如果你的公司正處于初創(chuàng)期和成長期，一旦出現(xiàn)應(yīng)對失策的狀況，很可能在很短時間里就要了你的命。所以，我們可以針對上述的五道坎，制定一些相應(yīng)的應(yīng)對措施： 

1、 首先解決人的問題——把資源用在刀刃上 
　　我們是不是可以這樣認(rèn)為：好的老板一定是優(yōu)秀人事經(jīng)理。 

　　然而，許多公司的老板以及高級管理人員對人力資源管理科學(xué)知之甚少，總以為那是職能部門的事情，不知道人力資源管理與自己的工作職責(zé)的關(guān)系，不懂得管理的本質(zhì)就是“帶領(lǐng)大家一起去做好自己想做的事情”。事實(shí)上，人力資源管理是企業(yè)管理者們的共同職責(zé)，好的老板一定是好的人事經(jīng)理。 

　　在現(xiàn)代企業(yè)制度下，人力資源部門的角色發(fā)生了根本的變化，已由純粹的職能部門上升為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，被直線經(jīng)理授權(quán)以協(xié)助、建議的方式推動企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 

　　國內(nèi)企業(yè)人力資源管理的突出問題之一是公司經(jīng)營管理者的素質(zhì)與市場競爭的要求有相當(dāng)?shù)木嚯x。法人治理結(jié)構(gòu)不完善，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)不明確，人力資源匱乏，現(xiàn)代人力資源管理制度缺乏建立和實(shí)施的基礎(chǔ)。最為突出的是，處于初創(chuàng)期和成長期的公司基本上都是老板的“一言堂”，無法真正實(shí)現(xiàn)人力資源管理所倡導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)力量與合作文化。 

在人才市場上，曾出現(xiàn)過幾次民營企業(yè)數(shù)十萬、甚至百萬年薪招不來總經(jīng)理的尷尬。也許，那些應(yīng)聘者中真的沒有合格人選；也許，有的企業(yè)只是在借機(jī)炒作；但根本問題還在于缺乏一個基于工作分析的職位說明書，沒有一套科學(xué)的人力資源標(biāo)準(zhǔn)，以及未能提供高級人才施展才華必要的資源支持。一方面，屢見不鮮的年齡、性別、學(xué)歷三大門檻在人才招聘中引發(fā)了很多愚蠢而可笑的問題，另一方面，就象前面談到的一樣，很多老板寧可花費(fèi)成百上千萬的資金去購買設(shè)備，也不愿意為企業(yè)內(nèi)部人才的成長提供必要的資源。而實(shí)際上，同樣的資源投入，如果用于招聘人才、培養(yǎng)人才的話，投資回報率至少高二十倍以上。 

所以，對于初創(chuàng)期和成長期公司老板來說，應(yīng)該做好三件事情： 
——學(xué)習(xí)和了解現(xiàn)代人力資源方面的知識，樹立正確的用人觀念； 
——重視人力資源在初創(chuàng)期和成長期過程中的作用； 
——建立基礎(chǔ)機(jī)制，在人才的招聘、培養(yǎng)和使用上投入適當(dāng)?shù)馁Y源。 

2、 從人治到法治——制定游戲規(guī)則 
經(jīng)常聽到有人大談特談“以人為本”、“人性化管理“什么的，以至于產(chǎn)生很多誤解。
有人把“人治化管理”當(dāng)成人性化管理，忽視專業(yè)化分工，缺乏職能定位，沒有指揮與授權(quán)觀念，老板或主管可以到處指手畫腳、隨便指揮。各種協(xié)調(diào)文件或工作指令沒有留下應(yīng)有的書面化記錄，出了問題不知道找誰解決，出了差錯誰也不肯負(fù)責(zé)。公司內(nèi)部效率低下、管理混亂、士氣低落； 

