平地升云，危機四起

　　某快速消費品行業(yè)自80年代初發(fā)展至今，市場已相當成熟。全國性品牌主要有河北昌遠、廣東德榮、山東雅美。90年代初，河北昌遠抓住市場機遇，憑其嚴格的管理、先進的加工設(shè)備和生產(chǎn)工藝，從90年代初一直雄踞全國行業(yè)第一，并在全國大部分地區(qū)自建分銷網(wǎng)絡(luò)，設(shè)立了辦事機構(gòu)，企業(yè)營銷力得到增強，但也造成營銷成本的高居不下。廣東德榮有外資背景，產(chǎn)業(yè)鏈較全，其利用自身強大的資金實力支持市場的運作，位居行業(yè)第二位。山東雅美屬于民營企業(yè)，所處地理位置偏僻，企業(yè)運營成本較低。雅美公司通過90年代末的低成本擴張，已搶占大部分低端市場份額，位居行業(yè)第三。行業(yè)漸成三足鼎立之勢。

　　隨著市場規(guī)模的不斷擴大，行業(yè)追隨者越來越多，而后來者大部分為地方性企業(yè)，這些企業(yè)憑借其低價位優(yōu)勢參與市場競爭。為搶占更多的市場份額，2002年7月，雅美利用其成本優(yōu)勢，拉開"價格戰(zhàn)"序幕，大肆搶占市場資源。由于昌遠產(chǎn)品在市場上一直處于壟斷地位，雅美的這一舉動在很大程度上動搖了昌遠的行業(yè)龍頭地位，市場運作日趨被動，除華北、華中等資本市場外，東北、華東等局部競爭型市場份額已開始下滑。東北告急！華東告急！……于是，昌遠領(lǐng)導(dǎo)層頻頻召開會議，研究和探求解決之道。

　　隨"行"就市，價格跟隨

　　經(jīng)研究：昌遠領(lǐng)導(dǎo)層認為，雅美等地方廠家運營成本低，資金實力弱，但渠道利潤高，產(chǎn)品主要依靠經(jīng)銷商分銷。而昌遠為中國名牌產(chǎn)品，產(chǎn)品知名度和美譽度較高，資金實力強。但企業(yè)運營成本較高，渠道利潤低。當雅美和一些地方品牌祭起"價格戰(zhàn)"大旗攻城掠地時，一些二級商和終端商紛紛"倒戈"。由于昌遠的市場占有率最高，因此，受沖擊最大的也是昌遠。企業(yè)參與競爭最有效辦法就是"利用自己優(yōu)勢，打擊競爭對手的劣勢"。于是昌遠決定：對區(qū)域性主導(dǎo)產(chǎn)品進行降價，利用資本優(yōu)勢，以犧牲部分利潤來挽救市場，抵制競品進攻，直到雅美等廠家主動放棄競爭，使市場控制權(quán)重新回到昌遠手中。然后，調(diào)整產(chǎn)品規(guī)格，通過置換等方式將虧損產(chǎn)品逐步調(diào)整為盈利產(chǎn)品，實現(xiàn)區(qū)域市場的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。

　　"兵貴神速"，在決定降價的當天，昌遠立即對其主導(dǎo)產(chǎn)品B牌價格進行下調(diào)。此消息一出，各地經(jīng)銷商聞風而動，一時間銷量得到大幅提升。在辦事處的督促下，各經(jīng)銷商也大力加強終端配送服務(wù)，給競爭對手造成很大的競爭壓力。然而就在昌遠調(diào)價的第三天，雅美等競爭對手紛紛跟進，對其產(chǎn)品價格進行了更大幅度的下調(diào)。一個月過后，各終端商在二次補貨時就又開始進更具有價格優(yōu)勢的雅美產(chǎn)品了，昌遠的價格優(yōu)勢頓時化為烏有。由于經(jīng)銷商庫房里壓了很多昌遠產(chǎn)品，加上本區(qū)域價格相對較低，向周邊區(qū)域沖貨的現(xiàn)象也就"順理成章"了。

