備料制要貫穿敏道的九大控制法，才能真正幫企業(yè)提升效率。
第一、備料制里要有限制選擇法 倉庫的物料不能隨便拿，我們敏道推的備料制中，誰來拿、拿多少、怎么拿都有嚴(yán)格限制。倉管員備料時也有明確的任務(wù)，首先是賬面?zhèn)淞?，其次是實物備料?nbsp; 第二、備料制里要有橫向控制法 備料絕對不僅僅是倉庫的動作，首先計劃部的物控員要排查，滾動排查，做備料計劃，在排查和備料的基礎(chǔ)上再給倉管員下任務(wù)，因此，物控員對倉管員有橫向控制。 車間領(lǐng)料員對倉管員也要實施橫向控制：你給我備好了料，我還要提前看一下，少了、錯了你要馬上給我調(diào)整，這就是領(lǐng)料員對倉管員的橫向控制。 第三、備料制里要有三要素法(標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任) 備料備多少？什么時候完成？都要有時間標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)這個標(biāo)準(zhǔn)倉管員還能向前控制，可以在備料過程中對采購員實施監(jiān)督和控制，如果該回來的物料沒有回倉，倉管員可以開采購員的罰單。這就可以拉動采購員的動作。這就是制約。 物控員要檢查倉管員的備料情況，不要把一個計劃丟給倉管員就坐等，備的過程當(dāng)中出現(xiàn)欠數(shù)怎么辦？有的倉管員負(fù)責(zé)任，馬上寫欠什么，然后提報給你。有的可能不負(fù)責(zé)任，有欠數(shù)他也不管。所以，物控員要監(jiān)督、檢查倉管員，領(lǐng)料員在上線的前一天要查看實物，看夠不夠數(shù)，這都是制約。?當(dāng)然，最重要的是責(zé)任。沒有按計劃備好料，備料出差錯，不報欠，倉管員、物控員都要承擔(dān)責(zé)任，承受獎罰。 第四、備料制里要有分段控制法 從排查來講，對備料有月排查---周排查---日排查，這就有一個分段；從倉庫備料來講，有周備料，提前3天的滾動備料等，這都是分段進行的，賬面?zhèn)淞?、實物備料也是如此?nbsp; 臨近生產(chǎn)了，排查就逐漸由賬面排查走向?qū)嵨锱挪?，要把實際的物料查清楚，這當(dāng)然是分段控制的。提前一個星期查、提前六天查、提前五天查，提前四天查，提前三天查，提前兩天查，提前一天查，你這么查下去，物料還有問題就不太可能了，所以，做管理說到底就是不厭其煩，反反復(fù)復(fù),頻繁進行。這就是分段控制。 第五、備料制里要有數(shù)據(jù)控制法 備料備多少，欠數(shù)多少，都要有明確的數(shù)據(jù)。搞清楚備足了多少，還欠多少，這是關(guān)鍵，備料最重要的目的是發(fā)現(xiàn)欠數(shù)，拉動前工序，拉動供應(yīng)商的生產(chǎn)。因為你提前備，就可以督促供應(yīng)商。假如你企業(yè)ERP用得很好，很準(zhǔn)，那電腦一按，欠數(shù)就出來了，問題是現(xiàn)在很多企業(yè)做不不到這一點。所以，備料制雖然有點土，但能解決問題。 這個數(shù)據(jù)控制法的關(guān)鍵數(shù)據(jù)就是欠數(shù)，備料就是圍繞欠數(shù)做文章的。如果備料發(fā)現(xiàn)不了欠數(shù)，備料發(fā)現(xiàn)了欠數(shù)但不準(zhǔn)確，發(fā)現(xiàn)了欠數(shù)沒有辦法解決，那這個備料制就沒用。 第六、控制欠數(shù)問題需要稽核控制法 就是檢查倉管員是否準(zhǔn)時備料，核查他是不是對照物控員的要求來備料，關(guān)鍵是查他有沒有準(zhǔn)確提報欠數(shù)，檢查物控員有沒有將欠數(shù)報到前工序，有沒有根據(jù)欠數(shù)查前工序的生產(chǎn)情況，這個非常重要。 很多生產(chǎn)型企業(yè)物料管控的核心工作就是報欠和追欠。 我們有一個項目，剛開始推備料制，每次物料欠多少都清清楚楚，但就是追不回來，怎么辦？