有人把“人情化管理”當(dāng)成人性化管理，為了維持表面的一團(tuán)和氣或私人之間的關(guān)系，把公司的利益當(dāng)成可以送的“人情”，甚至在一些厲害關(guān)系上無原則的讓步。這種公司，表面上看，大家相處得非常融洽，彼此之間很少鬧矛盾和沖突，實(shí)際上不出事則已，一出事往往就是無法彌補(bǔ)的大漏洞。 

真正的人性化管理是什么？我們其實(shí)可以做這樣的描述：真正的人性化管理就是通過科學(xué)的管理制度維系下形成的經(jīng)營機(jī)制，保證企業(yè)的順利發(fā)展和不斷成長，從而維護(hù)大多數(shù)員工的利益。籍由此過程，員工也可以獲得職業(yè)生涯方面的規(guī)劃，得到職業(yè)理念、職業(yè)意識、職業(yè)道德、職業(yè)技能的培養(yǎng)，提升從業(yè)技能以及職業(yè)心態(tài)，并進(jìn)一步享受完美的人生。 

人治化管理只能是讓個別人或幾個人享受使用權(quán)力帶來的成功感，人情化管理只能讓公司利益成為個人關(guān)系的犧牲品。惟有“法治”制度維系下的人性化管理，才能在保證公司利益的情形下維護(hù)大多數(shù)員工的利益，使公司獲得更好的發(fā)展。當(dāng)然，在制定制度的時候一定要避免通篇“罰罰罰”，因?yàn)橹贫缺旧硎歉嬖V員工那些該做那些不該做，而不僅僅是告訴他們做了以后有什么下場。 

為此，作為初創(chuàng)期和成長期的公司老板，你要做好以下三方面的事情： 

——建立一套適用的管理制度，不用急著考慮完不完善。先解決有沒有的問題，再解決好不好的問題。有了這套基礎(chǔ)管理制度，你將在處理很多問題的時候避開個人情緒的影響； 
——培訓(xùn)，管理制度的督導(dǎo)執(zhí)行； 
——及時評估考核，并適當(dāng)激勵。

 
3、 激勵，亦或是平庸——公平、公正、具公信力和吸引力的激勵制度 
制度的貫徹執(zhí)行除了持續(xù)的培訓(xùn)和督導(dǎo)之外，激勵是重要的維系因素。沒有激勵的團(tuán)隊(duì)，必將導(dǎo)致平庸的業(yè)績和浮躁的人心。 

說到激勵忍不住又要說到錢。處于初創(chuàng)期和成長期的公司錢少是現(xiàn)實(shí)，老板巴不得一分錢掰成兩半花也是現(xiàn)實(shí)。激勵，說來好聽，拿什么來激勵？ 

在這里，我們應(yīng)該記住一個事實(shí)：員工激勵其實(shí)是多角度多元化的，不一定每次激勵都要花錢——但一定要花心思。首先，一定要注意激勵制度的公平性和合理性。一些員工之所以對激勵缺乏敏感性或總是往“錢”的方向上靠，是因?yàn)槲覀冊谥贫钪贫?、?zhí)行獎懲制度時的厚此薄彼。某員工能力強(qiáng)業(yè)績出色，經(jīng)常得到獎勵和表揚(yáng)，即使犯了錯我們也輕描淡寫地一筆帶過；另一些員工能力平庸業(yè)績一般，我們可能對他們的努力視而不見，稍有過錯便會招來嚴(yán)厲的處罰。時間一長，某些員工很可能變得盛氣凌人，以為自己可以凌駕于公司制度之上，不把公司的規(guī)定當(dāng)回事；而另一些員工則可能認(rèn)為反正做好了公司看不見，做得不好還得受到嚴(yán)厲的懲處，干脆混日子算了。整個公司的風(fēng)氣由此變得很差。 

其次，除了金錢之外，我們其實(shí)還有很多激勵手段可以使用： 

①、 事業(yè)激勵人：在考慮有效的實(shí)施激勵機(jī)制時，如果通過反復(fù)灌輸，使得員工認(rèn)可企業(yè)所從事的事業(yè)，感受到企業(yè)從事的事業(yè)能夠提供給他很強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)社會使命的責(zé)任感，可以擁有足夠的空間來施展抱負(fù)，就能夠激勵員工以積極熱情的投入到建設(shè)企業(yè)的事業(yè)中去?！?/span>

