發(fā)表于《經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)》被引用無數(shù)的一篇文章。

管理上，會經(jīng)常談到著名的“木桶定律”（見圖1），意思是說：一個木桶由許多塊木板組成，如果組成木桶的這些木板長短不一，那么這個木桶的最大容量不取決于長的木板，而取決于最短的那塊木板?！澳就岸伞北灰玫狡髽I(yè)管理上，以“木桶”的最大容量象征企業(yè)的最大實(shí)力或競爭力，以長短不一的木板代表企業(yè)在價值鏈各環(huán)節(jié)的不同能力，旨在告誡企業(yè)家，企業(yè)業(yè)績的大小取決于企業(yè)能力的最短板，企業(yè)管理的重點(diǎn)就是發(fā)現(xiàn)和彌補(bǔ)這些最短板。

“木桶定律”的戰(zhàn)略悖論

“木桶定律”用木桶裝水形象地揭示企業(yè)管理的原則，闡述的道理清楚而明白，眾多的企業(yè)管理者也就不假思索，信以為然了。然而，據(jù)此行事卻帶來慘痛的教訓(xùn)，被誤導(dǎo)的思維所造成的災(zāi)難已不勝數(shù)。因?yàn)?，將“木桶定律”引用到企業(yè)管理上，本身就是一個錯誤，而且錯的位置還很關(guān)鍵。所以，就必須得將事情再講明白。順帶，也談?wù)務(wù)_的戰(zhàn)略思維。

為什么錯？原因在于，“木桶定律”有一個隱含的前提：水足夠多，裝多裝少取決于木桶的容量。這個前提，對于企業(yè)來講，是不存在的。

在競爭的環(huán)境里，企業(yè)要問的第一個問題是：如何才能裝到水？第二個才是：如何才能裝滿水？如果我們以能裝多少水，代表企業(yè)可以獲取的市場規(guī)模，那么“木桶定律“的假定是，市場沒有競爭，獲得多少客戶取決于企業(yè)能力的最短板。然而，企業(yè)的現(xiàn)實(shí)是，市場上有很多的“木桶”去爭取有限的“水”，客戶。

我們談企業(yè)經(jīng)營，其實(shí)也有隱含的假設(shè)，主要有三個：第一個，客戶是有不同要求的，而且客戶可以實(shí)施選擇權(quán)，在可選擇、可對比的情況下，客戶不會退而求其次；第二個，行業(yè)是存在競爭的，行業(yè)內(nèi)的企業(yè)都在爭取有限的客戶“錢包”份額；第三個，企業(yè)的資源是有限的，企業(yè)不可能什么都做的好，滿足所有客戶的要求。對絕大部分企業(yè)來講，這三個假設(shè)都是成立的，

不了解木桶裝水與企業(yè)經(jīng)營假設(shè)的不同，我們就可以看到對“木桶定律”的進(jìn)一步推理“在企業(yè)的銷售能力、市場開發(fā)能力、服務(wù)能力、生產(chǎn)管理能力中，如果某一方面的能力稍低，就很難在市場上長久獲利，……任何一個環(huán)節(jié)太薄弱，都有可能導(dǎo)致企業(yè)在競爭中，處于不利位置，最終導(dǎo)致失敗的惡果”。甚至還可以看到，根據(jù)“木桶定律”，推理出的如下三個結(jié)論：

—只有構(gòu)成木桶的所有木板都足夠高，木桶才能盛滿水；

—所有木板比最低木板高出的部分都是沒有意義的，高的越多，浪費(fèi)越大；

—要想增加木桶的容量，應(yīng)該設(shè)法加高最低木板的高度，這是最有效也是最直接的途徑。

將短板補(bǔ)齊了，讓木桶裝盡量多的水。實(shí)際上是在短缺經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，企業(yè)謀求做大思維的延續(xù)，而非在市場競爭環(huán)境下，企業(yè)如何做強(qiáng)的競爭優(yōu)勢思維。

存在競爭，企業(yè)就必須要有自己的競爭特色?？梢韵胂?，如果我們將木板做的一般高是一種什么情景，也就是說，企業(yè)的競爭力是平均的，這時企業(yè)將沒有自己的競爭特色。沒有競爭特色，企業(yè)這只大木桶將沒有水可裝，因?yàn)槟銢]有可以吸引客戶的東西。

戰(zhàn)略決定了“能力木板”的形態(tài)

存在競爭就存在戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略需要根據(jù)客戶的不同要求，進(jìn)行艱難的選擇。企業(yè)存在的價值是服務(wù)客戶，而客戶的要求是各種各樣的，一個企業(yè)在市場上的競爭不能盲目。比如，售后服務(wù)一般來講，有三個關(guān)鍵的滿意度因素：質(zhì)量、時間、價格，分析一下音響客戶對售后服務(wù)的要求，就可以看到，不同的客戶在這三個因素上的要求，就截然不同。

