前面很多課程都在講資源整合的成功案例，今天我們就拋開(kāi)案例來(lái)聊一聊什么叫資源整合。

今天，這個(gè)時(shí)代已不同過(guò)去，你缺管理，就直接找個(gè)擅長(zhǎng)管理的老板合作；你缺技術(shù)，就直接找個(gè)擅長(zhǎng)技術(shù)的老板合作；你不懂營(yíng)銷(xiāo)，就直接找個(gè)懂營(yíng)銷(xiāo)的老板合作。

成功者就是不斷的在自己的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里加人來(lái)彌補(bǔ)自己的不足。

上海有一個(gè)連鎖店客戶，他非常擅長(zhǎng)資源整合。他經(jīng)常出資同時(shí)收購(gòu)2-3家生意不是很好的店，收購(gòu)后轉(zhuǎn)讓掉其中兩家（有時(shí)轉(zhuǎn)讓會(huì)賠錢(qián)），保留一家地理位置最好的。

然后把其他兩家店的員工合并到這家店來(lái)，這樣員工就不缺了；再把那兩家店的會(huì)員顧客集中到這家店來(lái)消費(fèi)，然后顧客也不缺了。

如果當(dāng)初被他收購(gòu)的那三家店懂得一起合作而不是自相殘殺……

我們來(lái)?yè)Q個(gè)思維：假如當(dāng)初你和你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)合起來(lái)，成立一家公司，你負(fù)責(zé)技術(shù)，他負(fù)責(zé)管理，那么你省下3年的時(shí)間來(lái)研究管理，他省下3年的時(shí)間來(lái)研究技術(shù)。

你們一合作管理和技術(shù)都有了，再找一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)比較擅長(zhǎng)的老板來(lái)合作，那么技術(shù)，管理，營(yíng)銷(xiāo)全部都有了。

歐盟由27個(gè)國(guó)家組成，只要是歐盟成員國(guó)的公民，無(wú)需簽證，在歐洲境內(nèi)海陸空暢行無(wú)阻，27個(gè)國(guó)家統(tǒng)一了貨幣叫歐元，統(tǒng)一了金融銀行系統(tǒng)叫歐洲央行……

國(guó)家跟國(guó)家都可以合作，一個(gè)普通老板而已，有什么理由到處擺架子跟別人合作不了呢？為什么現(xiàn)在大部分老板天天想的是如何整垮別人而不是合作共贏呢？

兩家店如何合作呢？誰(shuí)也不要去想收購(gòu)誰(shuí)，股權(quán)互換就可以了。

假如你們兩家店的股本都是50萬(wàn)一家，那么你用20%的股權(quán)換他20%的股權(quán)就可以了，如果兩家店股本不一樣，用等價(jià)交換股權(quán)的方法是一樣的。

賬誰(shuí)來(lái)管都一樣，請(qǐng)專職會(huì)計(jì)就可以了，管錢(qián)的事到銀行申請(qǐng)一個(gè)你跟他的聯(lián)名賬號(hào)就可以了。

兩家股本各50萬(wàn)的店合并在一起后，總股本就達(dá)到了100萬(wàn)，這時(shí)再去整合第三家店，假如第三家店的總股本也是50萬(wàn)，那么你用10%的股權(quán)就可以換他20%的股權(quán)了。

三家店加在一起后總股本就達(dá)到了150萬(wàn)，用同樣的方法再去整合第四家，第五家.....第十家。

你想整合誰(shuí)假如每家店的股本都是50萬(wàn)，那么10家店的股本就是500萬(wàn)，成立公司后公司控門(mén)店股份為30%，那么公司占門(mén)店總股權(quán)就是500萬(wàn)總股本X30%股份=150萬(wàn)。

也就是說(shuō)公司董事會(huì)股本是150萬(wàn)，而公司本身的總股本就是董事會(huì)股本加公司實(shí)際投資金額得出公司總股本。

假如原始創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)是10個(gè)老板，每人一家店，那么就代表董事會(huì)股東是10個(gè)人，每個(gè)人的占股比例就是你轉(zhuǎn)到董事會(huì)的實(shí)際股本除以公司總股本，得出你在公司所占的股份比例。

成立公司的法律流程，公司章程，股份合同等等花3000塊錢(qián)找個(gè)律師事務(wù)所就全部搞定了。

一個(gè)人去開(kāi)10家店會(huì)累死，因?yàn)槟闶裁炊家埽?0個(gè)人去開(kāi)100家店就很輕松，因?yàn)榉止っ鞔_：搞技術(shù)的搞技術(shù)，搞管理的搞管理，搞營(yíng)銷(xiāo)的搞營(yíng)銷(xiāo)，搞流程的搞流程.....

10個(gè)人開(kāi)100家店看起來(lái)還是1個(gè)人10家店，賺的錢(qián)應(yīng)該一樣多才對(duì)，錯(cuò)了?。。?