　　是繼續(xù)跟進，還是另想他法？昌遠再一次陷入困境……

　　新品開路，利潤為劍，擺脫價格泥潭

　　另辟蹊徑，創(chuàng)新產(chǎn)品

　　在危機來臨時保持冷靜思考，是一個人也是一個企業(yè)化險為夷的根本前提。昌遠憑借多年的市場實戰(zhàn)經(jīng)驗，經(jīng)過充分論證得出結(jié)論：直接降價被動卷入"價格戰(zhàn)"，損失的是企業(yè)凈利潤。競品的優(yōu)勢在于成本與價格，自身優(yōu)勢為產(chǎn)品、網(wǎng)絡(luò)與品牌。所以應(yīng)該實施差異化戰(zhàn)略，避開價格戰(zhàn)，打價值戰(zhàn)。于是果斷決策：上馬新產(chǎn)品，通過新產(chǎn)品推廣來拉動市場需求，在打擊競品的同時提升企業(yè)利潤，擺脫價格戰(zhàn)的惡性循環(huán)。

　　昌遠做事一向低調(diào)，但此次新產(chǎn)品推廣事關(guān)重大，制訂的新產(chǎn)品市場拓展計劃也非常慎重。經(jīng)銷售部領(lǐng)導(dǎo)研究后，此次活動命名為"春蕾行動"，意既是在春季上市，又暗示企業(yè)從新產(chǎn)品找出突破口，使企業(yè)走向持續(xù)發(fā)展的軌道。

　　產(chǎn)品定位策略：對產(chǎn)品組合進行重新規(guī)劃，使競爭性和盈利性產(chǎn)品有效組合。開發(fā)高檔產(chǎn)品，逐漸替代B品牌，實現(xiàn)產(chǎn)品的升級換代；開發(fā)競爭性產(chǎn)品，抵制競爭對手的低價傾銷。

　　通過開發(fā)B品牌替代型產(chǎn)品C、D、E品牌三個產(chǎn)品，提高市場覆蓋率和市場占有率。然后逐漸對B牌產(chǎn)品降價，進行市場滲透，扼制競爭對手的同時，與競品拉開差距。

　　通過開發(fā)與競品同等價位、同等檔次的產(chǎn)品F、G、H、I四個產(chǎn)品，投放市場，打擊競品，使競品的低價策略失效。

　　渠道價格策略：C、D、E三個品牌新品采用撇脂策略，利用新品高利潤刺激渠道進貨積極性。F、G、H、I四個品牌新品采用滲透策略，快速開拓市場，打擊競品。

　　投放區(qū)域：前期在東北區(qū)、華東區(qū)部分辦事處投放試銷。如果市場反映較好，再向全國市場投放。否則，根據(jù)市場反饋的信息，對產(chǎn)品進行持續(xù)改進，直到讓消費者接受，再向全國市場投放。

　　促銷支持：為加快推進速度，總部提供通路、終端促銷支持。

　　銷量目標：C、D、E品牌中的其中一個爭取在2003年7月份之前月銷量突破1000噸，2003、2004兩年銷量突破10萬噸，全面取代B品牌產(chǎn)品。

　　在2003年6月前，利用E、F、H、I等產(chǎn)品基本抵制住了競品的沖擊。三季度和競品平分秋色，四季度組織大反攻，把競品壓縮到個別縣市。

　　由于昌遠沒有設(shè)立市場部，只有銷售部。所以，昌遠的新產(chǎn)品概念主要由銷售部或各辦事處提出。此次新品事關(guān)重大且情況緊急，銷售總部要求全國各辦事處提出新產(chǎn)品概念并集中傳回銷售部。

　　昌遠的辦事效率很高。一個月后，全國各辦事處都根據(jù)當?shù)?/span>市場情況把新產(chǎn)品需求報告?zhèn)骰?/span>銷售部。報告主要闡述需開發(fā)新品的品名、規(guī)格、口味、包裝、市場潛力及競爭對手同類產(chǎn)品的銷售情況等。銷售部對每個報告中涉及的產(chǎn)品，與辦事處及辦事處所在地的經(jīng)銷商進行了充分溝通，并進行可行性分析與論證。

　　接著，總部又派技術(shù)人員去市場一線，對銷售部提出的產(chǎn)品概念再次進行市場調(diào)查與取證。調(diào)研結(jié)束，銷售部與技術(shù)研發(fā)部門、生產(chǎn)部門共同召開會議，研究新產(chǎn)品的技術(shù)、成本、毛利及生產(chǎn)等情況。

