在討論全渠道時(shí)代和O2O商業(yè)模式時(shí)，作為零售商尤其是專注實(shí)體的零售商，就更加忐忑了。他們似乎是這個(gè)時(shí)代的棄兒，游離在品牌商和消費(fèi)者之間，不斷探尋發(fā)展的空間和道路，但總是不得其解。在IBM的一份調(diào)查報(bào)告中，提到的一組關(guān)鍵數(shù)字更讓零售商們感到窒息：實(shí)體店購(gòu)買比例從2013年初的84%下降到72%；“實(shí)體店試穿網(wǎng)上購(gòu)買”行為的占比已從2013年的50%下降到30%，意味著70%的消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣直接在虛擬渠道完成購(gòu)物，實(shí)體店鋪竟然連想當(dāng)“試衣間”的機(jī)會(huì)都在逐漸消失。暫且不論這組數(shù)據(jù)的調(diào)查背景，但反應(yīng)的很多事實(shí)還是有章可循的。這尚且是互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，如果4G全面鋪開后帶動(dòng)的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展將更為直接！這難道不是另一種“兔死狗烹”的悲劇嗎？

然而在對(duì)終端深度調(diào)研和訪談后，我們卻又看到另一番風(fēng)景。一些優(yōu)秀的零售商，在2012-2013行業(yè)調(diào)整的兩年中，做到了逆勢(shì)增長(zhǎng)！是的，沒有錯(cuò)，逆勢(shì)增長(zhǎng)。我們暫且把這類的研究理解為是品牌標(biāo)桿市場(chǎng)、標(biāo)桿店打造成效，因?yàn)樵诿總€(gè)品牌似乎都能找到這樣相對(duì)表現(xiàn)較好的市場(chǎng)和客戶。從內(nèi)部管理而言，通過這樣的深度調(diào)研和分析，是可以梳理出品牌內(nèi)部【最佳實(shí)踐】的。只是在應(yīng)用【最佳實(shí)踐】過程中，需要進(jìn)行綜合考核和平衡。首先是分析各區(qū)域品牌競(jìng)爭(zhēng)地位，按照藍(lán)切斯特法則，強(qiáng)者和弱者采取的戰(zhàn)略是截然不同的；其次是要分析團(tuán)隊(duì)的承接落地能力，否則看上去很美但距離很遙遠(yuǎn)；最核心的是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的思維意識(shí)和經(jīng)營(yíng)理念，是否認(rèn)同并愿意去實(shí)踐。往往在第三個(gè)環(huán)節(jié)，很多零售商的變革之路都是無功而返的，個(gè)中緣由也是難以一概表述。最核心的代表就是近年很多所謂推崇“店長(zhǎng)承包制”、“分公司合伙人機(jī)制”、“總部高層骨干期權(quán)制”模式的機(jī)構(gòu)，將毛主席“人定勝天”的理念發(fā)揮得淋漓盡致，而忘卻了商業(yè)的本質(zhì)是在消費(fèi)者。消費(fèi)者在乎的是商品、服務(wù)、環(huán)境三位一體的消費(fèi)體驗(yàn)價(jià)值，如果綜合能力做不到，至少也是其中一項(xiàng)能力得出眾。如果一味地強(qiáng)調(diào)績(jī)效速成，那么我們的行業(yè)就是在“打吊瓶掛點(diǎn)滴”中蹣跚前行，未來談不上展望只是被動(dòng)迎接。曾經(jīng)，我們總是習(xí)慣嘲笑外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，今天在培訓(xùn)界又何嘗不是這樣，或許這些超級(jí)演繹的老師已經(jīng)跳出三界外不在五行中……

在這些終端的【最佳實(shí)踐】行為中，其中有個(gè)很核心的突破口，就是創(chuàng)建目標(biāo)客戶群的最佳消費(fèi)體驗(yàn)！核心之一，關(guān)注的是品牌目標(biāo)客戶群，而不是取悅大眾，尤其是很多無價(jià)值的邊緣客戶；核心之二，就是最佳消費(fèi)體驗(yàn)，是從客戶角度評(píng)估，而非從品牌方自我感知。這也許印證了佛家那句“施比受有?！?，我們的出發(fā)點(diǎn)是傳播品牌價(jià)值、創(chuàng)造商品或服務(wù)的消費(fèi)體驗(yàn)。此前也撰文分享過，所謂的服務(wù)定義，就是給顧客創(chuàng)造意外的驚喜，服務(wù)是由員工所呈現(xiàn)的。反觀當(dāng)下很多的實(shí)體終端，除了硬邦邦的商品，就剩下冷冰冰的服務(wù)，難怪客戶不跟你糾結(jié)價(jià)格都不行。這也是在全國(guó)巡回培訓(xùn)當(dāng)中，最容易聽到的抱怨：蘭老師，網(wǎng)絡(luò)銷售對(duì)我們沖擊太大了，以前每天有三五人進(jìn)店，現(xiàn)在是門可羅雀；蘭老師，實(shí)體店經(jīng)營(yíng)往后是看不到未來了，你覺得我是不是應(yīng)該關(guān)店呢？諸如此類問題，大江南北的客戶都是層出不窮。無獨(dú)有偶，本月初和一個(gè)重量級(jí)客戶交流，其對(duì)自己的運(yùn)營(yíng)是比較自信的，拋出了一個(gè)這樣的問題：蘭老師，我的商品比對(duì)手強(qiáng)，店鋪營(yíng)運(yùn)和終端團(tuán)隊(duì)都不差，就是沒有人進(jìn)店。剛開始我的本能反應(yīng)是：這有可能嗎？終端的三要素人、貨、場(chǎng)都沒問題，就是生意不行！