10個(gè)人開(kāi)100家店賺的錢(qián)平均下來(lái)比1個(gè)人開(kāi)10家店賺的錢(qián)多3倍以上，而且更輕松，后面你就會(huì)知道！

通過(guò)整合的方法誰(shuí)也沒(méi)有花一分錢(qián)，用股權(quán)互換的模式你已經(jīng)擁有了10家店，那么整合10家店的時(shí)間一個(gè)月足夠，一分錢(qián)都不用花。

在資源整合的過(guò)程中，考驗(yàn)的是你的談判溝通技巧和你的格局，斤斤計(jì)較的人是永遠(yuǎn)做不大的。

切記，有多少人愿意跟你一起合作就代表你有多少便宜給別人占，如果你總想去占別人的便宜，那么我奉勸你就不要往下看了，因?yàn)榭戳艘舶卓础?

當(dāng)你有了10家店的時(shí)候，你就必須找個(gè)辦公場(chǎng)地正式公司化經(jīng)營(yíng)了，因?yàn)檫B鎖和多店最本質(zhì)的區(qū)別就是連鎖是以公司為單位來(lái)經(jīng)營(yíng)的，

而多店是沒(méi)有成立公司以店為單位來(lái)經(jīng)營(yíng)的，所以，不懂得如何運(yùn)作公司的連鎖店老板，他是很難突破30家店的瓶頸的。

連鎖必須公司化營(yíng)運(yùn)，否則做大了也會(huì)崩潰！在公司沒(méi)有成立之前，你在整合的過(guò)程中，千萬(wàn)不要去叫別人把店的招牌換成你的招牌，

第一你這樣做會(huì)讓對(duì)方很反感直接導(dǎo)致整合失敗，第二這個(gè)時(shí)候換不換招牌沒(méi)有任何實(shí)際意義；但在公司成立以后就必須統(tǒng)一招牌了，因?yàn)橐茉炱放埔庾R(shí)了。

10個(gè)老板10個(gè)招牌，用誰(shuí)的其他人都會(huì)不舒服，最佳方法就是10家店全部重新取個(gè)新名稱。

真正的品牌在于你的實(shí)際規(guī)模，合作的老板千萬(wàn)不要糾結(jié)于要不要用你的店名來(lái)做品牌，因?yàn)槊直旧聿⒉恢匾拖窠袕埜毁F的人不一定就富貴，說(shuō)不定是個(gè)要飯的；

當(dāng)你有了100家店的時(shí)候，哪怕就叫“阿貓?jiān)煨汀保且彩侨珖?guó)知名連鎖品牌。

通過(guò)資源整合的方法讓你從1家店變成了10家，這個(gè)時(shí)候你是一分錢(qián)都沒(méi)有花。

那么成立公司要不要花錢(qián)呢？假如在市中心租一間300平米的辦公室租金要30萬(wàn)，我們可以通過(guò)收取門(mén)店管理費(fèi)的方法來(lái)實(shí)現(xiàn)。

這個(gè)我記得在前面的課程第二十六期【一個(gè)面臨倒閉的樂(lè)器培訓(xùn)班，如何打敗業(yè)界老大哥成行業(yè)老大！】提到過(guò)的，大家可以去看看。

假如每家店一年的勞動(dòng)業(yè)績(jī)是150萬(wàn)（中等偏上），那么10家店就是1500萬(wàn)，我們收取勞動(dòng)業(yè)績(jī)的5%來(lái)作為公司的管理費(fèi)（店多了以后管理費(fèi)必須下調(diào)）。

那么就是75萬(wàn)管理費(fèi)，拿出30萬(wàn)來(lái)付房租，再拿出20萬(wàn)來(lái)裝修10萬(wàn)買(mǎi)辦公設(shè)備，剩下15萬(wàn)用作公司的備用資金。

由于所有合作的老板都是公司董事會(huì)成員，沒(méi)有人不同意收取門(mén)店管理費(fèi)，因?yàn)槟愕牡暌餐瑯酉蚬局Ц读?%管理費(fèi)，每年收取的75萬(wàn)管理費(fèi)，足夠支付公司30個(gè)辦公人員的工資。

一分錢(qián)沒(méi)花，你擁有了10家店和一個(gè)300平米的公司?。?！

收購(gòu)店的時(shí)候，記住一定是現(xiàn)金收購(gòu)門(mén)店30%的股份，因?yàn)楝F(xiàn)金收購(gòu)的方式是最快的，原因是你拿現(xiàn)金來(lái)收購(gòu)別人的門(mén)店，被收購(gòu)的門(mén)店就認(rèn)為你很有誠(chéng)意他就完全放心跟你合作。