　　會議通過了銷售部提出的新品推廣方案。會后，銷售部立即與生產(chǎn)部門再次溝通，安排組織生產(chǎn)，此時一切準備就緒。

　　市場測試，捷報頻傳

　　2003年2月份，東北、華東兩區(qū)域重點辦事處接到總部通知后，立即組織辦事處人員與各級客戶召開新產(chǎn)品推廣會議，要求辦事處人員與客戶大力推廣新產(chǎn)品，抓緊時間鋪貨進店。

　　一個月后，憑借兩區(qū)域完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，新產(chǎn)品很快就鋪到大部分終端。

　　二個月后，新產(chǎn)品在以上兩區(qū)域成長很快，月銷量從零增長到60多噸。

　　接著，在該區(qū)域針對消費者組織了一次大型買贈促銷活動，第三個月新產(chǎn)品銷量突破120噸。（當然這些只是假象，120噸包括終端存貨與庫房存貨）。

　　喜訊傳來，銷售部馬上召開全國各辦事處會議，闡明當前企業(yè)面臨的形勢及新產(chǎn)品推廣的需求，要求全國辦事處再接再厲，大力度推廣新產(chǎn)品，幫企業(yè)渡過難關(guān)！

      遭遇寒流，危機再次浮現(xiàn)

　　為把產(chǎn)品盡快鋪到各類終端，各辦事處紛紛申請通路促銷。在促銷的支持下，15天內(nèi)，連鎖超市及批零店全部進店；40天后，全國大型賣場全部進店。接著，各辦事處在終端大搞促銷，以拉動消費。全國客戶看到新產(chǎn)品在終端鋪開之后，加上高額的渠道利潤的刺激，紛紛報貨，新產(chǎn)品銷量猛增。又兩個月過去了，月均銷量突破200噸大關(guān)，形勢一片大好！

　　隨著時間的推移，五個月后的一天，銷售部從報表中看到新產(chǎn)品報貨在逐漸減少，特別是前期投放新品的東北、華東區(qū)域下降幅度最大。經(jīng)過討論，銷售部認為銷量下降的主要原因在于部分辦事處推廣不力，就對發(fā)貨較少的幾個辦事處主任進行了調(diào)整?？扇藛T調(diào)整后，該區(qū)域的新產(chǎn)品銷量并不見增長，原主導(dǎo)產(chǎn)品的市場占有率也大幅下降。其他區(qū)域新產(chǎn)品銷售情況一般，也不見有什么起色！

　　于是，銷售部又組織討論，認為新產(chǎn)品銷量下滑原因在于終端建設(shè)太差，要求各辦事處必須整合終端資源，加強生動化建設(shè)！

　　又一個半月過去了，新產(chǎn)品銷量仍不見提升，反而降的幅度更大！這時，由于終端的滯銷，各級客戶紛紛要求退貨，市場一片怨聲載道。

　　昌遠不甘心自己推廣的新產(chǎn)品全軍覆沒，緊接著，對各大小終端進行了更大力度的促銷，但市場銷量猛增之后再次陷入沉寂……

　　昌遠新品推廣的反思

　　從上面昌遠新產(chǎn)品開發(fā)的流程來看，乍一看，沒什么漏洞，計劃周密，安排合理?？梢荒觊g開發(fā)的多個新品，全部死掉，問題出在哪里了？

　　--產(chǎn)品質(zhì)量差？設(shè)備是一流的、技術(shù)一流的，不可能！

　　--業(yè)務(wù)人員素質(zhì)差？辦事處業(yè)務(wù)人員全部大專以上學(xué)歷，而且隊伍在業(yè)界很有名氣，也不是！

　　--執(zhí)行力差？辦事處、客戶嚴格按總部要求進行了鋪貨、促銷，好像也不是！

　　--管理問題？昌遠的管理在全行業(yè)以嚴格而聞名的，還不是！

　　……

　　這一切好像都不是理由，可新產(chǎn)品推不開，問題出在哪里了？

　　反思一：戰(zhàn)略層的失誤。昌遠是80年代末期快速崛起的一批企業(yè)中的典型代表，一個產(chǎn)品吃遍天下，一個產(chǎn)品成就一個產(chǎn)業(yè)。而隨著市場的不斷發(fā)展，昌遠沒有做到與時俱進，沒有對產(chǎn)品組合進行合理設(shè)計與規(guī)劃，對老產(chǎn)品的發(fā)展成長存在僥幸心理，沒有及時推出老產(chǎn)品的替代產(chǎn)品。隨著老產(chǎn)品市場的競爭加劇，老產(chǎn)品競爭力不斷弱化，導(dǎo)致今天的被動。

