大道從簡，為何有了清晰的學習標桿和競爭對手，很多品牌卻無法自我超越呢？就如同很多老板的共識：談到目標很著急，看到現(xiàn)狀急不了。這背后說的就是團隊建設。

眼下是年終總結(jié)的高峰期，有所成就的企業(yè)往往不是營銷的杰作，但如果目標達不成亂石砸死的一定是營銷同仁。之所以會這樣，那也是行業(yè)發(fā)展的宿命，急功近利！這一點，不管是在商品開發(fā)（不是研發(fā)），還是渠道拓展（不是建設），或是人員管理（不是團隊），我們總是迫不及待。很多職業(yè)經(jīng)理人雖然和公司簽的是三年協(xié)議，但很少能功德圓滿的；很多基層員工，和主管和人資做好了職業(yè)規(guī)劃，走完全程的寥寥無幾。最后大家的總結(jié)都是如出一轍：這世界唯一不變的就是變！

在和很多老板溝通的時候，從品牌商到零售商，從代理商到加盟商，無一例外的解釋和共識就是：蘭老師，我也想變革也想發(fā)展，就是找不到人吶！年年沒人年年干，干到那算那。今年則多了一個話題，很多職業(yè)經(jīng)理人也開始憂郁起來，想跳槽的心憂炭賤愿天寒，已離職的則是七上八下談對象。這景象，和兩年前完全不同，彼時一提到某某人跳槽，結(jié)尾都加一句，哇靠發(fā)了爽死！一方面是伯樂找不到千里馬，另一方面則是大量的千里馬臥槽養(yǎng)膘，水貨到底是伯樂還是千里馬？不得而知，但有一點可以確認，價值創(chuàng)造是行業(yè)的共識。俗話說是金子總會發(fā)光，但別忘了金價也是有漲有跌的，很多人的悲哀就在于不能放下既有的身價。以前別人給我一個月兩萬，你現(xiàn)在才出一萬五，你當我是傻冒啊。是不是傻帽不知道，只是如果抱著這種心理最后一定有個傻帽出現(xiàn)。

何謂團隊建設？當下咨詢培訓公司數(shù)不勝數(shù)，擅長領(lǐng)導力培訓和團隊建設的也是無數(shù)，只是回到自己企業(yè)的當下，才發(fā)現(xiàn)也是苦不堪言。行業(yè)內(nèi)盛行的，當屬股份分紅制和團隊PK制，就差舉辦武漢大樓工地殺公雞祭旗儀式。在終端呢？也是大面積推廣所謂哥弟模式，即店長店經(jīng)營激勵?？吹竭@，不知道大家如何理解【同甘共苦】一詞，還是已調(diào)整好心態(tài)來應對【天下沒有不散的宴席】？團隊建設的前提是團隊目標，達成團隊目標的前提是團隊文化建設，不同心如何能同德？當下除了“利”字當頭，似乎其它方法已死。錢不是萬能的，沒有錢是萬萬不能的，這句話成了社會共識。只是我們都得明白，這錢不是企業(yè)老板和員工印刷的，而是消費者切切實實從口袋掏出來的。你一邊游山玩水搞團建，另一邊又跳又唱做游戲，仿佛這就是營銷，這就是生意，這就是零售事業(yè)?。。?/span>

作為一名零售的從業(yè)者和愛好者，我并不否認一些活動對于銷售的促進作用。但正如各位老板所言，當下很多動作就是零售業(yè)的鴉片，停不了。一停，面臨的就是團隊解體和人員流失，試問各位老板，是否還有心再來一次？形式是服務于內(nèi)容的，如果不具備延續(xù)性，那這些附加的活動毫無意義，對于公司經(jīng)營成果創(chuàng)造也毫無價值。德魯克曾經(jīng)在著作中分享，要讓組織機構(gòu)確實地運作并有所貢獻，管理階層必須完成三種任務：一是找出機構(gòu)的特定目的與使命；二是增加生產(chǎn)，并讓員工有成就感；三是經(jīng)營社會影響力及擔負起社會責任。管理的最重要任務在于組織的成果和績效加以定義，任何有此種經(jīng)驗的人都可以為證，這是一個最困難、最有爭議，同時也最重要的任務。因此，管理的特定功能就在于整合組織的資源以獲得組織外部的成果。

不知道行業(yè)的伙伴看完上述兩段闡述，對比當下工作的核心作何感想！

曾經(jīng)和學員戲言，個人的經(jīng)歷比擁有的知識更為寶貴，一是因為自己從基層也是最底層做到上司公司高管的經(jīng)歷，二是因為從高管到創(chuàng)業(yè)再到高管最后回到顧問的經(jīng)歷。相對當下企業(yè)的很多高管，我多了一份創(chuàng)業(yè)者的揪心；相對當下企業(yè)的很多老板，我多了一份職業(yè)人的迷茫。作為一名咨詢顧問，我不可能到處鼓吹自己有多么的厲害，能夠力挽狂瀾拯救行業(yè)于亂世。所能做的，無非是還原零售的本質(zhì)，固守做人做事的原則，從而追求厚積薄發(fā)。大千世界，強調(diào)的就是人盡其才物盡其用，不是所有的顧問都適合做老板，也不是所有的老板都適合做顧問。反觀當下，很多老板離開辦公室不是到市場渠道終端，而是活躍在全國各地講臺和舞臺，要不是熱衷做個滔滔不絕的講師，要不就是做個手舞足蹈的學員。殊不知，距離消費者是越來越遠，透支的都是自己苦難的過去。有些事情，只適合做不適合說；有些事情，只適合說不適合做。弄反了，就是悲?。?/span>