千萬(wàn)不要像有的連鎖機(jī)構(gòu)動(dòng)不動(dòng)就要?jiǎng)e人拿干股出來(lái)跟他合作，這是種鼠目寸光的行為。

那么錢(qián)從哪里來(lái)呢？建立發(fā)展基金，發(fā)展基金就是每月每個(gè)股東的分紅扣除15%來(lái)作為發(fā)展基金，建立發(fā)展基金的目的就是用來(lái)投資開(kāi)店的。

劃分區(qū)域以后，開(kāi)股東投資會(huì)都省了，店在誰(shuí)的區(qū)域，就誰(shuí)來(lái)投資，公司財(cái)務(wù)直接從他的個(gè)人發(fā)展基金里劃賬就可以了

說(shuō)到這里給經(jīng)銷(xiāo)商的利益還不夠，培訓(xùn)部的對(duì)外招商也要交給經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)負(fù)責(zé)，給經(jīng)銷(xiāo)商30%的學(xué)費(fèi)提成。

假如你在培訓(xùn)部對(duì)外召開(kāi)總裁班，收取每個(gè)老板2000元學(xué)費(fèi)，50個(gè)老板就是10萬(wàn)學(xué)費(fèi)，經(jīng)銷(xiāo)商30%的提成就是3萬(wàn)現(xiàn)金，那么經(jīng)銷(xiāo)商就開(kāi)始拼命為你做事，拼命為你搖旗吶喊了。

等你發(fā)展到30家店的時(shí)候，你可以和經(jīng)銷(xiāo)商談分紅了，經(jīng)銷(xiāo)商供到你店里的產(chǎn)品他的利潤(rùn)是30%，你要他再分給你30%利潤(rùn)，經(jīng)銷(xiāo)商不會(huì)不同意的（他自己還有70%的利潤(rùn)）。因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候你就是他大爺。

用方法整合了經(jīng)銷(xiāo)商，用同樣的方法再去整合裝修公司，廣告公司。

如果你是一個(gè)有思想有格局的老板，那么從10家店到150家店，只需要兩年的時(shí)間?。。?

門(mén)店升級(jí)五部曲：機(jī)制升級(jí)---品質(zhì)升級(jí)---體制升級(jí)---項(xiàng)目升級(jí)---產(chǎn)業(yè)升級(jí)

門(mén)店五化系統(tǒng)：價(jià)格分化---等級(jí)分化---項(xiàng)目分化---流程分化---利益分化

跨區(qū)域發(fā)展----整合小連鎖：一個(gè)中型城市只能容納30---50家店，當(dāng)你發(fā)展夠30家店以后，假如你還想在當(dāng)?shù)匕l(fā)展20家，這件事交給股東們?nèi)ジ删涂梢粤?。你必須要去?shí)現(xiàn)連鎖發(fā)展的第二步：跨區(qū)域發(fā)展。

要想發(fā)展得又穩(wěn)又快，就要使用保齡球戰(zhàn)略”，什么叫保齡球戰(zhàn)略？就是你手里抓住1個(gè)母球扔出去然后炸開(kāi)10個(gè)子球。

什么是母球？母球就是連鎖；什么是子球？子球就是你要充分利用你隔壁城市連鎖的團(tuán)隊(duì)和他的資源還有他的網(wǎng)絡(luò)。

你把一整套資源整合的方案復(fù)制到他身上就可以了，由于你們兩家公司已經(jīng)合并了，他用你的方法去拼命開(kāi)的店其實(shí)也是你的店。

所以，一個(gè)簡(jiǎn)單的哲學(xué)思維就是：你想開(kāi)100家店，只要找到10個(gè)每個(gè)想開(kāi)10家店的人來(lái)跟你合作就可以了。

就是在其他區(qū)域我們不再1家1家的去搞收購(gòu)了，如果我們?cè)谄渌鞘欣^續(xù)采用一家一家的去收購(gòu)的方法，第一這樣速度會(huì)很慢，第二這種方法最容易崩盤(pán)。

因?yàn)槟阏系氖菃蔚昀习?，單店老板從?lái)沒(méi)有在公司工作的經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)你的盤(pán)越做越大的時(shí)候，中層管理素質(zhì)跟不上執(zhí)行力就會(huì)卡死。

前面我們學(xué)習(xí)了如何整合單店，現(xiàn)在就要學(xué)習(xí)如何整合連鎖了。

因?yàn)槟悻F(xiàn)在已經(jīng)有了30家店，有公司，有學(xué)校，那么這個(gè)時(shí)候你在那些10幾家店的連鎖店老板眼里已經(jīng)是大師了，所以在平等互利合作的基礎(chǔ)上，那些10幾家店的連鎖店老板跟你合作就占了大便宜了。

