1“出了什么問題？”

領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)發(fā)現(xiàn)自己經(jīng)常提出類似的問題——“出什么事了”，“存在哪些差錯(cuò)”，“我們現(xiàn)在的最大威脅是什么？”很遺憾，80%的管理會(huì)議都是以這類問題開場(chǎng)。

如果領(lǐng)導(dǎo)者著重關(guān)注問題和弱點(diǎn)，那么整個(gè)組織也會(huì)將注意力集中于此，而非聚焦于自己的優(yōu)勢(shì)與機(jī)遇。與其探究哪里出了差錯(cuò)和過失，不如提出利用優(yōu)勢(shì)和長處達(dá)成目標(biāo)的積極問題。

2“誰該為此負(fù)責(zé)？”

這個(gè)問題是將注意力聚焦在了尋找“替罪羊”上，但是在通常情況下，對(duì)失誤或發(fā)生的問題很多人都要責(zé)任。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者在追究員工責(zé)任時(shí)，通常是在為自己的失誤開脫。更好的方法是：“我們?cè)撊绾瓮ㄟ^合作彌補(bǔ)弱點(diǎn)？”這樣做可以找到需要改善的薄弱環(huán)節(jié)，而不是把焦點(diǎn)放在職責(zé)錯(cuò)誤上。

3“為什么不這么做？”

這句話聽起來更像是個(gè)建議，但若是領(lǐng)導(dǎo)者這么說，就會(huì)變成一個(gè)引導(dǎo)性的問題，也就是把你的工作方法強(qiáng)加在他人身上（更糟糕的是，當(dāng)事情發(fā)生后再提出這個(gè)問題時(shí)，就變成了“你當(dāng)時(shí)為什么不這么做？”，這就成了事后怪罪）。

“每當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者詢問員工為何不按照自己建議的方式進(jìn)行工作時(shí)，這就是一種隱秘形式的權(quán)力控制?！比绻I(lǐng)導(dǎo)者想雇傭到優(yōu)秀的員工，那么他“不應(yīng)該控制員工如何開展工作”。最好的方式，是允許員工自己想出辦法。

4“我們不是試過這個(gè)方法了嗎？”

另一個(gè)糟糕的問題還包括，“這個(gè)方法過去行不通，你憑什么相信它現(xiàn)在能成功？”Phil Kessler認(rèn)為，這類問題有種高高在上的傲慢，甚至有種失敗主義的意味。當(dāng)然，這不是說領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)質(zhì)疑員工提出的策略，而是要特別注意詢問的語氣。

更好的詢問方式應(yīng)該是，“如果重新考慮這個(gè)方法，這次會(huì)有什么不同？怎么做才能改變上次的結(jié)果？”

5“我們?cè)趺礇]做出新產(chǎn)品呢？”

Jump  Associates公司的顧問Dev Patnaik 指出，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)布一款新產(chǎn)品時(shí)，驚慌失措的老板們通常會(huì)問類似的問題。事實(shí)上，領(lǐng)導(dǎo)者是想對(duì)他的下屬們說，“你為什么沒想出這樣的好點(diǎn)子。快行動(dòng)起來！”

問題是，這類問題會(huì)誤導(dǎo)員工跟風(fēng)，讓他們認(rèn)為自己的工作就是用最快的速度去復(fù)制別人的新產(chǎn)品。與其讓團(tuán)隊(duì)去仿造，不如這樣激勵(lì)下屬：“為何競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品會(huì)如此成功？它滿足了哪些需求？我們?nèi)绾芜\(yùn)用自己的特長去滿足消費(fèi)者的需求？”

總之，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)避免以“像是父母對(duì)小孩說話”的方式進(jìn)行提問，而是要與下屬共同探究問題。另外，永遠(yuǎn)不要問一個(gè)連你自己都想不到答案的問題。

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