循環(huán)、反復是管理的要害。敏道的生管組合拳就是六個動作的反復，即日協(xié)調，日計劃，日備料，日稽核，日考核，日攻關，這六個動作都是以天為單位的循環(huán)、反復。
日協(xié)調，就是人跟人之間、部門和部門之間、班組和班組之間每天碰頭（開會或電話），進行信息溝通，并針對異常問題進行協(xié)調和解決。我們現(xiàn)在做管理，人跟人隔著電腦，隔著表單，隔著文件，隔著制度……導致信息不通，指令不暢，心靈不通，問題叢生。 有的業(yè)務部門經(jīng)常不知道生產部門的情況，不知道倉庫的情況，無法掌握有效的信息，隨意承諾客戶，導致準交率低下。也有的企業(yè)生產部門不知道業(yè)務的情況，急著要的不做，不急著要的在做，最后生產出來的東西堆在倉庫，而馬上要出貨的產品卻還在中間工序加工。生產部門內部，上工序不知道下工序急著要什么，不急著要的做了出來流到下工序，急著要的卻沒有馬上做，導致生產不配套，車間到處堆滿了半成品，大家忙得一塌糊涂，貨卻出不出去。這就是企業(yè)的現(xiàn)狀。 很多企業(yè)以為有了電腦、有了ERP就能準確掌握信息，但是電腦里卻充滿了假的、過時的東西。比如庫存的物料或成品，由于貨物進、出倉庫沒有及時錄入信息，導致數(shù)據(jù)不能反映真實情況。訂單或產品在各工序的生產狀況就更不可能在ERP上得到準確的反映了。這種情況下唯一能解決問題的就是大家隨時碰頭，業(yè)務部、生產部經(jīng)常碰一下頭，或每天打一次電話，生產部就知道業(yè)務部要出什么貨，業(yè)務部也就知道生產部究竟做什么了?？棵刻烊烁伺鲱^解決問題，是日協(xié)調的一個主要方式。 日計劃，就是每天要把任務明確一下，總結昨天究竟干得怎么樣，確定今天該干什么，計劃明天要干什么。如果我們每天有這種下達任務、檢查任務的概念，那么我們就能掌握工作進度怎么樣、任務能不能準時完成、該怎么樣獎和罰、該怎么樣回復客戶等情況。當然，準確無誤的日計劃是需要通過月計劃、周計劃、滾動日計劃等方式層層排查來實現(xiàn)的。并不是下個任務這么簡單。因為任務要切實可行就必須物料充足、設備正常、人員到位，而這就是下一個動作“日備料”的核心了。 日備料，為了配合完成日計劃，每天做排查準備工作，排查相應的物料和設備的情況，每天循環(huán)滾動排查?，F(xiàn)在有的企業(yè)管理人員就希望：我今天做了計劃、做了排查，未來十天就不用做了。結果生產當中異常頻發(fā)，計劃變成一紙空文。所以，備料排查必須做，就像我們人吃飯一樣，今天吃了飯，明天還要繼續(xù)吃，今天吃得再多，明天還得吃。現(xiàn)在吸了氧氣，等會還得吸，不頻繁地吸氣、吃飯人就沒法生存。有的人覺得每天排查很麻煩，但怕麻煩企業(yè)就活不下來，這跟人不能頻繁地吸氣和吃飯就活不下去是一個道理。 日稽核，就是頻繁地檢查，通過天天檢查人來改變人的習性。比如我們敏道做過的德豐項目，就曾經(jīng)發(fā)生過這樣的事：稽核員查到機修組長不執(zhí)行規(guī)定，機修組長不僅不承認自己有錯，還用手指著稽核員的頭罵“你有病啊”。企業(yè)的黃老板說：他沒病，你認為他有病你拿500塊錢去給他治病。結果那個機修組長就因為說別人有病，后來不得不拿500塊錢（罰款）幫別人“治病”。 這件事教育了大家，讓大家看到了企業(yè)變革的決心。此后不執(zhí)行規(guī)定的現(xiàn)象就大大減少了。所以，檢查就是為了把大家的習性改過來，改人的習性是要下狠勁的。德豐項目在檢查方面是做得很到位的，一個星期就檢查了1600次，光看數(shù)量就嚇死人，查一次沒有用就查十次，還沒有用就查1600次，這樣反復檢查，還有什么改變不了的人和解決不了的問題？ 日考核，就是檢查完以后還要有考核，對做得好的獎勵，對做不好的處罰，考核的頻率要每天進行，這樣就能激發(fā)人的積極性。 日攻關，就是每天對瓶頸問題、特殊問題集中精力進行攻關，攻關就是實實在在的現(xiàn)場改善，通過有效動作快速解決問題。 從敏道的六個動作可以看到，敏道的管理就是以天為單位反反復復地做。以天為單位的循環(huán)，就是PDCA（循環(huán)管理模式），正如《道德經(jīng)》說的“反者道之動”，意指反反復復就是道，反復就是世界的本質和規(guī)律，我們要做成一件事，就要靠循環(huán)、反復。 人的一輩子就一直在循環(huán)往復中生活。反復是有點讓人覺得麻煩，但我們吃了很多次飯為什么不覺得麻煩？因為習慣了。小孩子為什么覺得世界上最麻煩的事就是吃飯？因為他不習慣?？梢姡芏嗦闊┦率且惠呑右磸妥龅?，習慣了就好。要做成功一件事情不是做一次就做得到的，要反復多次才能做到。所有成功的人都來自于持之以恒的埋頭苦干，真正厲害的人都是懂得在事情上反反復復去做的人。
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