　 
②、 現(xiàn)實(shí)和期望激勵并重： 80年代比較落后的時候，生活水平比較低下，一些比較簡單的經(jīng)濟(jì)手段，如少量獎金等給予獎勵，就能對職工起到較好的激勵作用。社會物質(zhì)生活水平提高了，對于物資上的需求當(dāng)然隨之提高，如果不提供一份有誘惑力的薪酬是難以保證吸引得到優(yōu)秀的人才的。但是，處于初創(chuàng)期和成長期的公司很難在現(xiàn)實(shí)薪酬方面有所突破，為此，現(xiàn)實(shí)和期望兩個方面的激勵缺一不可。例如，讓員工擁有企業(yè)的股份就是一種很好的方式。這樣可以真正把企業(yè)利益與員工自身利益相關(guān)聯(lián)。這也是現(xiàn)代企業(yè)制度的產(chǎn)權(quán)制度的改革內(nèi)容。員工是企業(yè)真正的主人，通過擁有股份形式參加企業(yè)管理。另外如現(xiàn)在在高科技公司里非常流行的一個概念：期權(quán)，期權(quán)的持有人（員工，管理層人員）有權(quán)利在未來一段時間內(nèi)(或未來某一特定日期)，以一定價格向?qū)Ψ剑ü荆┵徺I或出售一定的股票或債券，但沒有義務(wù)。這對于吸引人才，激勵員工非常奏效。當(dāng)然，期權(quán)的是否給與及其多少要與績效評估相結(jié)合，須與員工的表現(xiàn)、做出的成績等因素掛鉤，最終達(dá)到激勵的目的。

 
③、 感情激勵：事業(yè)、物質(zhì)的激勵是有效的，但還不夠，還要感情激勵。由于初創(chuàng)期和成長期的公司工作相對來說往往難度大、不可測性強(qiáng)、繁瑣，因此，創(chuàng)造溫馨的企業(yè)人際氛圍和良好的工作、生產(chǎn)、生活環(huán)境，增強(qiáng)公司的凝聚力和吸引力也是重要的激勵手段。好的硬件工作環(huán)境相對而言是很容易實(shí)現(xiàn)的，軟件環(huán)境則需要長期的組織內(nèi)部的建設(shè)，而且應(yīng)該是橫向與縱向全方位的建設(shè)。 

④、 因人而異：對員工的激勵不能千篇一律，應(yīng)針對不同類型的員工采取合適的激勵措施，以達(dá)到激勵職工的目的。比如，對于高科技企業(yè)的研究開發(fā)人員，公司應(yīng)該如何設(shè)計考核和激勵機(jī)制？首先，考核研發(fā)人員當(dāng)然必須緊密結(jié)合公司研發(fā)策略，確保公司以市場需求為導(dǎo)向開發(fā)出新的技術(shù)、研發(fā)出新的產(chǎn)品；要根據(jù)各類員工對公司發(fā)展做出的貢獻(xiàn)以及公司的利潤平衡好研發(fā)人員應(yīng)獲得的合理的報酬。其次，在設(shè)計獎勵措施時，考慮到研發(fā)人員的性質(zhì)，他們可能更傾向于自身獲得更多的成長空間與機(jī)會，因此可以采取提供高級技術(shù)培訓(xùn)、參加高級技術(shù)論壇的機(jī)會來獎勵。因此，對員工所屬的類型進(jìn)行分類非常的關(guān)鍵，通過正確合適的分類從而因人而異的制定激勵策略，達(dá)到最大的激勵效果。 

⑤、 因時而異：企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入了不同的階段，工作的重心自然的會發(fā)生轉(zhuǎn)移。因此，需要企業(yè)的激勵機(jī)制也要隨之作相應(yīng)的調(diào)整，通過最合適的激勵手段來激勵員工發(fā)揮能量，共同完成下一步的組織目標(biāo)。 

