那么，所謂的中層領(lǐng)導力主要指向哪些內(nèi)容？

領(lǐng)導力≠管理能力

領(lǐng)導力是帶領(lǐng)團隊奮斗的藝術(shù)。成功的中層領(lǐng)導者通常把企業(yè)的發(fā)展方向和遠景傳達給員工；為團隊的變革和發(fā)展確定方向；把員工組織起來，對員工進行激勵和鼓舞，帶領(lǐng)員工應(yīng)對變化、處理危機、實現(xiàn)目標。

領(lǐng)導力的第一要素就是指明道路。中層首先是將企業(yè)的愿景與員工分享與交流，加深員工對企業(yè)發(fā)展的理解，提高員工對企業(yè)的認同度；其次，讓員工參與到部門或?qū)I(yè)領(lǐng)域規(guī)劃中，就團隊的變革與發(fā)展方向達成一致，并且強調(diào)員工的重要價值，使員工有燃情的目標；最后，日常工作中，如為員工發(fā)展指明道路、關(guān)心員工成長促成其更好地服務(wù)團隊和企業(yè)。甚至小到一份匯報材料，不會糾結(jié)于細節(jié)問題，而是掌握脈絡(luò)、抓住重心和解決方向。

中層管理者需要為下屬指明清晰的方向，并告訴下屬任務(wù)中什么才是最重要的。下面是一個典型片斷。

經(jīng)理：我看過材料，該有的似乎都有了。但有個問題，客戶為何換現(xiàn)在的系統(tǒng)？

助理：上次和客戶談過，似乎也沒什么特別的理由，可能因為系統(tǒng)落伍吧。

經(jīng)理：他們系統(tǒng)時間不長，可能不是這個原因。還是要先弄清楚客戶為什么換，是不是為了進一步提高市場管理水平？如果這個推測正確的話，我們的匯報材料不應(yīng)該將重點落在如何更換上，而是圍繞如何提升市場管理水平為著眼點。你再圍繞這個中心跟進一下吧，我們的方案應(yīng)不同于其他公司。

為使自身具備這一要素，需要中層學而不輟，不斷開闊視野，具有對專業(yè)和相關(guān)領(lǐng)域的敏銳直覺和遠見卓識，并保持激情與活力。

授權(quán)還是命令？

現(xiàn)在的員工已然無法忍受千篇一律的工作，他們都是聚集在一起的聰明人，若事事僅聽領(lǐng)導指揮，不發(fā)揮主觀能動性進行思考，從個人的角度而言可能變成一個平庸的人，從企業(yè)的角度便是損失了重要的才智資源。

面對這種情況，需要挖掘員工潛能，強調(diào)鼓勵和激勵員工。但這其中往往會出現(xiàn)新的狀況，即員工為接受命令完成任務(wù)沒有多余的時間進行獨立思考，并發(fā)揮自己的創(chuàng)新潛能。因此，中層領(lǐng)導力的第二要素應(yīng)是授權(quán)給員工更多的空間進行思考與創(chuàng)新，在保障員工既得利益的前提下，授權(quán)給員工更多的空間進行思考與創(chuàng)新。

Google公司的做法是，允許工程師在20%的時間里（按8小時工作制計算相當于1.5小時），從事自己喜歡的項目或技術(shù)工作，這一制度一經(jīng)實施，就收到了意想不到的出色效果。因為有了20%可以自由支配的時間，許多擁有出色創(chuàng)意、但沒有時間付諸實施的工程師可以花費自己20%的時間，或者說服兩三個同事一起在這20%的時間內(nèi)完成某個出色創(chuàng)意的產(chǎn)品原型。而為使這一舉措更有效，需要給員工預(yù)先設(shè)定好工作的目標和框架，當然不要做過于細致的限制；需要給予員工足夠的信息和支持，建立一個互信互助的團隊。

不同于20世紀的管理培訓，現(xiàn)在許多優(yōu)秀的企業(yè)堅持推動領(lǐng)導力革新，他們旨在幫助中高層適應(yīng)瞬息萬變的環(huán)境，應(yīng)對更為多元化、更為開放的行業(yè)和組織環(huán)境，同時更期望以領(lǐng)導的轉(zhuǎn)變帶動整個企業(yè)邁向成功的轉(zhuǎn)變。