后來發(fā)揮稽核員的作用，追倉庫，追采購，甚至追到供應(yīng)商，甚至追到老板那兒去，讓老板去施加壓力，問題就解決了。這就是稽核控制法。 第七、備料過程異常觸發(fā)案例分析法 發(fā)現(xiàn)了欠數(shù)，報了出來以后，可以先不做案例分析，因為這是一個正常的備料過程。報了欠數(shù)以后，相關(guān)部門、前面車間、采購也答應(yīng)了、立軍令狀了，說三天以后給你追回來，到了第三天該追回的沒回來怎么辦？就拿這個說事，開案例分析會：為什么你答應(yīng)的沒回來？是你不了解供應(yīng)商的情況？是你沒有緊追？還是其它原因？ 要開好案例分析會，否則欠物料的人不怕你。開案例分析會你不罰他的錢，而按他自己解釋的原因，由大家進行討論。當(dāng)大家抱著一種懷疑的、審視的、批評的眼光齊刷刷地看著他時，他能承受多久？沒有人愿意天天被別人這樣盯著，沒有人愿意被別人天天揪著小辮子。 發(fā)現(xiàn)欠數(shù)后找原因，分析原因，這是案例分析法在備料制中的最大運用。 第八、調(diào)動基層員工需要全員主角法 它的核心實際上是調(diào)動基礎(chǔ)員工的作用。備料的過程中，我們最強調(diào)的就是物控員、倉管員、領(lǐng)料員、采購員等一線員工的作用，說來說去就是要把員字號的員工作用發(fā)揮出來，這就是全員主角法。 不要把全員主角法理解成全廠人員都來備料，這樣理解就太機械了。全員主角法的核心就是讓最下面的人都動起來，備料過程中最下面的人是什么人？倉管員，這是最核心的，然后是領(lǐng)料員。 第九、持續(xù)種因法，管理要從需求開始 備料這個動作要靠堅持才能做好。 以前有個項目叫川油井控，年產(chǎn)值也是幾個億。敏道剛進去搞備料制，老總就說搞不成的。他說他三個月前來的，一來就搞備料制，搞不下去，失敗了。他勸我們千萬不要搞備料制。他的確是失敗了，但失敗在哪兒他卻不知道。 他后來把失敗的原因歸結(jié)為倉庫的賬物卡不準(zhǔn)，他認(rèn)為必須把倉庫的賬物卡做準(zhǔn)，才能搞備料制。我說不搞備料制倉庫帳物卡就永遠(yuǎn)準(zhǔn)不了。因為倉管員搞出100%的準(zhǔn)確率也沒用啊！不搞備料制，他永遠(yuǎn)不需要搞準(zhǔn)，所以要創(chuàng)造管理需求。 讓管理從需求開始，然后我們?nèi)M足它。不要讓管理從要求出發(fā)，只有管理要求，管理是很難做好的。要懂得創(chuàng)造管理需求，其實備料制就是倉管員把賬物卡作準(zhǔn)的一種管理需求。 只有搞備料制，倉庫賬物卡的準(zhǔn)確性才顯得非常有意義。否則車間領(lǐng)料來了就拿，拿了就走，拿多拿少無所謂，賬物卡準(zhǔn)和不準(zhǔn)有什么意義呢？ 但賬物卡不準(zhǔn)，備料制的確又難搞。怎么辦？慢慢來，邊備料，邊對物料嚴(yán)格地建卡建賬，同步進行，同步完善，這叫進化。當(dāng)然，在這個過程當(dāng)中要只下任務(wù)，只獎不罰，否則適得其反。 做管理必須有互動，任務(wù)和條件要互動。完成任務(wù)需要條件，沒有條件完不成任務(wù)。而這個條件從哪里來？你不下達這個任務(wù)，他就永遠(yuǎn)不創(chuàng)造這個條件。 這就像雞和蛋的關(guān)系。有些人說先有雞，蛋是雞生的，這句話正確，蛋肯定是雞生的。問題是雞從哪里來？雞是蛋孵出來的，那就是蛋在前了。蛋是雞生的，雞在前面，雞又是蛋孵出來的，蛋又在前面，這樣看問題就會沒完沒了。 實際上，蛋和雞都是進化來的，雞原來不是這樣的雞，蛋也不是這樣的蛋。人都不是現(xiàn)在這樣的人，人是類人猿進化來的。人是互動來的，不斷地勞動，不斷地實踐，不斷地進化，就變成了人。 進化是一切事物的根本。進化意味著行動，所以不論條件是否具備，動起來再說，在行動中逐漸完善。進化還意味著持續(xù)發(fā)生，所以凡事都要注重堅持，堅持才有一切。
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