當(dāng)然，在激勵員工的時候，不能忽略公司的實(shí)際資源狀況所處的發(fā)展階段，不能盲目抄襲社會流行的激勵模式和激勵思想，而必須結(jié)合這些特有因素加以利用，對激勵機(jī)制進(jìn)行長期的規(guī)劃，最終把公司所需要的有才能的人吸引過來，長期為公司工作；最終使已經(jīng)就職的員工充分地發(fā)揮其技術(shù)和才能，使員工永遠(yuǎn)處于“積極”的狀態(tài)，從而保持工作的有效性和高效率。

老板所要做的三件事情是： 
——認(rèn)清激勵的本質(zhì)，辨析各種激勵手段的效用、使用方法以及使用場合； 
——切忌獎懲的隨意性，不能讓激勵性質(zhì)的獎懲失衡，更不要讓激勵變成“人手一份、人人都有”的福利； 
——盡可能做到一視同仁，一碗水端平，以公正、公平來維護(hù)激勵制度的公信力，使其能夠發(fā)揮應(yīng)有的激勵效果。 

4、 精神物質(zhì)雙管齊下——光畫大餅是不夠的 
很多員工把喜歡空口許諾、動輒暢談美好遠(yuǎn)景的老板叫做“畫大餅”。 

確實(shí)有那么一些老板，在爭取一些比較有能力的人才時，特別喜歡許諾，雖然我們現(xiàn)在公司小，工資不高，但是將來我們要怎樣怎樣，公司做大以后你會得到什么什么。剛開始還行，大多數(shù)員工都能熱血沸騰地埋頭苦干，很快就有員工發(fā)現(xiàn)，這只是空口白牙“畫大餅”罷了。首先，做出那么誘人的一個“大餅”需要很多資源的投入和很長時間的努力，更需要有一個很好的廚師——再一看公司，就那么七八個人五六條槍，本來就不多的工資還要拖幾個月才發(fā)，老板呢，不學(xué)無術(shù)還要獨(dú)斷專行，哪里象能做出大餅的樣子；其次，就算是“大餅”逐漸做出來了，但能夠分多少給我還不知道呢，就看你老板現(xiàn)在這個又小氣、又緇銖必較的樣子，哪敢相信你到時候能給我兌現(xiàn)多少許諾啊。還是現(xiàn)錢保險，給不了這個數(shù)我大不了走人——切記切記，在你的員工產(chǎn)生這樣的印象并付諸實(shí)施以前，你一定要想辦法避免。以下三個方面是需要注意的： 

——仔細(xì)考量公司的資源狀況，能付出多少回報是多少，寧可把丑話說到前面，也不要失去老板在員工心里的信用，更不能為了取悅員工拿自己的信用開玩笑（當(dāng)然，如果你有希特勒那種把稻草說成金條的本事，也不妨畫畫大餅試試）； 

——對于絕大多數(shù)員工來說，光畫大餅是不夠的，他們需要實(shí)實(shí)在在的物質(zhì)報酬來維持基本的生活需求。你老板可以不拿錢也干活，因?yàn)楣臼悄愕摹Ｗ鳛閱T工，我憑什么要無私奉獻(xiàn)，冒失去現(xiàn)實(shí)物質(zhì)收益的風(fēng)險呢？ 

——光有物質(zhì)也不行，適時展望公司的美好前景，給所有的員工描繪出未來的藍(lán)圖，能夠起到物質(zhì)激勵所無法替代的作用，特別是能夠激起員工們旺盛的斗志和同仇敵愾的勇氣。 