有些客戶希望購買優(yōu)質(zhì)和快速的服務(wù)，而不太在乎價格。比如，電臺、電視臺的專業(yè)音響工作室，在音響系統(tǒng)出故障的時候，他們希望快速的，能及時解決問題的維修服務(wù)，而不在乎價格。對他們來講，音響系統(tǒng)出故障的時間越長，帶來的損失就越大。

有些客戶希望獲得優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和低廉的價格，但對速度并不關(guān)心。比如，專業(yè)的音響發(fā)燒友，他們希望獲得優(yōu)質(zhì)的售后服務(wù)，使用原廠配件，維修后音響的品質(zhì)不受影響，同時，他們希望收取的服務(wù)費(fèi)也不要太高，不過，二個星期、一個月甚至更長時間的等待，他們都可以接受。

實(shí)惠在很多情況下，是眾多客戶考慮問題的一個關(guān)鍵因素，比如一般的音響發(fā)燒友，在一定的經(jīng)費(fèi)預(yù)算下，他們愿意購買能夠滿足自己基本要求的產(chǎn)品，而放棄質(zhì)量和服務(wù)速度方面的額外要求。他們在機(jī)器出故障時，可以接受由自己送到售后服務(wù)站去做維修。

針對這三種類型的客戶，企業(yè)必須進(jìn)行選擇。企業(yè)必須明確一點(diǎn)：我們的客戶是誰？他們?yōu)槭裁匆x擇我們的產(chǎn)品和服務(wù)？他們看重的是質(zhì)量、速度還是價格？企業(yè)只有進(jìn)行選擇，才知道如何做，以更好地滿足客戶。

對客戶的選擇是企業(yè)的一種戰(zhàn)略定位，這種定位決定了對企業(yè)競爭力的構(gòu)建要求。企業(yè)需要根據(jù)目標(biāo)客戶的要求，建立自己的“能力木桶”?？蛻粢蟾叩牡胤?，能力木板也就相應(yīng)的要高，客戶不注重的地方，能力木板就可以相應(yīng)的低。

比如上述的第一類客戶，客戶對服務(wù)有很高的要求，那么企業(yè)就必須了解這些客戶的要求是什么。對這類客戶，企業(yè)可以承諾確保24小時內(nèi)修復(fù)，在內(nèi)部運(yùn)營上，做好流程安排，致力于達(dá)到這個目標(biāo)，并對客戶的維修滿意度進(jìn)行監(jiān)測。

規(guī)劃企業(yè)的“能力木板”，是制定戰(zhàn)略所需要的更進(jìn)一步技能。這種技能，體現(xiàn)為一種更高層次的競爭力，它將統(tǒng)一協(xié)調(diào)和指導(dǎo)企業(yè)對低層次競爭力的建設(shè)要求，如：采購、研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)的能力建設(shè)。這些低層次的競爭力如同木桶的木版，它們有長有短，反映了企業(yè)競爭力的特色，本質(zhì)上是體現(xiàn)了企業(yè)與眾不同的戰(zhàn)略，是企業(yè)戰(zhàn)略選擇的結(jié)果。

企業(yè)不應(yīng)該滿足所有客戶的要求，而是必須進(jìn)行選擇，確定自己的目標(biāo)客戶。企業(yè)也不應(yīng)該滿足目標(biāo)客戶的所有需求，而是應(yīng)該滿足目標(biāo)客戶的目標(biāo)需求。這兩條，是制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的基本原則。企業(yè)可以不做選擇，但結(jié)果是不同的客戶，都被做出不同選擇的企業(yè)所吸引，因?yàn)樗麄兡軌蚋玫貪M足自己。不做選擇，從表面上看，是將所有的市場納入目標(biāo)范圍，然而實(shí)質(zhì)上，是沒有市場。

有戰(zhàn)略的企業(yè)，它的“能力木板”一定是參差不齊的，比最低木板高出的部分，不是浪費(fèi)而是必須。企業(yè)在做戰(zhàn)略定位選擇時，應(yīng)該揚(yáng)長避短；在戰(zhàn)略選擇后，則應(yīng)該不斷彌補(bǔ)制約性“瓶頸”，加強(qiáng)和發(fā)揮優(yōu)勢長板的杠桿作用。有些企業(yè)，往往在市場上是有所選擇，但沒能進(jìn)一步深入到企業(yè)內(nèi)部，將目標(biāo)客戶的要求，轉(zhuǎn)化為企業(yè)的能力建設(shè)要求。

競爭決定了什么是能力“瓶頸”

如前文所述，將“木桶定律”引用到企業(yè)管理上，并沒有關(guān)注客戶的要求，是一種自我為尊的管理思維。另外，“木桶定律”也是一種孤立導(dǎo)向的思維。因?yàn)椤澳芰δ景濉钡拈L短評價，是企業(yè)各方面能力自我分析比較的結(jié)果，而不是以競爭為參照，從相對的角度分析企業(yè)能力的長短。這樣的分析結(jié)論，在市場競爭中，就失去了任何意義。