零售思維的背后就是零售信仰，零售信仰才是團隊建設的基石！

信仰，并不是只有對宗教而言，而是指對某種主張見解、主義、宗教或某人極其相信和尊敬，作為自己或是團隊行動的指南或榜樣。零售需要信仰，是因為當下零售業(yè)的種種亂象都是因為缺乏信仰而造成的。每個人都拼命去做別人，卻把自己給丟了。猶如福建的諾奇，其基礎并不比江蘇的海瀾差，但幾年下來卻是天南地北；猶如閩派服飾的競爭，都是停留在商品供應鏈、人才、價格打折層面，看到的世界就是大閩南，丟的卻是未來。此前在培訓分享的時候，談及選人的流程和原則，特地設計了讓各位老板受用的三句話：你為什么選擇我們公司或品牌？你來了打算干什么怎么干？未來打算什么時候因為什么離職？每每現(xiàn)場演繹的時候，都是讓人狂笑不已，但很多老板回去后應用卻發(fā)現(xiàn)效果驚人。之所以能提煉這么一個面試問答，其實也是自己從無數(shù)次面試中的感受。團隊建設選人之根本，就是找到有信仰的人。認可我們的品牌，認可我們的公司，認可我們的團隊，認可我們的文化！

其次團隊建設要關(guān)注的核心是培訓和帶教，早期臺灣的模板都是分開教育卡和訓練卡，目的就是要達到【言傳身教】的效果。當零道咨詢定位專注零售，并增設終端帶教項目，所有人都認為我們瘋了，這不符合行業(yè)的慣例。要賺錢大家都知道搞公開課是最來錢快的，要輕松搞培訓是最實在的。我們再和團隊伙伴分享時，一遍遍闡述零道咨詢的價值就是幫助優(yōu)秀的品牌無縫鏈接消費者。如果缺失了終端帶教這個環(huán)節(jié)，我們就是一個純粹做生意的，和其他咨詢培訓公司有區(qū)別嗎？如果不能落地，我們給企業(yè)做的咨詢、培訓無非就是錦上添花，而不是雪中送炭！這是零道全體伙伴的理念，延展到品牌零售，亦是如此。假如要給這個版塊劃分個比例，我認為企業(yè)在大教育版塊的投入應是咨詢20%、培訓30%、帶教50%，這個比例一點都不過分。企業(yè)只有自上而下的規(guī)劃，而后強調(diào)自下而上的執(zhí)行，方能創(chuàng)造最好的外部績效！開篇談零售，首要提及的就是年度經(jīng)營計劃，謀定而后動！

在團隊建設過程中，歸屬感是個核心要素。所謂的歸屬感，就是個人感覺被別人或被團體認可與接納時的一種感受，這是當事人的直觀感受。如果讓我們當下做個調(diào)查，終端員工離職的核心因素是什么？不管問到店長、經(jīng)理，甚至是老板，共識都是兩個：我們平臺不夠大，我們給的待遇不夠高！而據(jù)世界知名的人力資源公司蓋洛普專業(yè)的調(diào)研和深入的研究，發(fā)現(xiàn)有75%的員工離職不是因為要離開公司，而是要離開他們的上司或老板（看其在組織中的匯報對象）！為什么前后有如此大的反差？那是因為大部分的管理者都在逃避責任，大部分的老板都在被蒙蔽。我無意冒犯各位職場的前輩和業(yè)內(nèi)的大咖，但作為一個資深的管理者，我也經(jīng)常犯上述的錯誤而不以為然，總是在尋求對自己有利的答案。但回首反思，我們還是得學會面對，并追求卓越和成長。當然從歸屬感到歸宿感還是有很長的距離，這里面有老板和上司的情感投入，有關(guān)愛和認同，有包容和溫暖。但這不就是我們所追求的嗎？

歸宿感的培養(yǎng)和建設方法，詳見后續(xù)零道咨詢的專屬文章，本文不再贅述，請諒解！

現(xiàn)實當中，要讓員工在團隊當中有活力，除了前文所述的外，還有一個核心要素考慮就是導入良性競爭。競爭不是盲目的PK，就如同PK的原意是罰點球時踢球的球員和守門員的對決，這只是個零和的優(yōu)秀。演變到當下各行各業(yè)的，好像員工不PK就是沒有氛圍和士氣，如果是零和的思維，這種PK是沒有價值的。何謂良性競爭？先得思考什么是競合時代。競合來源于合作競爭理論(cooperation-competition theory) 。合作競爭理論，源于對競爭對抗性本身固有的缺點的認識和適應當今復雜的經(jīng)營環(huán)境。企業(yè)經(jīng)營活動是一種特殊的博弈，是一種可以實現(xiàn)雙贏的非零和博弈。在此論點下，所謂的PK才有價值，非得讓員工你死我活一較高低，往往得不償失。就如一個老板感言，當下的PK只能延續(xù)不能終止，否則就得換一批人了。利益的博弈，往往會讓很多基層的伙伴喪失可持續(xù)的激情，從而誤導團隊建設的方向。任何一種形式的競爭，本質(zhì)是激發(fā)員工的潛能和團隊的協(xié)作，從而創(chuàng)造公司級的績效。

團隊VS團伙，至少還有一個共性基因，可怕的是有些還只是單干！