切記，連鎖店是不可能為了跟你合作去換招牌的，一家連鎖企業(yè)旗下有2-3個(gè)品牌是很正常的。

只要你能成功的合并掉3家隔壁城市的小連鎖，并把資源整合的方法復(fù)制到他們身上讓他們拼命的去發(fā)展，那么你想開(kāi)150家店，兩年的時(shí)間已經(jīng)足夠了。

連鎖與連鎖合作比單店與單店合作成功率高3倍，因?yàn)檫B鎖店老板已經(jīng)具備一定的格局，合作思維也相對(duì)開(kāi)放得多。

但連鎖與連鎖合并等同于兩家公司合并，所涉及的股權(quán)交易股本核算，資產(chǎn)重組與董事會(huì)重組就要復(fù)雜得多，而且還涉及多品牌運(yùn)作的方法和公司的法律程序，這個(gè)時(shí)候你基本上很難自己去搞定最終數(shù)據(jù)。

如果你的格局夠大，兩年后你的直營(yíng)店達(dá)到150家，每家店一年業(yè)績(jī)?yōu)?50萬(wàn)。我們來(lái)看一下下面的數(shù)據(jù)：

你卡上的現(xiàn)金流：150家店X150萬(wàn)業(yè)績(jī)=2.25億現(xiàn)金。

公司每年收取的管理費(fèi)：2.25億現(xiàn)金X3%管理費(fèi)=675萬(wàn)，去掉300萬(wàn)的辦公人員工資和開(kāi)支，凈賺375萬(wàn)。

培訓(xùn)部每年收取的學(xué)習(xí)基金：2.25億X0.45工資X10%學(xué)習(xí)基金=1012.5萬(wàn)，去掉312.5萬(wàn)的開(kāi)支，學(xué)校凈賺700萬(wàn)。

還沒(méi)算對(duì)外招商的收入。產(chǎn)品利潤(rùn)：2.25億X10%產(chǎn)品用量X30%利潤(rùn)=675萬(wàn)

裝修利潤(rùn)：每家店三年裝修一次，每次裝修平均30萬(wàn)，30萬(wàn)X150家店X30%利潤(rùn)=1350萬(wàn)（每三年)

房租預(yù)提：每家店每年平均20萬(wàn)房租，150家店X20萬(wàn)=3000萬(wàn)，把房租統(tǒng)一到一天來(lái)交，3000萬(wàn)的一年固定期存款，利息是多少？

折舊預(yù)提：每家店三年裝修一次，平均裝修20萬(wàn)一家，150家店三年折舊預(yù)提又是3000萬(wàn)，3000萬(wàn)三年固定期存款，利息又是多少？

還有其他利潤(rùn)：物流利潤(rùn)、廣告利潤(rùn)、不用算了……1個(gè)人開(kāi)10家店和10個(gè)人開(kāi)100家店賺的錢(qián)是一樣多的嗎？

真正等你的年?duì)I業(yè)額過(guò)億的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)你自己都不敢相信你是怎么做到的......

資源整合的技巧，門(mén)店股本換算模式，4種不同的估價(jià)方案，公司成立的細(xì)節(jié)，董事會(huì)的組建與股本核算，公司13個(gè)職能部門(mén)的組建，每個(gè)部門(mén)的配股方案，對(duì)外發(fā)展的轉(zhuǎn)股機(jī)制等等，

當(dāng)你的卡上每年有2.25個(gè)億的現(xiàn)金流的時(shí)候，你今天所擔(dān)憂的那些問(wèn)題，管理，技術(shù)等等對(duì)你來(lái)說(shuō)還是問(wèn)題嗎？花100萬(wàn)請(qǐng)兩個(gè)博士后來(lái)做管理可不可以，每年花100萬(wàn)把總監(jiān)都送出國(guó)去學(xué)習(xí)可不可以？……

你缺管理，就直接找個(gè)擅長(zhǎng)管理的老板合作，你缺技術(shù)，就直接找個(gè)擅長(zhǎng)技術(shù)的老板合作，你不懂營(yíng)銷(xiāo)，就直接找個(gè)懂營(yíng)銷(xiāo)的老板合作，

成功者就是不斷的在自己的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)里加人來(lái)彌補(bǔ)自己的不足，但做老板的，往往被面子思維所害，一見(jiàn)到同行他就把二郎腿翹到天上去了……

今天這個(gè)時(shí)代，努力一點(diǎn)用都沒(méi)有，只有合作才有用！

但有幾個(gè)老板想過(guò)找別人合作？在某些老板卑鄙的思維里，他永遠(yuǎn)想的是通過(guò)價(jià)格戰(zhàn)來(lái)整垮周邊的同行，很多講師和教育機(jī)構(gòu)專門(mén)教這些老板如何打價(jià)格戰(zhàn)來(lái)讓他們自相殘殺，我都替他們臉紅。

永遠(yuǎn)記?。捍驍?duì)手的最高境界是整合對(duì)手！