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劉華鵬:企業(yè)成功的前提在于6大團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的掌握
2016-01-20 29851

    企業(yè)要發(fā)展,需要一個(gè)穩(wěn)定、可靠的核心團(tuán)隊(duì),這就是平時(shí)大家所說(shuō)的“搭班子”。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人,搭建一個(gè)優(yōu)秀的核心團(tuán)隊(duì)是第一要?jiǎng)?wù),也是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)重要體現(xiàn),一個(gè)強(qiáng)有力的核心團(tuán)隊(duì)能夠促使企業(yè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

    團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力1、選擇核心團(tuán)隊(duì)成員

    如何搭好這個(gè)班子,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者首先要面臨的就是核心團(tuán)隊(duì)成員的選擇問(wèn)題。從來(lái)源上看,不外乎有內(nèi)部培養(yǎng)和外部招聘兩種方式。無(wú)論是自己帶大的還是外聘的,核心團(tuán)隊(duì)成員必須擁有不同的層次和特長(zhǎng),才能使成員之間取長(zhǎng)補(bǔ)短、互相配合,獲得“1+1>2”的效果。如果在一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)里大家的專(zhuān)長(zhǎng)、能力和經(jīng)驗(yàn)類(lèi)似,那就意味著整個(gè)團(tuán)隊(duì)在其它很多重要的地方專(zhuān)長(zhǎng)就越少,就會(huì)產(chǎn)生管理的“短板”。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后,核心成員就不能僅僅局限于創(chuàng)業(yè)時(shí)期的人員,而應(yīng)該在文化背景、知識(shí)結(jié)構(gòu)等方面進(jìn)行平衡,否則不僅會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展速度,而且還可能會(huì)為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展埋下致命的隱患。

    團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力2、建立信任關(guān)系

    正確選擇核心團(tuán)隊(duì)成員僅是班子建設(shè)的基礎(chǔ),要保證這些核心成員能夠心往一處想、力往一處使,真正形成一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì),建立信任關(guān)系是最為重要的。如果團(tuán)隊(duì)成員之間貌合神離、互相猜疑,怎么可能形成一個(gè)高效率的團(tuán)隊(duì)呢?

    營(yíng)造互信的氛圍需要從橫向和縱向兩個(gè)方面考慮。在橫向方面,團(tuán)隊(duì)成員之間可以通過(guò)加強(qiáng)溝通、增進(jìn)了解、相互支持對(duì)方的正確觀點(diǎn)等來(lái)建立彼此間的信任。在縱向方面,作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,除了可以使用上述方法來(lái)增進(jìn)與核心成員之間的信任外,授權(quán)也是建立與下屬之間信任關(guān)系的有效方式。

    如果你的核心團(tuán)隊(duì)里沒(méi)有沖突,大家一團(tuán)和氣,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者或其他成員提出的議案都舉雙手贊成,聽(tīng)不到任何異議,那么,作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者,就要當(dāng)心了。箭牌口香糖執(zhí)行長(zhǎng)小威廉·來(lái)格禮曾經(jīng)說(shuō)過(guò):“如果兩個(gè)人的意見(jiàn)永遠(yuǎn)一致,就表示其中有一個(gè)人是不需要的。”按照這種說(shuō)法進(jìn)行推理下去,是否意味著領(lǐng)導(dǎo)者事實(shí)上已經(jīng)成了“光桿司令”?這時(shí),領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)該徹頭徹尾地檢討一下你的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力了,是信任危機(jī)?是獨(dú)斷專(zhuān)行的領(lǐng)導(dǎo)方式?還是管理制度出現(xiàn)了問(wèn)題?

    團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力3、靈活運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

    隨著領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的不斷發(fā)展和人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐的深入研究,許多學(xué)者從不同角度歸納出諸多領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。就領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格本身而言,并無(wú)好壞之分。作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者,若能夠了解這些不同的領(lǐng)導(dǎo)方式和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)點(diǎn)與不足,將有助于形成自己獨(dú)有的領(lǐng)導(dǎo)方式與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,進(jìn)而可以影響員工潛力的發(fā)揮,影響整個(gè)企業(yè)的績(jī)效。從國(guó)內(nèi)外眾多領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)踐來(lái)看,成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該根據(jù)實(shí)際情況,因地制宜、有的放矢地運(yùn)用各種領(lǐng)導(dǎo)方式去指導(dǎo)員工、教育員工、激勵(lì)員工,并在各種方式之間自由地進(jìn)行轉(zhuǎn)換,以充分發(fā)揮卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。

    團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力4、與企業(yè)的發(fā)展相匹配

    一個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)公司發(fā)展的不同階段、規(guī)模大小和管理對(duì)象,隨時(shí)調(diào)整自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和方法。正如松下幸之助所說(shuō):“當(dāng)我的員工有l(wèi)00名時(shí),我要站在員工最前面指揮部屬;當(dāng)員工增加到1000人時(shí),我必須站在員工的中間,懇求員工鼎力相助;當(dāng)員工達(dá)萬(wàn)人時(shí),我只要站在員工后面,心存感激即可?!辈煌陌l(fā)展階段和規(guī)模應(yīng)該采用不同的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力方式。

    團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力5、與文化背景相適應(yīng)

    每一個(gè)國(guó)家或地區(qū)都有其獨(dú)特的文化背景,比如說(shuō)西方文化很直接,而東方文化則比較含蓄。即使同屬東方文化的中國(guó)和日本,其思維方式和價(jià)值觀念也存在很大的異。因此,對(duì)于跨文化管理的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō),應(yīng)該對(duì)不同文化背景的團(tuán)隊(duì)或人員采取不同的領(lǐng)導(dǎo)方式,否則會(huì)影響影響團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮,嚴(yán)重時(shí)還可能會(huì)引發(fā)文化沖突,后果不堪設(shè)想。

    團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力6、建立企業(yè)文化來(lái)強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)力

    文化領(lǐng)導(dǎo)力是同一問(wèn)題的兩個(gè)方面,兩者不可分開(kāi)來(lái)理解。一方面,從某種意義上來(lái)說(shuō),企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的文化,他們的認(rèn)可和支持是企業(yè)文化建設(shè)成功的關(guān)鍵。因此,領(lǐng)導(dǎo)者要有獨(dú)特的能力來(lái)創(chuàng)造、融合、管理文化。另一方面,企業(yè)文化的形成,企業(yè)價(jià)值觀得到成員的廣泛認(rèn)同,使企業(yè)中的每一位成員產(chǎn)生使命感,又會(huì)進(jìn)一步提升企業(yè)的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)力

    企業(yè)文化的核心是共同的價(jià)值觀,不同類(lèi)型的企業(yè),需要不同的價(jià)值觀與之相匹配。例如,以研發(fā)為主高科技企業(yè),可以將組織創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新作為企業(yè)文化之一,因?yàn)橹挥谐掷m(xù)的創(chuàng)新才能為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而對(duì)于以流水線生產(chǎn)為主的傳統(tǒng)加工制造企業(yè)來(lái)說(shuō),就應(yīng)該提倡嚴(yán)謹(jǐn)、秩序和紀(jì)律為核心的企業(yè)文化,而不能片面鼓勵(lì)創(chuàng)新。

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