如果當(dāng)下從O2O商業(yè)模式的未來發(fā)展變化來看，上述這種現(xiàn)象絕對(duì)不是偶然，更不可能是業(yè)界最后一例。這也就是今天我們要深入思考：實(shí)體店，到底提供給了消費(fèi)者什么？如果只是單純的商品，是否就如當(dāng)下日暮西山的純批發(fā)商曾經(jīng)的【搬運(yùn)工】生活呢？或是按照前佐丹奴創(chuàng)始人黎智英強(qiáng)調(diào)終端成功的三要素：選址、選址、選址？亦或是在踐行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的【商品主導(dǎo)】理念？而這些，不過都是在1960年提出的4P理論、1990年提出的4C理論上的變形，距離2000年提出的4R理論還是有很長(zhǎng)的距離。品牌的競(jìng)爭(zhēng)，本身就是全方位的競(jìng)爭(zhēng)，一點(diǎn)取勝只能是小勝，而整體取勝才是大勝。以前亂拳打死老師傅的時(shí)代，也是愈行愈遠(yuǎn)，行業(yè)內(nèi)現(xiàn)在淹死的很多都是不會(huì)游泳的。傳統(tǒng)的商業(yè)規(guī)則在時(shí)代被逐漸改寫，能夠在火中取栗的往往都是那些實(shí)踐的先行者。

時(shí)代的變遷，我們要轉(zhuǎn)變的是經(jīng)營(yíng)思維，而不是舍棄經(jīng)營(yíng)理念！

在和一直倡導(dǎo)及打造體驗(yàn)式零售終端的劉豐云老師溝通中，其鮮明的指出，體驗(yàn)式零售終端是圍繞品牌核心價(jià)值理念，從商品、環(huán)境、服務(wù)三方面著手設(shè)計(jì)。如果品牌商零售商啟動(dòng)打造體驗(yàn)式零售終端的項(xiàng)目，不妨從設(shè)計(jì)顧客體驗(yàn)、執(zhí)行顧客體驗(yàn)到管理顧客體驗(yàn)三步驟開始。這樣的項(xiàng)目，首先定位就是全員參與的項(xiàng)目，類似工業(yè)項(xiàng)目管理中的TPM思維；其次是在設(shè)計(jì)和執(zhí)行過程中，一定要有顧客參與的成分，且能充分考慮到對(duì)手的顧客體驗(yàn)設(shè)計(jì)，從中尋求差異點(diǎn)和個(gè)性化；此外，在評(píng)估和管理客戶體驗(yàn)的環(huán)節(jié)中，客戶滿意度、有效會(huì)員增長(zhǎng)數(shù)、三大要素（商品、環(huán)境、服務(wù)）執(zhí)行落地情況將是重點(diǎn)。對(duì)此，個(gè)人在實(shí)踐過程中也是深有體會(huì)。有些終端在執(zhí)行過程中，采取的是東施效顰策略，學(xué)到后面把自己搞丟了；也有終端，一看到有顧客滿意度指標(biāo)，即不考慮代價(jià)將一些服務(wù)做到極致。其實(shí)這些都是沒有必要的盲從，顧客體驗(yàn)的打造一定是鏈接品牌定位和目標(biāo)顧客群之間尋求平衡點(diǎn)。過猶不及不但造成資源浪費(fèi)，更有可能到最后是半途而廢，合理成本和有效規(guī)模一直是我們?cè)谧鲆?guī)劃時(shí)不可遺漏的核心。

打造體驗(yàn)式的零售終端，不僅是會(huì)員營(yíng)銷和CRM體系建設(shè)的一部分，更是未來零售終端在全渠道時(shí)代和O2O零售一體化的核心能力。否則，就談不上企業(yè)在零售領(lǐng)域擁抱變化，而隨波逐流的零售商在下一輪競(jìng)爭(zhēng)中將會(huì)沒落。在新世紀(jì)，我們不但面臨新技術(shù)新思維的挑戰(zhàn)，而科技帶來的零售終端體驗(yàn)設(shè)備也將成為一大亮點(diǎn)。暫且不論穿戴式裝備是否能有很好的未來或是一種體驗(yàn)倒退，但谷歌眼鏡卻在新進(jìn)的兩會(huì)上大放光彩。將企業(yè)強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫(kù)結(jié)合到24小時(shí)全天候全網(wǎng)絡(luò)的移動(dòng)設(shè)備上，給我們的管理將是適時(shí)的不間斷訊息。而移動(dòng)OA更讓管理者體會(huì)到現(xiàn)場(chǎng)距離辦公室并不遙遠(yuǎn)，所看即所得也讓和下屬的溝通更為簡(jiǎn)便。日本傳說應(yīng)用很久的魔幻試衣鏡，在身邊很多品牌的終端也開始運(yùn)用；互動(dòng)式的櫥窗，除了國(guó)際品牌阿迪有裝備外，國(guó)產(chǎn)品牌的進(jìn)度也絲毫不含糊。這是個(gè)“馬上有”的時(shí)代，對(duì)品牌商如此、對(duì)零售商如此，對(duì)消費(fèi)者也是如此！