分析企業(yè)能力是短板還是長板，不能與自己比較，而是要與競爭對手比較，與市場對競爭力的普遍要求比較。企業(yè)不妨劃出能力水平的市場及格線和優(yōu)秀線（兩條線在這里也是“雙線法則”的又一種應(yīng)用領(lǐng)域），通過這兩條線，才能真正看出，到底那些能力是長板，那些能力是短板，并分析出能力“瓶頸”何在。以目標(biāo)客戶為導(dǎo)向，以競爭為參照，分析和解決能力“瓶頸”，才是企業(yè)管理的關(guān)鍵問題。

見圖2，廈門大學(xué)數(shù)學(xué)系的競爭分析。

比如，某位高考生數(shù)學(xué)特別好，各課成績都不錯，但語文較差。根據(jù)自己的實(shí)際情況，他決定考大學(xué)的數(shù)學(xué)系。他確定的最低目標(biāo)是考取廈門大學(xué)的數(shù)學(xué)系，根據(jù)以往的錄取情況和他自己的實(shí)力，他做了一個備戰(zhàn)分析：六門課程滿分是600分，總分的最低錄取要求是480分，自己應(yīng)該可以達(dá)到500分；數(shù)學(xué)需要達(dá)到優(yōu)秀線的90分，才能被數(shù)學(xué)系錄取，這一項(xiàng)自己還需要努力，才可以達(dá)到；語文只需要達(dá)到及格線的60分，但估計(jì)可以拿到70分。在這個目標(biāo)下，雖然語文是短板，但不構(gòu)成“瓶頸”，數(shù)學(xué)雖然是長板，不過卻是“瓶頸”，還得加強(qiáng)。在這個案例中，廈門大學(xué)是他的客戶，競爭的要求是數(shù)學(xué)90分、語文60分、總分480分，這位考生必須滿足。

企業(yè)不斷發(fā)揮長處、彌補(bǔ)“瓶頸”的結(jié)果，是企業(yè)競爭層次的不斷升級。當(dāng)企業(yè)在低層次上，已經(jīng)在各方面無可匹敵時，企業(yè)發(fā)展的要求，需要企業(yè)在更高層次上、更廣闊的范圍內(nèi)參與競爭。面對更強(qiáng)勁的競爭對手，企業(yè)的“能力木板”仍需要不斷的提高，但這種提高是基于平均水平的提高，如果企業(yè)的戰(zhàn)略定位沒有改變，那么企業(yè)“能力木板”的組合形態(tài)也應(yīng)該是維持原狀的。

見圖3，清華大學(xué)數(shù)學(xué)系的競爭分析。

再來分析前文所述高考生的備戰(zhàn)情況。他確定的最高目標(biāo)是考取清華大學(xué)的數(shù)學(xué)系。根據(jù)以往的錄取情況，他知道六門課程的總分要達(dá)到520分，數(shù)學(xué)起碼要達(dá)到優(yōu)秀線的95分，語文不能低于及格線的70分。根據(jù)戰(zhàn)況看，語文已成為“瓶頸”，首先得解決，數(shù)學(xué)雖然是強(qiáng)項(xiàng)，不過依然是“瓶頸”，也還得加強(qiáng)，另外總分必須達(dá)標(biāo)。

對這位考生來講，考廈門大學(xué)還是清華大學(xué)是不同層次的競爭。競爭升級了，總分的要求也就相應(yīng)的提高，他需要提高整體的實(shí)力水平。不過不變的是，強(qiáng)項(xiàng)數(shù)學(xué)仍是“瓶頸”，還得加強(qiáng)，弱項(xiàng)語文構(gòu)成了新的“瓶頸”，需要彌補(bǔ)。將語文補(bǔ)到數(shù)學(xué)的水平，對他來講，并不是現(xiàn)實(shí)的選擇，也不是合理的選擇。因?yàn)樗膶W(xué)習(xí)時間和精力是有限的，另外，他的目標(biāo)也不是考中文系。

結(jié)論

基于以上分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，“木桶定律”被引用到企業(yè)管理，是一種關(guān)乎全局的整體性戰(zhàn)略思維。這種戰(zhàn)略思維的根本性，導(dǎo)致在這個源頭上的“一念之差”，就會形成后續(xù)工作的天差地別。然而不幸的是，“木桶定律”的戰(zhàn)略悖論非常嚴(yán)重，并廣泛地誤導(dǎo)了眾多企業(yè)的管理思想。它以一種孤立的、絕對的思維方式，教導(dǎo)企業(yè)如何看待自身的能力問題，而不是引導(dǎo)企業(yè)，以競爭為參照，以客戶為導(dǎo)向，建設(shè)自己的“能力木板”，解決自身在發(fā)展中存在的能力“瓶頸”?！澳就岸伞钡?a style="COLOR: black" target="_blank">戰(zhàn)略悖論，由此而知。

（轉(zhuǎn)自聞毅老師《新平衡計(jì)分卡-戰(zhàn)略落地的密碼》一書)