5、 機(jī)制是第一生產(chǎn)力——談錢太俗，談文化太虛 

現(xiàn)代企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭，而人才競爭的核心是機(jī)制競爭，是人力資源開發(fā)和管理科學(xué)水平的競爭。對于真正意義上的人才來講，你光和他談報酬，可能他認(rèn)為你這個老板惟利是圖，沒有做大事業(yè)的能力；如果光和他談文化畫大餅，他又可能認(rèn)為你凈玩虛的，做人做事不實(shí)在。為此，建立一套企業(yè)級的用人機(jī)制——嚴(yán)格意義上來說是建立一套以工作分析、工作評價為核心的規(guī)范的人力資源管理制度，是十分必要的。很多公司剛成立以后，花大量資金去引進(jìn)先進(jìn)科學(xué)技術(shù)和設(shè)備，但對管理經(jīng)驗(yàn)的借鑒和管理制度的構(gòu)建卻十分薄弱。可以說，處于初創(chuàng)期和成長期的公司當(dāng)前面臨的最大問題就是人力資源管理問題，面臨的最大挑戰(zhàn)是如何用科學(xué)的人力資源管理制度來確保人力資本增值的問題。

 
這類企業(yè)的發(fā)展往往會走兩個方向。一是走向“家族企業(yè)”的模式。因?yàn)楣緞偝闪?，幫手的都是老板的親戚、同學(xué)、朋友，這些人在公司剛起步的時候，能夠不計報酬埋頭苦干，公司起來了，總不能夠過河拆橋吧？于是，公司不管規(guī)模發(fā)展到多大，總是在內(nèi)部存在一個特殊的利益群體，很難用現(xiàn)代企業(yè)的管理制度對他們進(jìn)行約束，一不小心，這個群體就成了企業(yè)發(fā)展的絆腳石；　　 
另一個方向是“強(qiáng)人企業(yè)”，即企業(yè)老板的非凡的個人能力和魅力造就了企業(yè)的成功。“強(qiáng)人企業(yè)”帶有濃厚的企業(yè)家個人色彩，在“強(qiáng)人”出色的創(chuàng)新和戰(zhàn)略規(guī)劃能力的牽引下企業(yè)能夠快速啟動，迅速發(fā)展。但“強(qiáng)人企業(yè)”的風(fēng)險很大，一旦“強(qiáng)人”的命運(yùn)發(fā)生變故，企業(yè)也會隨之遭受嚴(yán)酷的打擊?？梢哉f，國內(nèi)目前很多優(yōu)秀企業(yè)存在這樣的問題，與企業(yè)家出色的戰(zhàn)略構(gòu)想能力相比，企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行能力十分薄弱，無法發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)的集群優(yōu)勢。 

在風(fēng)云變幻的市場競爭中，公司今天賺錢并不難，難的是明天、后天繼續(xù)賺錢。即便是你處處小心，如果無法在適當(dāng)?shù)臅r候?qū)ⅰ凹易迤髽I(yè)”、“強(qiáng)人企業(yè)”轉(zhuǎn)變成真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)的話，由明星企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榱餍瞧髽I(yè)的例子比比皆是。因此，公司要獲得可持續(xù)發(fā)展，你還得做好三件事情： 

——清晰界定人力資源部門在公司發(fā)展過程中的戰(zhàn)略意義，不要把這個部門變成一個打雜的后勤部門； 
——必須重視人才的作用，使人力資源管理由公司部門職能轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的一種機(jī)制； 
　　——隨著公司的發(fā)展，應(yīng)該逐步淡化老板在管理上的強(qiáng)勢作用，引導(dǎo)員工自己解決問題，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。 
近年來，企業(yè)對人才的重視程度與日俱增。由于國內(nèi)的人力資源管理水平較低，缺乏與市場需求相匹配的人才管理和使用機(jī)制，人才的作用得到最大限度的發(fā)揮。很多時候，公司人才外流不只是待遇問題，更是為了自身價值的實(shí)現(xiàn)。因此，加強(qiáng)對公司人力資源管理問題的研究，實(shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)和管理的規(guī)范化、科學(xué)化、制度化，是企業(yè)贏得生存空間的必由之路，更是初創(chuàng)期和成長期的公司贏得市場空間的不二法門。

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