學(xué)員：如何看待品牌商一方面提倡理性訂貨，另一方面又給予高壓指標(biāo)？

此問題咋看一下是非常矛盾的，但思考一下又是不無道理。人的行為都是在理性和感性中糾纏不清的，不同的事件背景會(huì)做出不同的評(píng)判，哪怕是針對(duì)同一個(gè)人、同一件事！在近年品牌營銷活動(dòng)中，類似的問題還是層出不窮。一方面是品牌商看到終端客戶實(shí)際經(jīng)營情況，理性告訴自己不能再這么玩了！另一方面回到總部看財(cái)務(wù)報(bào)表開高層會(huì)議，發(fā)現(xiàn)任由事件發(fā)展也是不行的！因?yàn)樵诋?dāng)下大環(huán)境不好的情況下，一部分客戶是真受不了，還有一部分客戶是非理性行為。這種非理性行為體現(xiàn)在現(xiàn)實(shí)中就是關(guān)掉低效或培養(yǎng)期的店，訂貨會(huì)少下期貨訂單，或是盲目轉(zhuǎn)向投資等。并非是客戶層級(jí)不夠，或是小農(nóng)思想，在股票市場(chǎng)、房地產(chǎn)市場(chǎng)，這樣的情形天天發(fā)生。房價(jià)股價(jià)下跌的時(shí)候，我們是不會(huì)去購買的，因?yàn)槲覀兿嘈胚€會(huì)再跌；反之房價(jià)股價(jià)上漲的時(shí)候，我們會(huì)急著去購買，因?yàn)槲覀兪懿涣顺掷m(xù)的上漲。所謂的莊家或贏家，大部分采取的都是反向操作策略，并攫取了大部分的財(cái)富。5%的富人，擁有80%的社會(huì)財(cái)富就顯得不足為怪了！

經(jīng)常作為決策者或培訓(xùn)顧問，也是時(shí)常面臨上述的問題。老師，你覺得大環(huán)境或行業(yè)環(huán)境什么時(shí)候轉(zhuǎn)暖？老師，你看一下我當(dāng)下的情況是適合換品牌還是換行業(yè)？老師，你認(rèn)為我們品牌總部做的這些政策決策目標(biāo)有道理嗎？老師，我當(dāng)下的團(tuán)隊(duì)問題很大員工都不行怎么辦？但凡有這些問題的客戶或?qū)W員，其實(shí)往往內(nèi)心都有成熟的想法或已做決定，詢問無非是驗(yàn)證自己的內(nèi)心判斷。從外在的角度而言，這是非常危險(xiǎn)的，因?yàn)橐豁?xiàng)重大經(jīng)營決策在沒有厘清自身的具體情況就決定了，本身就是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。猶如經(jīng)常開個(gè)玩笑，所有的老板都非常質(zhì)疑自身的薪酬體系是否好，每年都希望改一改調(diào)一調(diào)，不然經(jīng)營管理過程中就少了些什么。可繞了幾圈，最后收集到案例還有可能是自己當(dāng)初分享給別人的那份。變或不變，取決于我們內(nèi)心，對(duì)所做的事是否足夠堅(jiān)定！

回到前文的問題，品牌商的變是想在現(xiàn)實(shí)和理想中尋求平衡，而加盟商則是想確定的經(jīng)營成果和不確定的未來當(dāng)中尋找平衡。兩者之間，看上去沒有什么交集，但卻是利害攸關(guān)。如果品牌商對(duì)于自身品牌和加盟商的市場(chǎng)，以及經(jīng)營情況足夠了解，那么下達(dá)指標(biāo)就是必要的。至于指標(biāo)合理不合理，不是用數(shù)據(jù)對(duì)比，而是同【經(jīng)營計(jì)劃】的活動(dòng)匹配，即通過采取什么樣的活動(dòng)能實(shí)現(xiàn)雙方共同理解的指標(biāo)。這當(dāng)中，我們就不得不重視一個(gè)核心崗位人員的工作，那就是【客戶經(jīng)理】。所謂的客戶經(jīng)理，不是只做個(gè)上傳下達(dá)的區(qū)域督導(dǎo)，或平時(shí)做做報(bào)表寫寫出差報(bào)告的角色。客戶經(jīng)理必須是深入一線，與終端加盟商無縫對(duì)接，在品牌和市場(chǎng)中承上啟下推動(dòng)工作。一方面，及時(shí)讓客戶了解總部的訊息、規(guī)劃、政策和制度，并進(jìn)行宣導(dǎo)；另一方面則是將市場(chǎng)的經(jīng)營狀況、客戶狀態(tài)、競(jìng)品動(dòng)態(tài)及時(shí)反饋，并進(jìn)行相應(yīng)的工作提案，以便總部核心層決策參考。