　　反思二、市場推廣沒有系統(tǒng)性，不能有效控制節(jié)奏。產(chǎn)品鋪到終端后，沒有對終端進行精心維護，辦事處不清楚哪些終端銷售得好，哪些終端銷售不好。實際上是按新品出庫的快慢來判斷新品銷售情況的。結(jié)果造成銷售較好的終端缺貨，銷售不好的終端積壓。

　　出現(xiàn)問題后，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。當產(chǎn)品滯銷后，沒有去仔細查找原因，而是先進行終端生動化；終端生動化效果不佳時，就進行促銷……想事事如意，結(jié)果事事都不如意。

　　反思三：重"銷"輕"營"，從而造成市場推力不足。新產(chǎn)品推廣只注重鋪貨，而不注重如何營造終端熱銷氛圍，使新產(chǎn)品盡快在終端消化。導(dǎo)致鋪到終端的產(chǎn)品大量積壓。

　　反思四：市場操作方法保守，投入太少。銷售部大部分人員及辦事處人員都認為等新產(chǎn)品成長起來后再加大投入力度?？墒牵绻煌度?/span>人力、物力、財力，銷量又怎能無緣無故地增長呢？

　　"沒有付出，就沒有收獲"，這個道理大家都明白，可到了實際操作中，由于種種原因，卻被忽視了。

　　反思五：一次性推出的新品太多，造成企業(yè)資源分散。原來的愿望是：這個不行那個行，總會有一個能推廣開的，"東方不亮西方可能會亮"，可結(jié)果是東方?jīng)]亮，西方也沒亮。原因是銷售部、辦事處的人員有限、費用有限，有限的資源分散到多個產(chǎn)品后，就違背了集中資源做事的原則。

　　反思六：績效考核不合理，由于辦事處銷售任務(wù)壓力重，推廣新產(chǎn)品又需要花費很大精力，上量又慢，造成辦事處人員推廣不力，同時也造成客戶對新產(chǎn)品開發(fā)推廣不重視。

　　反思七：忽視新品推廣的過程管理與信息管理。產(chǎn)品推廣期，銷售部沒有經(jīng)常與辦事處、客戶、消費者進行溝通，造成信息阻塞！同時也是銷售部對終端存貨判斷失誤的原因之一。

　　反思八：臨陣換將，乃兵家之大忌。昌遠在新產(chǎn)品銷量下滑后，更換了5個辦事處主任，人員調(diào)整后的區(qū)域銷量不但沒有回升，而且還造成了市場的動蕩。

　　反思八：企業(yè)制度上的問題。銷售部一直認為新產(chǎn)品推廣不成功是辦事處出了問題，而實質(zhì)上是企業(yè)結(jié)構(gòu)與制度的問題。由于缺乏現(xiàn)代化營銷人才，銷售部門營銷職能較弱，造成市場推拉失調(diào)。

　　否定自我，超越自我，昌遠再次雄起

　　在越來越大的市場壓力下，昌遠不得不再次進行反思。2004年初，針對前期新產(chǎn)品推廣中出現(xiàn)的問題，昌遠更新了觀念，明確了思路，重新制訂了新產(chǎn)品推廣措施，同時狠抓落實實施。上半年，昌遠新產(chǎn)品推廣做得有聲有色，利用D品牌產(chǎn)品有效地挫敗了競爭對手一次又一次進攻，剛推出的高檔新產(chǎn)品C牌產(chǎn)品憑著優(yōu)質(zhì)的質(zhì)量、高素質(zhì)的隊伍很快進入良性發(fā)展軌道，成為僅次于原主導(dǎo)產(chǎn)品的又一主導(dǎo)產(chǎn)品。昌遠新產(chǎn)品推廣策略如下：

　　集中資源使用力量，"五指握到一起再出拳"，使有限的資源發(fā)揮最大的效用，避免平均使用力量。集中企業(yè)優(yōu)勢資源，重點推廣2個新品。一個是C品牌產(chǎn)品，準備替代型B品牌，形成新的利潤增長點。同時利用新品價格不透明的特點，提高渠道的利潤及積極性；另一個是低檔產(chǎn)品-D品牌，參與市場的競爭，從側(cè)翼打擊競品。