現(xiàn)實(shí)中有個(gè)品牌在打造體驗(yàn)式的零售終端中，走得比較徹底也比較成功，那就是迪卡儂。迪卡儂作為世界上最大的體育用品零售商，其對(duì)體驗(yàn)式的零售終端有獨(dú)到的見解。自2009年開始擴(kuò)張開店，截止到2013年底已經(jīng)79家，但其店效卻是令人驚訝的，最好的單店店效高達(dá)5億元的年銷售流水。迪卡儂將購(gòu)買某一項(xiàng)運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的顧客劃分為“運(yùn)動(dòng)初學(xué)者”、“經(jīng)常運(yùn)動(dòng)者”和“專業(yè)運(yùn)動(dòng)者”三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這樣的劃分是讓其消費(fèi)者能根據(jù)不同階段選購(gòu)不同成本的產(chǎn)品。迪卡儂從不試圖一次性在一位顧客身上做很大的消費(fèi)額，其都是在慢慢地引導(dǎo)、培養(yǎng)顧客運(yùn)動(dòng)并發(fā)現(xiàn)運(yùn)動(dòng)的樂趣，然后慢慢養(yǎng)成在迪卡儂購(gòu)買運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的習(xí)慣。據(jù)中國(guó)北京區(qū)域總經(jīng)理錢茂賓表示，迪卡儂不僅僅是一家售賣運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品的商場(chǎng)，它更像是提供運(yùn)動(dòng)的場(chǎng)所。每個(gè)迪卡儂商場(chǎng)經(jīng)常會(huì)舉辦各種運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)活動(dòng)，室內(nèi)也陳列著眾多的運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)區(qū)?！皥?chǎng)地的維護(hù)和產(chǎn)品的損耗其實(shí)都代價(jià)不菲，但是我們?cè)敢膺@么堅(jiān)持的原因在于我們更在乎顧客運(yùn)動(dòng)習(xí)慣的培養(yǎng)。所以在全國(guó)各地，迪卡儂被當(dāng)?shù)厝私邮芎驼J(rèn)可也往往會(huì)有一個(gè)時(shí)間周期。”在錢茂賓看來，大眾體驗(yàn)是消費(fèi)者認(rèn)可迪卡儂的一個(gè)重要因素，同時(shí)也是挖掘消費(fèi)潛力的一個(gè)重要途徑。

這就是經(jīng)營(yíng)思維，在迪卡儂的理念中，為了傳遞品牌的理念，不惜犧牲開店的速度。對(duì)于新店的選址條件，要求幾近苛刻，如必須有獨(dú)立的停車場(chǎng)、商場(chǎng)在一樓、距離主顧客群超過10分鐘車程、部分店甚至要求自己買地蓋樓。在店長(zhǎng)人選的選拔上，迪卡儂也十分堅(jiān)持自己的內(nèi)部培養(yǎng)，同時(shí)進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，讓其從基礎(chǔ)崗位開始成長(zhǎng)。在此之前，迪斯尼樂園的理念已經(jīng)是膾炙人口，其傳播快樂的精神無處不在。不管是成年人還是小孩，在迪斯尼樂園永遠(yuǎn)都可以找到一份快樂?；剡^頭我們看一下迪斯尼樂園對(duì)于顧客體驗(yàn)的理解：由游客和員工共同營(yíng)造迪斯尼樂園的歡樂氛圍。這一理念的正向推論為：園區(qū)的歡樂氛圍是游客和員工的共同產(chǎn)品和體驗(yàn)，也許雙方對(duì)歡樂的體驗(yàn)角度有所不同，但經(jīng)協(xié)調(diào)是可以統(tǒng)一的。逆向推論為：如果形成園區(qū)歡樂祥和的氛圍是可控的，那么游客從中能得到的歡樂也是預(yù)先可度量的。這一點(diǎn)，對(duì)于經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)行業(yè)的我們，的確是可以學(xué)習(xí)和實(shí)踐的。

全渠道時(shí)代、O2O商業(yè)模式，我們要的是快，還是成效？亦或是目標(biāo)客戶群的消費(fèi)體驗(yàn)？不同的品牌，應(yīng)該是殊途同歸！

期盼著，O2O商業(yè)模式與傳統(tǒng)品牌粘合度更高些！

零售業(yè)，讓我們飛得更高！