那么要如何判斷客戶的指標(biāo)高還是不高呢？

經(jīng)營層面分析：通過對(duì)客戶經(jīng)營近三年的核心數(shù)據(jù)對(duì)比，如商品進(jìn)銷存情況、店鋪盈虧損益狀況、經(jīng)營現(xiàn)金流情況的深入剖析。我們可以得知的信息是，客戶是否賺錢？符合客戶投資期望嗎？無論盈虧客戶是否有現(xiàn)金流？當(dāng)下商品的庫存結(jié)構(gòu)是什么情況？銷售毛利率、折扣符合預(yù)期嗎？客戶經(jīng)營狀況與歷史最高水平落差是多少，與其個(gè)人經(jīng)營設(shè)想差距多少？客戶是否有多頭事業(yè)投資，經(jīng)營狀況如何？是否清楚當(dāng)下其他競(jìng)品經(jīng)營的狀況與市場(chǎng)份額排序？客戶的經(jīng)營思路和理念是否變化，影響可持續(xù)的合作關(guān)系嗎？當(dāng)下客戶認(rèn)為經(jīng)營最大的障礙是什么？

管理層面分析：客戶本人是否參與管理，投入的時(shí)間占比是多少？現(xiàn)有管理人員的綜合評(píng)價(jià)（知識(shí)、能力、態(tài)度、激勵(lì)）如何？會(huì)員管理類指標(biāo)部分，新增會(huì)員數(shù)有多少？有效會(huì)員有多少（一年內(nèi)有消費(fèi)的）？會(huì)員消費(fèi)占比如何？專賣店是否有完善的運(yùn)營管理手冊(cè)（含商品、財(cái)務(wù)、人力、行政、運(yùn)營等系統(tǒng)）？相關(guān)的運(yùn)營管理標(biāo)準(zhǔn)是否有在踐行？專賣店是否有落實(shí)執(zhí)行會(huì)議系統(tǒng)（3會(huì)標(biāo)準(zhǔn)及流程）？專賣店是否有工作管理系統(tǒng)（工作計(jì)劃、總結(jié)、項(xiàng)目看板）？專賣店團(tuán)隊(duì)建設(shè)狀況如何（集體活動(dòng)、團(tuán)隊(duì)文化、工作氛圍）？

執(zhí)行層面分析：團(tuán)隊(duì)成員的穩(wěn)定性（至少60%員工為一年期以上）？團(tuán)隊(duì)成員的成長性（績效考核達(dá)標(biāo)率90%以上）？專賣店的陳列標(biāo)準(zhǔn)是否到位（手冊(cè)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)）？專賣店的服務(wù)流程和標(biāo)準(zhǔn)是否執(zhí)行到位（客件數(shù)、成交率、試穿率、回頭率；相對(duì)數(shù)指標(biāo)）？專賣店開關(guān)店流程是否有執(zhí)行到位（安全與效率）？是否有建立突發(fā)事件應(yīng)急管理手冊(cè)（火災(zāi)、盜竊等）？是否有處理顧客投訴及售后服務(wù)手冊(cè)？

上述問題的診斷和盤點(diǎn)，是區(qū)域督導(dǎo)開展具體工作的前提，也是和加盟商溝通指標(biāo)前的必備工作。指標(biāo)不是自上而下的強(qiáng)權(quán)，也不是自下而上的推托，而是企業(yè)資源的整合在市場(chǎng)上的終極表現(xiàn)，也是品牌在顧客體驗(yàn)中價(jià)值體現(xiàn)?；厥?013，在終端走訪過程中，我們看到的除了庫存積壓的店，也有很多是庫存缺失的店。商品管理的兩個(gè)極端，一個(gè)是庫存風(fēng)險(xiǎn)，另一個(gè)就是缺貨風(fēng)險(xiǎn)。區(qū)別就是前者是顯性的風(fēng)險(xiǎn)，后者是隱性的風(fēng)險(xiǎn)。作為大品牌公司，最痛苦的莫過于，老板看到的是缺貨店背后的機(jī)會(huì)，職業(yè)人看到的是積壓店背后的隱患。眾多加盟店只能選擇于兩者之間的平衡，亦或現(xiàn)在和未來的平衡。

人性之下經(jīng)常缺失常規(guī)的理性，只有感性！
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