　　制訂新產(chǎn)品上市期、成長期、成熟期推廣方案及每個階段的重點推廣措施

　　新產(chǎn)品上市期重點工作：價格體系的制訂和新產(chǎn)品的上柜。C品牌采取撇脂戰(zhàn)略；D品牌采用滲透戰(zhàn)略。產(chǎn)品陳列要突出整齊，視覺沖擊力要強。

　　促銷對象：促銷要針對渠道、終端、人員、消費者各個環(huán)節(jié)進行促銷，提高渠道成員推廣積極性和消費者重復(fù)購買的興趣。

　　考核重點：終端鋪貨率，產(chǎn)品陳列面。

　　新產(chǎn)品成長期的重點工作：出現(xiàn)消費者重復(fù)購買后，做好新產(chǎn)品的理貨，保持先進先出和產(chǎn)品的新鮮度。做好產(chǎn)銷協(xié)調(diào)，確保終端不斷貨、不缺貨。

　　促銷對象：渠道及終端，通過推拉共同作用于產(chǎn)品和市場，實現(xiàn)銷量快速遞增。

　　考核重點：產(chǎn)品的鋪面率、生動化和新產(chǎn)品的增長率，市場活動的推廣及終端熱銷氛圍的營造。

　　成熟期的重點工作：有效整合各種營銷手段，塑造品牌形象，使產(chǎn)品盡快走向成熟，盡快滲透到各個渠道、各個終端，實現(xiàn)市場全面覆蓋。產(chǎn)品陳列要突出個性，區(qū)別于競品，同時保持產(chǎn)品的活力。

　　促銷對象：促銷要針對終端消費者，從而增強終端的拉力。

　　考核重點：產(chǎn)品的個性化陳列，品牌在終端的個性化塑造。

　　加大投入力度

　　放棄保守的滾動式發(fā)展運作模式，實行超前投入模式。新產(chǎn)品在前期市場投放后，加大對新產(chǎn)品的廣告投入、促銷投入、人員投放、車輛投入等。

　　細化規(guī)格，拓展產(chǎn)品線

　　新產(chǎn)品銷量穩(wěn)步增長后，對新產(chǎn)品細化規(guī)格，逐漸形成C、D品牌產(chǎn)品群，有效提升銷量與終端品牌形象。

　　改變重"銷"輕"營"的局面，建立混合型組織，強化銷售部"營銷"職能，既強調(diào)"營"，又強調(diào)"銷"，避免市場推力不足。設(shè)立渠道經(jīng)理與品牌經(jīng)理，交叉運作，對辦事處和客戶進行多頭管理，發(fā)揮縱向、橫向溝通優(yōu)勢。

　　新產(chǎn)品推廣業(yè)績與辦事處主任底薪掛鉤。

　　成立由銷售部直接管理的新產(chǎn)品推廣項目小組。項目小組人員親臨市場一線進行監(jiān)督指導(dǎo)，提高市場活動推進的執(zhí)行力。并通過建立市場巡檢隊伍，對各辦事處的市場活動執(zhí)行情況進行監(jiān)督反饋。

　　加強盯催和終端排查。品牌經(jīng)理及新產(chǎn)品推廣項目小組成員要不斷和辦事處、客戶、業(yè)務(wù)員加強交流，把握新產(chǎn)品推進進度。并要求辦事處做好信息反饋，發(fā)現(xiàn)不正常的情況立即查清原因，并對問題進行解決。

　　通過以上措施的實施，昌遠逐步完善了兩個渠道的建設(shè)，一個是到消費者心中的渠道，將產(chǎn)品鋪到消費者心中，使其樂意買。通過宣傳、終端形象展示完成產(chǎn)品在消費者心中的注冊定位；一個是到消費者面前的渠道，將產(chǎn)品鋪到消費者面前，使其買得到。通過對A、B、C類超市、批發(fā)、農(nóng)貿(mào)、學(xué)校等渠道建設(shè)的規(guī)劃，使新產(chǎn)品隨處可得、無處不在。從而也進一步鞏固了自己的市場地位！

　　(文中昌遠、雅美、德榮為化名。)