我們在川內(nèi)很多企業(yè)進(jìn)行管理咨詢診斷時，這些企業(yè)管理負(fù)責(zé)人都會給你講我們有很好的質(zhì)量體系保證，我們已經(jīng)進(jìn)入信息化管理，我們有科學(xué)的激勵機(jī)制保障等等，似乎在告訴我們，你們敏道團(tuán)隊不用幫我調(diào)研診斷這些了，你就幫我設(shè)計一些戰(zhàn)略層面的東西，給我培訓(xùn)員工心態(tài)、執(zhí)行力等等。

但是，我們做管理落地咨詢的不是看你那一堆文件，不是聽你怎么說，而是，看你怎么做。

所以，一到工作現(xiàn)場仔細(xì)的診斷你就會發(fā)現(xiàn)情況很糟糕。我們看到，很多企業(yè)他們都經(jīng)過了ISO認(rèn)證，都有ERP，都搞過KPI等等。但是，為什么執(zhí)行情況卻那么差呢？為什么這么好的管理工具在我們企業(yè)里面就沒有產(chǎn)生很好的價值呢？

我們認(rèn)為這是跟文化環(huán)境有很大關(guān)系，經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，西方先進(jìn)的管理（包括日韓企業(yè)）它有一個很重要的前提，那就是“講規(guī)則”，而我們中國文化中強(qiáng)調(diào)“變通”。

所以，不研究文化差異做不好管理。

問題是，同為集諸多矛盾于一身的東方文化，為何中日兩國會在企業(yè)管理上有根本不同的文化基礎(chǔ)，導(dǎo)致管理風(fēng)格大相徑庭？其實，我們仔細(xì)一比較就會發(fā)現(xiàn)：中國文化與日本文化都具有內(nèi)在的矛盾性，但中國人處理內(nèi)在矛盾的方式和日本人截然不同。

中國人用的是“變通術(shù)”。有矛盾不假，但我們可以統(tǒng)一在自己身上，需要這個時用這個，需要那個時用那個。矛盾的兩極，出現(xiàn)哪一極，由自己選定。于是，一個人有兩張面孔，一件事有兩種說法。說起話來，“盡管......但是……”這樣的語法結(jié)構(gòu)頻頻使用，模棱兩可、見風(fēng)使舵之人大行其道。權(quán)術(shù)玩到了極致，精明成了國粹。

日本人用的則是“分離術(shù)”。他們將不同的屬性置于不同的場合。根據(jù)不同的場合，大家強(qiáng)調(diào)不同的標(biāo)準(zhǔn)，而不是讓個人決定采取何種對策和表現(xiàn)。

所以，當(dāng)他們視你為一類時，他們強(qiáng)調(diào)對你的仁愛；當(dāng)他們視你為異類時，就對你無溫情可言。

當(dāng)你在生產(chǎn)過程中以生產(chǎn)者的身份出現(xiàn)時，服從成了你必須表現(xiàn)的品性，而當(dāng)你在生活中消費時，尊重成了你一定能得到的獎賞。

在權(quán)力、身份上，他們強(qiáng)調(diào)等級秩序。在收入分配上，他們強(qiáng)調(diào)平等和諧。

這種“分離術(shù)”和我們的“變通術(shù)”有何優(yōu)劣之別呢？

“變通術(shù)”盡管統(tǒng)一了矛盾，但把選擇的權(quán)力給了個人，讓個人根據(jù)不同場合下的自我需要，變通決策。后果就是管理的原則得不到堅守，管理的真相無人知曉，管理的措施完全被個人化解。最終的結(jié)果就是：一盤散沙，三條龍成了一條蟲。

“分離術(shù)”也保持了矛盾，但它讓矛盾的兩極處在不同的場合，避免了互相干擾，杜絕了個人選擇。盡管在不同的場合，日本人的行為看似矛盾，但在特定的場合，他們必須按一個標(biāo)準(zhǔn)去做，個人沒有選擇余地。這就為現(xiàn)代管理最需要的原則性、標(biāo)準(zhǔn)化、執(zhí)行力提供了文化和習(xí)俗的有力保障。

在日本的現(xiàn)代化的過程中，這種“分離術(shù)”的運用，讓他們很好的實現(xiàn)了西方科學(xué)管理與東方文化的結(jié)合：在精神和思想領(lǐng)域，他們更多的保留了自己的傳統(tǒng)；在政治和經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，他們更多地吸收了西方的機(jī)制。這種精神與行為的分離、人與事的分離，實際上是為東方文化如何吸收西方文化的精華提供了一個示范，一個成功的社會案例。

如果說日本企業(yè)家的確說過他們的成功是因為一手拿《論語》，一手拿算盤的話，我們倒不妨把這個“算盤”理解成一種數(shù)量化的管理思想和模式。就這一點來講，恐怕他們心中的“算盤”早已經(jīng)是西方的科學(xué)管理，而不是中國古老的“算盤”概念了。

由此可見，這個一手拿《論語》和一手拿算盤的說法，其實就是東方文明和西方文明的兼容并蓄之意，只不過他們是兩只手“分開”拿的。不像我們這個《論語》的“原產(chǎn)地”，人皆一手既抓《論語》又抓算盤。另一只手在干什么呢？在比畫著如何去變通。

看一看中國的近現(xiàn)代史，中國現(xiàn)代化的哪一次巨大的進(jìn)步，不是與這種“分離術(shù)”的采用相伴隨呢？

毛澤東創(chuàng)造性地在軍隊設(shè)置了管思想和抓軍事兩條線，讓人與事相對分離，創(chuàng)造了一支強(qiáng)大的軍隊，為中國現(xiàn)代化的實施提供了強(qiáng)大的政治軍事基礎(chǔ)。

鄧小平創(chuàng)造性地提出政企分離，使百姓的經(jīng)濟(jì)活動從政治活動中相對分離出來，讓中國人找到了一塊自由施展才華的“自留地”。中國活了！中國人富了！中國經(jīng)濟(jì)騰飛了！

每一次的進(jìn)步，都以“分離”的形式，而不是以“變通”的形式進(jìn)行，這應(yīng)該是中國近現(xiàn)代史給我們最有益的啟示了。

該把“分”的思維引入企業(yè)管理中了，用“分離”替代“變通”是企業(yè)管理的重生之道，是中國文化與現(xiàn)代體制在企業(yè)結(jié)合的唯一模式。