐng)導(dǎo)留給他們的，在這種情況下無論你怎樣改善自己的技巧或態(tài)度都無濟(jì)于事，他們還是會(huì)認(rèn)為你的做法虛偽可疑。如果你注意到對(duì)方開始變得緊張不安，必須馬上跳出來交談，重申你的明確目標(biāo)，以此來重建安全氣氛。

    此時(shí)，你首先要告訴對(duì)方你的目標(biāo)是為了解決一個(gè)重要問題，你的手段只想告訴他們這種做法的自然結(jié)果，然后讓他們自己作出是非判斷。一旦對(duì)方把你對(duì)自然結(jié)果的分析視為威脅，你應(yīng)當(dāng)將其視為一個(gè)安全問題，馬上著手進(jìn)行恢復(fù)。

    恢復(fù)安全另一個(gè)必要手段是互相增加了解。有時(shí)你本人都搞不清楚其個(gè)人行為會(huì)帶來怎樣的結(jié)果，或者并不明白對(duì)方為什么如此難以驅(qū)動(dòng)(其實(shí)他很清楚這個(gè)做法的自然結(jié)果)。當(dāng)對(duì)方陳述問題時(shí)他們或許知道一些你并不了解的內(nèi)情。例如：“是啊，我們可以按你說的去增加工作量，可就怕割草機(jī)吃不消。”在討論問題結(jié)果的過程中，你的看法也可能發(fā)生改變?；蛟S到了最后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)自己原來的要求不對(duì)，因此改變讓他們按照你的想法去做的念頭。

    所以，以上說的交流自然結(jié)果的手段與理念，同樣適用于下屬“管理”上級(jí)。